富阳和鼎铜业待遇:多脑并用显神通——决策艺术

一、打开思维的空间，打开选择的空间
在古代的言情小说中不乏描述这样的情景，大家闺秀，二八佳人，平时大门不出，二门不迈，专攻女工，琴棋书画，自命不凡。春暖花开，阖家外出踏青，偶遇公子哥之类，口中念念有词，看似斯文，便一见钟情，私订终身，山盟海誓，以身相许，以为找到了真正的意中人。多是一年半载，意中人另有新欢，抛弃佳人。佳人悲痛欲绝，甚至命赴黄泉。
这种现象被称为“二八佳人悲剧”。
在中国传统观念中，总是把责任全部推到公子哥身上。这实际上是不公平的。真正的原因应该是：二八佳人平时见识太少，没有见过真正高素质的人才，即便春游碰上几个，由于选择范围太小，很难做出正确的选择。
我们把这种在做决策时，只限于把选择范围定的很小，思维空间很小的决策方式称为“霍布森”选择。
霍布森是英国伦敦郊区的一位商人，他饲养了很多马匹，建造一个很大的马圈。他卖马价格很低，而且允许买主随意挑选。但他的大马圈只留了一个门，通常是一些体力不强、竞争力不强的马被一些强壮的排挤到门口。普通买主还往往习惯于在门口附近进行挑选，特别是那些只是为了完成上级任务的买主，更是不愿意到里面进行挑选，因为里面存在着许多不定因素和风险。结果是那些素质较低的劣等马匹很容易被选中。
一个单位在引进人才，上重点项目时，如果不注意扩大视野，打开思维的空间，还是习惯于采用传统的思路，习惯于在熟悉的地方、熟悉的人群中进行选择，“瘸子里面挑将军”，也是典型的霍布森选择。
不打开思维空间，不打开选择空间，就不会有高质量的决策。
避免霍布森选择的方法：
1、关注外部
   在做决策时一定要关注外部，可以是单位外部，城市外部，甚至是外国。
传统管理中的领导关注的重点是单位内部，如内部组织结构、内部日常秩序、内部人员考勤等，主要研究单位内部的日常管理。
现代管理中的领导关注的重点是单位外部的变化，要及时根据大环境的变化制定相应的对策。
内部的日常管理应该交给专门的管理人员去做。
2、关注外人
在选择和招聘人才时，不要局限于本单位的人才，要根据工作要求扩大到单位以外更大的范围去选择，要把真正合适的人选放到合适的位置上。
在现有所熟悉的人群中“瘸子里面挑将军”，很可能会把一个不称职的人放在一个很不合适的位置上，造成本人工作力不从心，单位工作又不能按计划发展的双输的局面。
3、关注外脑
外脑——别人的大脑。
内脑——自己的大脑。
应该学会善于借助别人的知识和智慧，即外脑来帮助决策。
外脑可以是下级，可以是技术人员，甚至可以是单位以外的人员。谁对要诀断的事情熟悉，能出主意，对决策有好处，都可以成为参谋，成为外脑。
4、关注外行
       在传统的管理中，特别强调领导要成为内行。在现代社会中要提高竞争力，关注本行业的信息固然重要，但只懂本行业的知识，只知道本行业的信息将越来越不利于社会的竞争。现代管理要求决策者不仅要知道本行业的知识和信息，也要知道一些外行业的，特别是相关行业的知识和信息。这将大大有助于自己的决策自己的决策质量。
没有大量的相关知识和信息作后盾，决策者的眼界就不会开阔，思路就不可能打开，也不可能做出高质量的决策。
5、关注外地
   随着信息技术的发展和应用，以前那种认为本地化可以节约时间，节约费用的思维方式已经过时。在选择合作伙伴时可以更多地选择外地的实体，机构。这样可能更容易做到优势互补。
总之，我们强调要避免霍布森选择，要打开思维的空间，打开选择的空间，强调的主要是思路，不是一成不变的东西。目的是提醒大家注意，在做决策时要有意识地扩大资源半径，而资源应该包括各种资源。
