男人帮封面女郎大全:如何提供和接受績效回饋

如何提供和接受績效回饋

    大多數人都認為績效回饋的提供或接受將是一項消極的、令人不舒服的舉措。其實事實並非如此。通過各種回饋情況強化積極成就本身就是一種良好的習慣。

　　回饋實際上是一份禮物。提供回饋時，其主要動機就是使某一行為變得更好。帶有惡意的回饋幾乎沒有。回饋幫助人們理解其自我評價，並對那些影響自我評價的因素進行積極調整。當然，自我評價雖然不代表現實，但卻在人生中真實存在。知道了自我評價的存在，回饋接受人就可以對是否接受回饋作出選擇了。

　　你需要瞭解的事項

　　問：在最近一次績效評價中，我收到了一些回饋，我認為這些回饋沒有道理、歪曲了我的動機。處理這種情況的最好方法是什麼？

　　答：你收到的回饋可能來自一些對本次績效評價過程不滿的人，或一些沒有豐富實踐經驗的人。如果情況屬實，可以提問一些有針對性的問題，使他們更加清楚回饋的目的，並讓他們對你提出建議。例如，如果他們對你的評價是你最近的表現很差時，應該詢問是什麼給他們留下了這種印象，他們希望你下次應該怎麼做。你還可以解釋一下自己的方法，並請求他們認真考慮附加因素。例如，可能你的主張或議事日程在受眾圈內與別人的興趣大相徑庭（如銷售對市場行銷），也可能正在努力調整自己適應相互對立的力量（如削減成本和達到品質標準）。最後，如果你認為合適的話，可以告訴回饋人，他們的回饋對你造成的感受，以便他（她）有機會改變其回饋風格。

　　問：我發現與經理溝通非常困難，想讓她發現我的優點更是不易，我該怎麼做？

　　答：如果你與負責提供回饋的人關係緊張，你就會感到無法作出反應，自己受到了不公正待遇或處境很尷尬。在這種情況下，首先要對經理的批評表示感謝，並表示你會馬上考慮她的建議。在此期間可以多聽取同事或朋友的建議。請求在短期內繼續與經理溝通。

　　問：我的團隊成員中，有一位成員不願盡他該盡的義務，其他人對此頗有意見。要處理好這件事，最有效的方法是什麼？

　　答：儘早與這位不願盡義務的員工談話。重要的是向他表明這是你自己的回饋，不代表團隊的其他人。例如，用“我”的口氣與他談話，而不用“我們”的口氣談話。可以以“你認為這個團隊的工作怎樣？”的問題切入主題。這樣可以知道他的觀點，還可以獲得有價值的見解。接下來可以說“你是這個團隊中最重要的一員，擁有過硬的專業知識，但最近你好象很不快樂。你需要或希望談談嗎？”。首先要肯定他的成績，還要保護他不受攻擊。討論一下問題到底出在哪里，你希望怎樣改進目前的情況，你可以提供什麼幫助等。

　　問：我剛收到一些有關我的“360度回饋”，如果我不能與那些負責回饋的人面對面溝通，我如何才能得知我獲得某些回饋的原因？

　　答：“360度回饋”指的是一個公司內部的關鍵同事或“利益相關者”對一名員工的業績進行評價，並得出其他人對被評價者的業績進行評價的結果。這是一個單向過程，通常是在保密基礎上進行的。

　　面對面並不是“360度回饋”的理想結果，也不是任何有益回饋的理想結果。由於其過程是處於保密狀態，人們可以自由發表言論。“360度回饋”對被評價者的消極影響是，因是匿名評價，被評價者會感到很受挫；積極影響是，提供了其他人對被評價者的深刻認知，提高了被評價者改變其行為的意識。如果你需要更多地瞭解別人對你的評價，可以考慮通過不同的受眾獲得額外的回饋。在發出這類要求時，不能以發牢騷的方式請別人發表額外的深刻見解，哪怕是自我感覺受到了傷害，也不能那麼做。

