诸暨五泄风景区地址:绩效管理中存在的问题及其对策_中国论文下载中心_企业研究论文_工商管理论文_管理学论文

绩效管理中存在的问题及其对策
  [ 09-08-17 08:48:00 ]    作者：黄建中    编辑：studa090420     -
　　论文关键词:绩效考核 绩效管理 问题 对策 
　　论文摘 要： 目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、 职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这 些问题的对策。 
　　 
　　绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团 队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。 目 前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作 些探讨。 
　　 
　　一、 目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 
　　 
　　（一）存在的问题 
　　1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的 绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组 织绩效与员工绩效充分结合。 
　　 目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 
　　2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由 于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。 
　　绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。 
　　3.绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个 考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形 式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄 现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差 错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。 
　　4.绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完 全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免 下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个 中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们 在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所 处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一 个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。 
　　5.考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见 不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。 其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考 评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据 心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的 降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工 作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达 不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。
　　6.没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业 建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自 己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业 的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定 和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。 
　　绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己 的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。 
　　7.缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考 评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在 的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。 
　　一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。 
　　 
　　 （二）问题的原因 
　　这些问题产生的主要原因有三： 
　　1.管理基础薄弱。国有企业管理上的弊病积习难返,缺乏市场意识与危机感，企业内部 管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目 标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定 了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩 效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。 
　　2.缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问 题。据国家人事部一项调查表明，1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。 人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管 理手段单一落后，所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司也面临同 样的问题，公司没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，对于先进的管理理 论，特别是绩效管理理论知之不多，不够系统。 
　　3.建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考 核的核心问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管 理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提 升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所 发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有 引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进 的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依 据和工具。这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目 中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。

　　二、绩效考核体系构建的对策 
　　 
　　1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织 绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计 组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部 门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：（1）以“百分制”记分汇总考 核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考 核等级。先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。 然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效 考核得分×部门绩效“调节系数”。（2）部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门 负 责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调 节系数”为1.5, 其他人员的“调节系数”为1.2; 合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节 系数”为0.6, 其他人员的“调节系数”为0.8。  转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net