二、排出标准的顺序
决策的重点是选择，选择就要有一个标准，而标准可能是多样的，必须排出他们的优先顺序。
从某种意义上讲，决策并不难，但如何对众多的标准进行取舍，如何对众多的标准进行排序则是决策者面临的一大难题。
一个老例子：
在茫茫的大海上，一个男人划着一条独木舟，独木舟容量有限，只能再承载一个人。
四周发现落水者，前面是儿子，左面是妻子，右面是母亲。
为了未来，应该救儿子。为爱情，则要救妻子。为孝道，就去就母亲。
现在需要对三种救人方案进行选择，如果犹豫不决，则大家共同等死。
所以，决策需要选择，选择需要理智，需要牺牲某些方面的利益，因此有时是痛苦的。
选择有时会进入一个困境，称为“布里丹困境”。犹豫不决、都想兼顾、最终毫无结果的选择称为“布里丹选择”。
布里丹选择：
布里丹的驴在沙漠中行走，饥饿难耐。突然发现左右两块草地，就跑到左边准备吃，但觉得右边那块比左边大，就跑到右边。又看看左边的草好像比右边的更绿一些，就又跑回左边，但觉得右边的还是比左边的好一些，于是就又跑到右边。结果是俄着肚子跑来跑去，总下不了决心，最终竟饿死在两块草地之间。
在实际工作中，当需要对重大问题作决策时，有些单位的主要决策人由于不懂得需要对多种标准排序，必须进行选择和取舍的道理，总想兼顾一切，平衡来平衡去，迟迟下不了决心，结果丧失机遇。
布里丹选择给我们的启发是：在做决策、尤其是在对重大的问题做决策时，必须要理智，必须要有一个明确的价值取向，必须要有一个明确的标准排序。在进行标准排序后，能兼顾的尽量兼顾，实在不能兼顾时只能保证最重要的，牺牲次要的。
在进行重大决策时，决策者手中掌握的资源总是有限的。
三、结果导向
无论作什么样的决策，一定要目的明确，知道想要什么样的结果。要紧扣目的、结果这样一个主题。
一般认为领导要注重结果，下级只讲完成任务，这是不全面的。应该尽量让下级在完成任务的同时知道要达到的结果，这样可以把任务完成的更好。
在传统的管理工作中，当领导作出决策后，为达到目的，会给下级制定许多必须完成的目标，再规定许多下级必须要执行的程序。管的很死，不允许下级越雷池一步。结果可能是下级任务也完成了，目标也实现了，但由于大环境的变化，完成的任务已经无用了，还极有可能成为了大包袱。这样的教训并不少。
    现代管理注重结果，要求上级领导要学会放风筝，只在大局上进行协调，最大限度的调动下级的积极性，充分发挥下级的主观能动性，
为下级放更大的权力，留下更大的空间，使下级可以自主地、创造性地去开展工作。
四、及时制定对策
决策四大要素：目的、目标、途径、对策。
它们的关系是：
要达到一定目的，就要制定一些为达到目的而要实现的目标，然后选择为实现目标所需要的途径，并且还要根据实施过程中具体情况变化及时制定相应的对策，保证决策意图的实现 。
当实施过程中出现问题时，首先考虑修改的应该是对策，因为对策就是要根据不同的情况变化及时进行修改的。当修改对策不能解决问题时，才要考虑改变途径。当改变途径仍不能解决问题时，可能问题已经比较严重了，则必须考虑修改目标了。改变目标可能会造成一定的损失，不要轻易去改变。如果改变目标也不行，则只能说明决策存在重大失误，就要考虑放弃了。但要注意：不到迫不得已，不要放弃目的。
要注意目标与目的的相对关系：对小系统来说是目的，相对大系统来说可能只是个目标。短时间看是目的，从长远看可能只是个目标。
做决策的顺序为：
为达到目的——提出目标——选择途径——制定对策