　　問：我最近得到一個負責執行績效評價的管理職位，我知道這是一項非常有挑戰性的工作。我該如何做好這一工作？

　　答：遺憾的是，年度績效評價往往是人們接受有關其工作情況回饋的唯一時機。比較好的做法應該是使提供回饋和徵求回饋更加規律化，以便問題一出現就可以被解決。如果馬上要進行績效評價了，要確保你要熟悉被評價者的客觀目標。為支持你的回饋，要收集積極的或消極的具體實例。回饋中不能采信道聼塗説的消息。如果被評價者不善於接受，你的意見或建議也不能太極端。如果走了極端，就可能落入戒備誤區，導致績效評價草草結束。

　　該如何操作？

　　績效回饋的提供與接受是眾多專業溝通形式之一。回饋並不是一種抽象的、理論性的或有爭議的行為，而是一種非常個人化的行為，與被評價人的相關度很高。不幸的是，儘管我們都清楚積極鼓勵要比批評更能激發實際業績，但批評通常多於讚揚。

　　回饋是一種向被評價人傳輸別人對其評價的機制，向被評價人提供了評估其行為的機會，使他們可以考慮是否改變其行為，及對行為改變產生的結果進行反思。回饋涉及到雙方人員：一方是回饋提供方（評價者），另一方是回饋接受方（被評價者）。雙方都可以從對如何管理動態回饋的理解和學習中受益。

提供回饋

　　提供回饋並不是一項簡單的任務。如果你曾收到過毫無價值或不得體的回饋，提供回饋時就可能會喚起你一些不好的回憶。作為一個評價者，你必須做好準備。回饋過程對被評價者而言，應該是一種積極的，有啟發性的經歷，但如果你不熟悉這一過程，就很容易陷入相互批評和戒備的怪圈。

　　採取下面的一些重要步驟，就可以確保你的回饋有益並受歡迎：

　　充分準備。將時間和精力花在回饋準備的過程上；收集能說明你觀點的具體實例；一定要以讚揚和積極的回饋來進行有益的回饋。

　　發現合適的地點。確保回饋是在非常隱秘的地點進行，這樣，你在跟被評價人談話時就不會分心或受到干擾。要關掉手機，將辦公室電話提前設置為錄音電話，或委託別人管理你的電話。

　　確保被評價人已經做好了準備。如果你在執行一次績效評價，簡要告知被評價人，以便他（她）有個明確的預期。這經常貫穿於從指定活動開始到最後期限的整個過程中，但在回饋會議召開之前，要確保每一方都理解本次回饋的目的和界限。你可以讓被評價者為回饋會議做好準備，讓被評價人敍述完成的客觀目標及為此所做的工作；對別人對其評價發表自己的感受；列出為幫助他們更有效地提高績效而需要的發展需求或額外資源。

　　為回饋的順利進行創造一個能給予幫助和支持的環境。在你提供回饋之前，首先要確保被評價人能夠接受你的回饋；另外還要準備好或複印好各種相關的檔，留有足夠的時間，落實一個合適的地點，提供水或茶點。仔細設計你的溝通管道，以便被評價者能領悟你的觀點及你要討論的問題。如果你感到對方有戒備心理，要首先解決對方的心理問題。例如，你可以說，“我能感覺到你對這一回饋工作感到很不適應，我能為你做些能使你放鬆的事情嗎？”你可能還需要提供更進一步的保證，例如“我們今天所做的評論只有我們兩個人知道，沒有誰會說出去。”

　　要積極樂觀。以積極的回饋內容來證明你對某些績效進行了認真觀察和評估。然後傳輸有益的回饋，要認真考慮被評價者的可能反應，並投入全部精力對被評價者的可能反應作出回應。有益的回饋應該是一種描述性的回饋，而不是評估；應該關注行為的改變，而不是人的個性。例如，可以說“我已經注意到，最近你的工作量是超負荷了。”這句話要比“你很有進取心！”更有效。記住，你在說話時只代表你自己，要使用“我”來表達這是“我”自己的觀點，而不是團隊其他人的觀點。

