中国管理咨询业的盈利模式

在未来十年中，中国管理咨询行业需求将以十倍的速度增加，２０１０年，中国管理咨询行业的有效需求总额达到１００亿美元。一个１００亿美元的产业，中国的企业将凭什么来演绎自己的一出封疆史记？

　　一、中国管理咨询业的核心能力

　　管理咨询业属于第三产业，它的发展是伴随中国一代民营企业的兴起共同成长的，管理理论的输出，经营常识的导入是前期大部分管理咨询需求的实质，企业政治化的生态，合格职业经理人阶层的大量缺失是咨询师具有存在价值的前提。而这个客户群正在变迁：随着各产业的成熟，竞争格局基本形成造就一大批大企业，其运营越来越规范化，其所使用的职业经理人在来源与素质上越来越与咨询师群体同质，甚至在某种意义上讲，近几年入行的咨询师群体普遍素质要低于职业经理人。应该说伴随着第一代咨询师（李肃、包政教授等人）成长的那批企业（如北汽福田、中外运、华为、TCL等）的企业问题解决的需求已经大大超出了目前国内咨询公司的实力，国内咨询公司只能在创意、广告、推广、技能、培训等方面充当企业客户的资源和劳务，企业客户的管理水平，解决问题的深度、精度已超出了绝大多数咨询师的能力。
　　世界咨询师：全球最大的管理咨询（培训）平台
　　经过一段时间管理咨询项目的操作经验的沉淀，不少咨询机构已经意识到这个行业是个挑战性与艰难性并存、机遇与基础兼具的行业，它容不得半点虚假，需要的是专家的学识与专业的精神，开阔的视野与严谨的分析。我们可以将此归结为信息力、逻辑力与变革力，正是这三大能力成就了麦肯锡、科尔尼、罗兰贝络、埃森哲等巨头的咨询神话。当年罗兰贝格为德隆系提供咨询服务时，事实上，几乎在德隆系涉足的任何一个行业包括屯河西红柿红色产业、湘火炬汽配产业、徐工工程机械产业等，罗兰贝格都可以瞬间拿出全世界每个犄角旮旯的详尽数据和统计分析结论，不能不说这种信息力对企业极具震撼效果。
　　俗话说得好，台上一分钟，台下十年功，在这种信息力的光环背后，蕴含着跨国管理咨询公司长期以来的行业案例积累和坚持不懈的行业研究投资。
　　麦肯锡也是秉承信息力先行的路数，尽管坐拥全球主要经济体的长期数据资源，在试图开展中国的目标行业咨询业务之前，先投资组建行业研究团队，数年如一日坚持采集研究并向企业免费提供基础数据，这种高举高打的气势导致企业家最终没有不就范的可能。
　　反观本土管理咨询公司，全球信息能力的差距已是不争的事实，在本土信息能力上，知识管理和数据管理普遍落后，大量咨询公司也就估到了合伙人可以浏览过往案例，还要把电脑的网络断掉、可移动存取设备接口拔除以最原始的手从而防止信息外泄。


再看逻辑力，逻辑力说的是管理思想和系统实施工具。西方企业管理思想是在长期市场经济环境中、随着企业的不断成长逐渐完善形成的。细观西方企业的成长和企业管理思想的演变历程，从１９００年代的直线部室制发育到１９２０年代的通用汽车实务理论和事业部制，从点状产业思维、战略思维、组织思维、人力资源、企业文化到有系统化思维的平衡计分卡等，现代管理思想的诞生也不过百年历史，依然处于百花齐放、百家争鸣的战国时代，日本式的管理思想、美国式的管理思想、西欧式的管理思想和港台式的管理思想难有高下之分。有企业质感和企业管理实践经验的人都知道，空谈管理没有意义，实践效果才是硬道理，管理是管人的，人是活在社会中的，因此企业管理思想一定要根植于本土文化的系统思想，中国本土文化博大精深，并且具备独步全球的系统观，中国式的管理思想和管理工具体系的诞生是历史的必然。
　　在改革开放之初的全民崇洋心态和管理经验缺乏的状况下，跨国咨询公司和部分西化的本土咨询公司，简单照搬西方管理思想和管理工具，确实可以赢得一时的市场，但是归根到底，创新中国式的管理思想和管理工具才是硬道理。
　　管理思想的形成和管理工具体系的完善非一朝一夕之功，简单地轻视西方管理思想和管理工具体系的完整性和逻辑性绝对是一个常识性错误。举个例子，当年某管理咨询项目竞标，某本土咨询公司派出几位实践经验相当丰富的资深大腕，IBM则派出一个二十岁出头的小姑娘，几位资深合伙人挑灯夜战忙建议书，小姑娘根据客户大致需求发出几封邮件寻求公司后台的支持，怡然自得逛街吃火锅去了。第二天一早，大腕们连夜商讨的成果和小姑娘轻松装配的报告，在思想上难分伯仲，在表达形式上IBM竟然略胜一筹。
　　因此，在逻辑力上，跨国咨询公司确实有其独到之处，本土咨询公司在逻辑力上存在分化倾向，一类是号称学院派的，其实就是全盘西化派，一帮手无寸铁的MBA穷书生把西方管理工具奉为经典，背个滚瓜烂熟，立足于与跨国咨询公司同质化竞争，尤其在不太需要全球信息能力的咨询领域，降低客户期望值，把推动客户管理变革提升变成了为客户提供劳务外包，公司变成了报告生产线，缺乏自主思想，这种本土咨询公司并无真正的发展空间。另一类本土咨询公司虽然有着原创的系统管理思想，但缺乏精细的产品和逻辑一致的工具体系，恰好比中医抓药，药不治病药方治病，面临产品体系建设的重大难关需要攻克。
　　最后看变革力，咨询公司的三大核心能力中首推变革力。跨国咨询公司向来以变革力著称，初进中国也是践行动大手术的传统。典型例子就是麦肯锡给实达和康佳做的咨询，不可谓不认真、不可谓不深刻，但是结果事与愿违。究其原因，中国企业太不成熟、产业太不成熟、生存环境太过动荡，导致老革命遇到了新问题。进一步看，变革力的核心是变革创意能力和变革推动能力，创意能力离不开对企业内部和外部环境的深刻认识，跨国咨询公司尽管有着大量的本土员工，但是秉承其公司的所谓正统咨询理念，在创意过程中对环境往往看不到，即使看到了又往往不认同，因此其创意往往离谱；而在变革推动上，对错综复杂的中国企业内部生态又往往过于轻视，导致变革基本基于自身的品牌强势，流于轻率，招致利益受损者的顽强抵抗，最后不了了之。