它们之间的关系为：
    对策保途径、途径保目标、目标保目的。
修订决策的顺序为：
修改对策——改变途径——改变目标——放弃目的
这种修改顺序的好处是不会影响政策的连续性，不至于因为一些枝节问题而推翻整个大方案，有利于维护主要决策人的权威和形象。
重要理念：目标没有目的重要。
为达到目的可以推翻以前提出的目标，也可以重新提出新的目标。许多情况下一开始大家的积极性比较高，容易提出一些不切合实际的高指标，经过项目的实施，大家的逐渐变得面对现实，修改后的指标就会更加切实可行。
目标没有目的重要的另一重意思是：目标是为目的服务的。现实中努力实现了目但无任何实际意义的例子很多。
在做决策时一定要注意避免决策的僵化，一定要留有足够的弹性空间。一定要预定出应对突发事件的紧急预案，也就是应对突发事件的紧急对策。
五、多脑并用
1、左脑思维与右脑思维
传统决策中两种常见的错误方式：
    一种方式是组织一群人反复论证，不把可能出现的问题都罗列清楚，并逐一拿出解决方案后就不进行决策。
另一种方式是由主要领导拍脑袋，仅靠主要领导人的智慧、经验、胆识、魄力、特别是主要领导的意志来对重要的事件进行决策。   
第一种方式又称为“左脑思维法”。第二种方式称为“右脑思维法”。
现代管理趋向于在对重大问题进行决策时，不但要邀请多层次的有关人员——“外脑”来帮助决策，还要结合“右脑”和“左脑”两种思维方式进行决策。
    左脑思维的优势是逻辑推理和科学计算，要求以科学的数据、详细的信息、严格地逻辑推理做基础。倾向于理科式的思维方式。
右脑思维法的最大优势是知觉、悟性。有时可以透过现象一下子抓住本质。倾向于文科式的思维方式。
人们随着年龄的增长，随着所从事行业知识的增加，其感觉、知觉也会越来越敏锐。实际上，“知觉”的后盾是大量的知识和经验。在一个重大工程和重大项目最后拍板时，决策人的胆略、气魄、知觉、意志往往起到主要作用。往往会有一个潜在的声音在催促拍板人下决心。可以这样说，决策的基础阶段要靠详细数据、信息、可行性分析作基础，但在拍板阶段，决策人的知觉是至关重要的，而且越是处在逆境中，越是当承受巨大压力时，越是要靠知觉来做决断。
现代管理要求快速决断，如果完全采用左脑思维方式，要求将基础信息全部收集齐再做决策，既不现实也无必要，不但会耗费大量的时间和精力，还可能会丧失决策的最佳时机。而经验加感觉、知觉的右脑思维方式反倒可能会抢抓到最佳机遇。
2、内脑思维与外脑思维
广义地讲，外脑是指参谋群，是智囊群，是负责出谋划策的。内脑是指决策决断群，是负责拍板定案的。即：外脑出主意，内脑做决断。
外脑一定要多，要多征求一些意见和方案，这样可以广开思路。有些领导人喜欢找一个师爷式的高参专为自己当参谋，由于任何人的知识、思路都有一定的局限性，加之任何人都会有自己的个人爱好，结果往往导致高参的思路和意图成了决策者的意见。
3、 外脑与内脑的分工
(1) 外脑出谋，内脑决断，优势互补。
在传统管理中推崇领袖人物，要求领导人要多谋善断，谋断合一。现代管理的思路是要把谋更多地交给外脑，而内脑主要主要负责做决断，
(2)  外脑要多，内脑要少
外脑多，就是要具备足够的广泛性、代表性。
内脑少，便于统一意见，利于快速决断。
(3)  先用外脑，后用内脑——先谋后断。
(4)  外脑发散，内脑收敛——民主集中。
外脑作参谋，出主意，可以充分发挥思维力，想象力，甚至会出一些离奇的，非常不切合实际的主意。但内脑要始终想到追求的目的和结果，要想到现实性，可行性。
