金融危机对我国实体经济的影响——（1）冰冻三尺非一日之寒

发表日期：2009-3-14

 

金融危机对我国实体经济的影响——（1）冰冻三尺非一日之寒 金融危机对我国实体经济的影响 （1）冰冻三尺非一日之寒  2008年9月10日，从美国雷曼兄弟第三季度巨亏39亿，德意志银行无意收购雷曼伊始，美国刮来的金融飓风迅速席卷全球。以美国房价下滑为导火索的次贷危机，引发银行破产等金融业及其他相关行业一系列多米诺骨牌效应，迅速使世界上任何一个国家都难以独善其身。“冰冻三尺非一日之寒”。其实美国几年前就已“破产了”，人均欠债之高，令明白的人不敢想像。2008年末美国次贷引起的经济危机在整个世界范围内迅速蔓延。欧美经济衰退、消费能力下降，通货紧缩，引发整个国际市场的动荡。 可问题在于，为什么过去我们认为遥远的美国发生的波澜不会影响我们，今天却在我国掀起了这么大的巨浪？为什么我们从未听说过的次贷危机却引发了多米诺骨牌效应，我国企业倒下一大片？为什么大洋彼岸的金融危机却对我国实体经济影响如此巨大？究竟是谁惹的祸？ 在上世纪70年代，全球化的舞步就已经悄然踱起，当时亚洲四小龙的经济在短期内迅猛发展，并取得很大的经济和社会成就，同时也展现出低成本的代工优势，这让西方为之一振，刮目相看。这为后来我国能够迅速成为新的全球代工制造基地起到了积极的铺垫作用。 到了上世纪80年代，和平与发展成为全球的共同理念和主题。这时候，我国也自上而下推开了厚重的国门，招商引资一时间成为各级政府部门的工作之重，“请进来”体现出我们强烈的发展愿望和学习热情，迎宾曲取代东方红，并响彻神州大地。在持续升温的第三次科学技术革命带来的信息化和生产力空前提升的推动下，东方人的肯干、勤劳和朴实彰显无遗，世界加工厂逐步形成，所有的这一切极大拉近了中国与世界各地在时间和空间上的距离。 据国家统计局统计， 2004-2007年，年均货物和服务净出口对中国GDP增长的贡献率为18.2%。其中大部分看起来欣欣向荣的外贸型企业，其实已经沦为全球经济集团的一个加工部门而已。尽管世界是平的，但是世界前进的脚步却不是那么平坦和温和，世界上没有永远直线上升的需求，有的只是螺旋式上升或波浪式进步的格调，2007年末，世界经济不可避免地放缓了增长的脚步。我们的很多企业一下子感受到了经济衰退的寒意。 现实的残酷总比想象的来得快、来得猛。2008年初，美国经济已到衰退边缘，世界经济增长趋势放缓已成定局。4月初，国际货币基金组织(IMF)调低了世界经济预测，认为全球经济的增长率为3.7%，比2007年放慢1.2%，其中美国增长1.5%，放慢0.7%。2008年第一季度中国出口增长率为21.4%，比2007年同期和下半年分别回落了6.4%和0.8%。广交会一直被誉为“上帝为中国留下的一扇窗”。可2008年这个窗口只开了一个小小的缝，商务部数据统计显示，截至2008年4月18日，服装、纺织品出口只成交了15%。 我们今天是不是还固守“走自己的路，让别人说去吧的理念”？过去犯了错误，今天我们不能再犯，不要用一个错误去掩盖另外一个错误。

 

金融危机对我国实体经济的影响——（2）“严冬”来袭，行业酝酿

发表日期：2009-3-14

 

金融危机对我国实体经济的影响——（2）“严冬”来袭，行业酝酿大洗牌 金融危机对我国实体经济的影响  （2）“严冬”来袭，行业酝酿大洗牌  目前，真可谓是忽如一夜冬风来，金融危机一方面导致很多企业倒闭，另一方面也提供了行业重组洗牌的机会。代表危机的魔鬼已经到来，但同时，代表机遇的天使也在不远处招手，真可谓危机是危险也是机遇，其实任何事物都有正反两面，市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规律，洗掉了更多经营或管理差的企业，对于坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，很多企业都是在危机中成长起来的。在上世纪30年代的全球经济大萧条后，成就了壳牌、沃尔玛这样的行业巨头，当年的亚洲金融危机致使韩国的大宇倒闭、但成就了现代、三星、LG。可见，危机总是会与机遇并存，每次危机过后都很快会使一些企业成长为行业巨头，其实，企业应在危机的环境里勇于正视自身的优势与劣势，在危机中寻找新的发展机会，只要我们积极应对、增强体质、做好打艰苦战的准备，苦练“内功”，提高我们的产品竞争力与制造竞争力，对外主动出击寻找新的生存和发展机会，通过内修外炼，我们就能够在市场上取得有利的位置并获取进一步的发展。 危巢之下，安有完卵？是的，低迷的全球市场肯定会把一些企业带向深渊，却又可能为另外一些企业敞开充满机遇的大门。那些堪称伟大的企业总是以其在哀鸿遍野中独树一帜的经历向世人证明，深重的危机从来都会催生新的技术，产生新的供给和需求。同样，对于那些能够熬过冬日的中国企业来说，困境恰恰意味着某一个产业的重新洗牌。凤凰涅磐后才能重生，由于市场的全面萎缩，资金链的断裂，束手无策的企业将相继倒下——这对勇于革新、成功转型的企业而言，不只是少了很多竞争对手，还完全有可能在这一轮金融海啸推动的产业洗牌中脱颖而出，成为各行各业的领军者。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。  1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。到1998年，三星电子负债170多亿美元，几乎是公司净资产的3倍，面临破产的威胁；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元(按当时的汇率计算合2.13亿美元)，金融危机将三星逼进了生死时刻。然而到2004年，三星电子却实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元；2005年更是以719亿美元的销售额位居全球第39位。同时，三星品牌开始发力，品牌价值从2000年的52亿美元(43位)，2001年的64亿美元(42位)，2002年的83亿美元（34位），到2003年的108亿美元（25位），2005年更是以150亿美元的品牌价值名列第20位，从而一举超越SONY公司品牌（108亿美元排名第28位）。 三星不仅在当年的金融危机的大洗牌中活了下来，而且活得很好。是什么样的原因呢？ 第一，数字化战略在亚洲金融危机中，三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直到1999年，李健熙与尹钟龙才借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。 第二，全新的品牌战略及清晰的品牌定位在亚洲金融危机之前，三星还是一个低端消费电子制造商，拥有一大把的品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp，这些品牌使消费者眼花缭乱、无所适从。三星公司新任总裁李健熙看到了数字化浪潮的到来，提出了“新经营运动”，重组了企业的产业结构，制定了新的品牌发展战略。三星的品牌战略明确指出：砍掉其它品牌只保留“三星”品牌，把“三星”打造成为家喻户晓的核心强势品牌，而且要使产品的品牌成为创新和高品质、时尚的代名词。新品牌战略的核心就是修改品牌识别，使品牌识别与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，改变品牌在消费者心目中的印象。从1988年汉城奥运会开始，三星加大品牌形象的投入，品牌营销每年投入达数亿美元，最终，三星的品牌价值在2006年超过索尼达168亿美元。 第三，赢在执行力任何正确的战略都要靠人去执行。为了做到这一点，三星公司组建了一个品牌战略团队，负责公司的品牌管理。三星的每一个活动、每一个战略、每一次推广等都得到了有力的执行。没有这些具体的活动与执行，也就不可能成就今日的三星。