本土咨询公司尽管自身品牌弱势，在变革力上反而有大展身手的舞台，但是话说回来，本土咨询公司要想真正具有变革力，必须要有对咨询价值的深刻理解和不懈追求。在这方面，卖报告的咨询公司，追求的是投入产出比，讲求快进快出，不可能有任何作为；个体户平台的野人公司，良莠不齐，个人能力封顶，难成气侯。目前中国也隐约能见到几个以客户价值为导向的咨询公司，但恶劣的生存环境下，一旦遇到业务量膨胀的急速车道，没有几个企业能挺住赚快钱的诱惑。

　　二、混乱的中国管理咨询业需要大公司来引领

　　中国管理咨询行业目前是一个鱼龙混杂，社会关注度、名誉度极低的行业，基本上没有进入主流经济圈和主流社会，咨询师还没有成为一个值得尊重的社会角色。其根本原因在于还没有出现大企业。任何一个行业的健康发展，取得社会关注、地位和价值，都一定需要大企业的引领。需要大企业来建立规则、标准和秩序，需要大企业来唤醒潜在的需求。这一点在学理上，在产业史上都早已得到了证明，不需要啰嗦。
　　咨询业还没有出现真正大公司的主要原因有三点：
　　首先，这行业没有真正的企业家。没有把咨询当产品、当产业、当事业做的人。其背后的逻辑就是在咨询这样一个以智力为资源的行业中，主要的从业人员来源为教授、学者、职业经理人、学生等人群。共同特点是好为人师，基本上都没有企业家潜质和企业家精神。匠人心态、当顾问的心态、当生意做的心态、当谋生手段的心态是主流，另外还有理想主义的取向、行走江湖的取向等，唯独缺的是把咨询公司当公司办的心态；
　　其次，行业内的组织管理实践目前为止还没有找到有效的大规模聚合高端人才的方法。根本原因在于知识型员工从本质上是自我雇佣的，公司不能做成真正意义的合伙制，不能解决产权问题，成熟的合作者一定选择单干。另一层面，初级员工却毫无单独生存能力，但由于大多数咨询公司的非正规化运作（无劳动合同，无系统培养），在出师之前毫无安全感可言。能力处于中间的员工更惨，项目挣钱时被雇员化，项目没挣钱时被合伙化，总之是在希望与失望之间游走，直至彻底失望。于是公司化运作的一些公司规模可以做到很大，但聚合不了高端人才，是依靠较窄的产品线生存；组织化运作的一些公司也能够聚合起一批人才，但解决不了思想高度问题，满足不了客户深层次需求；有思想高度的一些公司可以让顾客肃然起敬，但解决不了其本身的人力资源整合问题。咨询公司自身不能组织化，不能处于战略状态和管理状态，这不能不说是对自身和客户的一种讽刺；因此，咨询业内人员流动、团队出走、公司分化重级的频率恐怕是其他行业少有的。企业客户购买咨询服务不是冲着管理咨询公司，而是冲着咨询师团队而来这种现象即是最显化的表现；