(5)  外脑管建议，内脑担责任。
这一点一定要引起重视。
外脑的任务是出主意供内脑选择，可以不负责地想一通，不负责地发表一通高论，无论他的地位有多高，名气有多大，但不负任何责任。当某个决策出现失误，说这是某某专家，某某领导出的主意是毫无用处的。一定要清楚地认识到：最终决策只能由内脑做出，这是内脑的职责，是要承担责任的。
一个人什么时候是外脑，什么时候是内脑，要视具体情况而定。当需要为别人出谋划策时，自己的角色就是外脑。当需要承担责任时自己的角色就是内脑。
面向上级，当上级要对某些重大问题进行决策时，下级一般起外脑作用。而在自己负责的事务范围内，自己要承担责任时，自己就是内脑。
六、西蒙理论
西蒙是第一位研究工商管理而获得诺贝尔奖的人。
西蒙认为：一个企业家为了赢得决策时机，不能完全靠信息、论证、计算等定量的东西，不要追求完全理想化的所谓“最优决策”，因为最优决策要靠大量地数据、信息作依据，还要进行大量的计算和分析。要花费大量的时间和精力。主要用的是左脑思维那一套。经常会丧失机遇。应该把最优决策的目标降低，不要等所有的信息都收集齐了再来决策，而是在收集到一定的信息后，在某些信息还不知道的情况下，凭借主要决策人的、灵感、猜测、胆略、气魄、决心等右脑思维方式来抓紧时间进行决策，称为“次优决策”。
因此，正确的决策方法应该是追求“次优决策”而不是“最优决策”。
次优决策又称为“满意决策”，以达到满意为标准。
次优决策也称为“务实决策”，可以赢得最佳决策时机。
“最优决策”主要靠左脑思维方式进行决策。
“次优决策”靠左脑思维加上右脑思维方式进行决策，要求决策人既要做到心中有数，又要有胆略和魄力。
七、思维系统化
在思维方式上一定要系统化，要具有时间、空间的概念。
1、由大看小
   传统上我们习惯于在内部抓典型，例如要看国家的形势怎样，就派几个考察组到全国各地去考察，总结发展经验，抓几个好的样板，在全国进行推广。这样的结果是总在自己内部比，越比成绩越大，越比越满足。
具体到一个单位也是一样。
在经济全球化的今天，应该把我们国家放到世界这个大环境中去比，这样才能发现自己的不足，就会发现外面有许多好的东西，好的经验值得学习。
一个单位到底发展怎样，不能光跟自己以前比，要跟外部的同类相比，要扩大相比的范围，把自己看作小，把外部看作大。这样才能找出不足，看准自己的发展方向。
2、从长看短
   长——长远发展目标。
   短——现实的目标，任务。
   在做一件事情时，一定要把短期行为放到单位的长远发展目标中统一考虑。
3、由负看正
    正——有利的一面。
    负——不利的一面。
    我们在做决策时为了把项目尽快争取下来，往往会有意地夸大项目本身的好处。对项目所带来的负面效应往往考虑的很少，甚至不提。更有甚者，如果有下级提出反对意见，上级可能会认为他态度不积极。这方面的教训是深刻的。
    在做重大项目决策时，应该一方面论证有利的一面，一方面论证不利的一面。然后进行综合的平衡。
如果正、负效益相抵，则就意味着该项目不宜立即上马，需要进行进一步的论证。
4、由外看内
   有时站在外部立场上来评判本单位可以使思路更加开阔。
八、新思维
1、直线思维害死人
越……越……。容易走极端。
2、逆向思维妙处多
总是随大流，总是跟在别人后面跑，不会有大的成功，还有可能在竞争中被淘汰。注意开发自己定特色、发挥自己的长处，进行逆向思维，只要运用得当，就有可能在激烈的竞争中占有一席之地。