　　在你主持回饋會議期間，請求別人對你進行回饋。即使這一工作很艱難，也可以成為一個構建溝通的橋樑和表達你學習願望的機會。

　　整個會議期間，一定要不忘讚譽。如果你向被評價者承諾了一些額外資源，允許被評價者更大程度地參與一個專案，或承諾對被評價者進行額外培訓，一定要在會議完成之後寫下來。

　　明示你希望看到的行為。不要問別人想問、而你自己還沒有做好充分準備的問題，要以身作則。推崇持續的回饋文化，而不是將問題推遲到績效評價時才去解決。

　　誠實的、好的回饋能促進良好的、開放的關係的建立。如果回饋不能被很好地溝通，問題就會越積越深，達到不可收拾的地步。為避免出現這種情況，應該形成“及時有益回饋”的文化，鼓勵員工養成發現問題解決問題的習慣，而不是任由問題發展成危機。儘管這種方法宣揚的是與別人相關的被動出擊風格，但如果鼓勵員工自由交流思想與創新方法，也能對利潤產生積極影響。

　　接受回饋

　　我們的行為反映了我們在這個世界上的角色定位。當我們的行為遭到批評或質疑時，就會感到自己受到了人身攻擊。當你收到你無法接受的回饋結果時，可以將其視為一個獲得更多別人對你評價資訊的機會。在某些情況下，回饋結果更多反映的可能是交付回饋結果的人存在的問題，而不是你本身存在的情況。不管怎樣，最好是先對評價者的回饋表示感謝，並向他們保證你會認真考慮別人的回饋。你也沒必要強迫自己全盤接受回饋結果，可以選擇繼續保持你認為正確的行為。

　　當你收到回饋結果的時候，要牢記下述幾條：

　　認真聽取意見。即使你感到受到了攻擊，也要壓制自己的衝動，直到等整個回饋會議結束後，再仔細反思，為自己辯護。認真聽聽別人的發言，避免打斷別人或急於下結論。積極聆聽的技巧非常有益。

　　提問題。要搞清楚什麼需要問，什麼該問。你有資格對回饋人作出回饋結果所援引的具體績效實例進行提問。如果氣氛緊張的話，可以採用一種更積極的方法。例如，可以問你的評價人更喜歡什麼樣的行為。

　　保持鎮靜。即使你感到很心煩，也要壓制自己要吵架的衝動。接受別人的回饋結果，並在近期內控制自己的情緒。保持鎮靜，並專注於回饋的其他方面。

　　記住，提供回饋也是一種很不舒服的經歷。當評價者認為你可以從他們的觀察中受益時，才提供回饋。要盡力以這種心態去接受，而不是抱著“以牙還牙”的態度去報復。

　　接受回饋協議中並沒有禁止你與評價者就績效進行談論的規定。例如，你可以要求評價者換一種處理方式。這表明你願意認真對待評價者的回饋。並向你的評價者表示感謝，感謝他們抽出時間、不嫌麻煩與你共用他們對你的評價。

　　應該避免的現象

　　陷入個人恩怨中

　　當實現客觀目標所採用的手段變成爭論的焦點時，回饋會議上就會產生個人衝突。這通常發生在單方或雙方都認為自己的做法正確並為其方法付出巨大精力之際。人們會非常固執，抵觸任何不同建議。應該通過建立融洽的關係避免出現這種情況。應該允許人們自由發表言論，表達希望真誠去理解其他不同觀點的願望，避免過早作出判斷或下結論。如果回饋會議偏離了軌道，就需要暫時終止討論，闡明最初目標。通過對目的進行再評價，你可以為傳達自己的價值和假設提供一個機會，並為回饋會議中的其他人提供了一個明確的框架。

　　你自己作出假設

　　對一個人的價值、動機或目的做出假設會迅速導致關係惡化。要避免出現這種情況，就必須確保每一位被評價者都有機會闡明自己的價值、動機或目的。不要假設你知道別人行為背後的動機。應該在回饋會議初期或在你提供的討論環境中給他們提供解釋的機會。例如，可以問這樣的公開問題，“你在陳述時希望表達什麼？”。透過對方的回答，你就可以洞察對方的思考和行為方式，並從中獲得有用的資訊。

　　拒絕承認存在的問題

　　如果情況開始失控了，要勇敢承認這個事實。通過暴露你自己的弱點和謙卑，你會取得別人的信任，重新構建融洽的關係。