第三，解决不了产品标准化与个性化的分寸把握问题，除了在技术层面可以标准化的人力资源领域外，基本上不存在标准化的产品。更进一步说，甚至不存在符合客户真正需求的咨询产品，客户企业需要解决的是问题，如生存、发展速度、管理效率等。咨询公司提供的是专科药方，如战略、组织、人力资源、文化、营销等等。从这一点说，不少咨询企业从根子上而言就是卖报告的，不少客户企业在购买咨询服务的起点上就注定了企业数量足够多，企业的问题足够多，不少问题依靠企业自身无法解决，另一方面，中国足够大，做咨询的人流派足够多，于是一次次不断主动上当，期望、失望交替。直至逼得不少老板疯狂学习或者久病成医。
　　由于以上原因，虽然中国企业有着极大的对外智力资源的需求，但并没有发育出咨询大公司。目前号称过亿的收入的咨询公司就已经可以自称规模最大了，但比起客户企业的规模，其实应该汗颜，如果不解决企业家、公司机制、可放量复制的规模化产品，大型咨询公司就永远不会出现。更为严峻的是这种局面如果不能打破，还会进一步紧缩市场需求，给行业带来巨大灾难。世界咨询师

　　三、中国管理咨询行业大公司成长的新兴市场基础

　　中国管理咨询业虽然错过了一轮起飞的机会，值得欣喜的是新的一批民营企业真正成长起来了，多处在所谓后发产业，即行业发展水平比起家电、服装、食品饮料等已经发育充分的行业在成熟度、经营手法、管理思维上落后若干年的行业，大多为零部件工业品、家装业，农机业等大众不熟悉，社会关注度不高的行业。他们所面临的问题是家电等产业内的企业５年前甚至１０年前所已经经历过的，这种管理咨询需求我们把它命名为二次创业，即在解决了抓住一次创业机会，完成生存积累，甚至得到资本市场认可，拿到钱，上了市之后，可以喘口气，从容思考未来如何健康地可持续发展问题。二次创业企业所面临的，除了按照德鲁克实务理论系统解读环境和市场，完成战略思考和战略落地的资源和组织安排之外，更需要完成从老板权威到组织理性建立的转变，要综合利用信息系统和文化两个手段管理水平推到一个相对自觉的状态。仔细了解会发现，这类企业所面临问题的最大特征是综合症，不是哪个单方面出的问题，而是企业组织起来的基本原则要系统重组修正，不止是发展思路要清晰落地问题，还有现有团队能力、利益结构制约问题，还有老板对自身的扬弃和团队再造的文化冲突问题，还包括大量的管理技术问题。这是中国管理咨询的第二次机会，谁能够抓住这波次需求，完成自身的组织化和企业化建设，谁就有可能发育了或者说承接得住为稳定的大企业提供深化、细化服务的能力。而国内有一批咨询师在１０年前开始进入咨询领域，已经经受过充分的问题洗礼和历练，他们基本能够把握、界定此类客户所面临的问题，能够给出系统的框架式解决方案，并可以依靠多年练就的企业政治生态把握能力与企业溶为一体去推动解决方案的落地执行。另一方面，中国的先发产业的成型大企业中存在一大批在企业发展历程经过成功的洗礼，在管理技术上精深甚至有着与国际咨询公司合作并学习的经历的职业经理人，这两批人才如果能够结合，就有可能系统解决这批企业所面临的难题。
中国咨询公司还有一次机会在于所服务企业的资本方和管理层的普遍性分离，按照德鲁克的说法，当资本方很难退出时，如美国的养老基金控制上市公司３０%~４０%股份的时候，事实上它已经没有办法退出了，因此，只能负起股东责任，只能强化董事会职责。在这个意义上，财务监控职能落实于独立的会计师事务所，每年出财务审计报告。既然财务要审计，经营管理要不要审计，可能更需要。所以在资本方的强势干预下，会不会出现对企业进行年度经营管理审计的需求，并且由独立的第三方，即管理咨询公司来完成，我个人认为在逻辑上是可能的。但会计师事务所的地位据说是资本方和企业管理层经过了几十年的斗争后得以确立的，至今为止，美国也没有大规模的此类咨询业务出现，中国就会出现？况且即便这类需求出现，是不是会成为规范运作的外资咨询公司的发展契机而本土咨询公司只能望而兴叹，其可能性极大，但是如果现在就专注于服务资本，以组织化企业化的形式打磨此类需求的产品、工具、方法论，等待东风起，依靠积淀下来的品牌和能力大规模放量，一举成为大企业。这种可能性还是存在的。　　
　　因此，中国管理咨询行业产生大企业具备雄厚的市场基础，这种情况下，别管你是否喜欢，管理咨询大公司的产生都是历史的必然。世界咨询师
　　
　　四、中国原创管理思想诞生是本土管理咨询大公司的立身之本
　　
　　管理学的诞生和发展是上世纪的一件大事，因此片面化形而上学地理解管理思想，生搬硬套西方管理理论是极端错误的，管理学大师中的大师彼得德鲁克说过，只有根植在本土文化中的管理思想才是真正有实践意义的管理思想。　　
　　目前绝大多数管理咨询公司都有挟洋自重的毛病，这是大错特错的。　　
　　管理学是系统科学，以中国文化为代表的东方文化一直以系统观独步天下，因此，只有把全球的管理实践经验和东方传统文化相结合，建立中国式的管理思想和系统工具才能建立差别化的竞争能力，才能成长起中国本土咨询大公司。
　　
　　五、合理的应对策略分析
　
　　１、内部发展战略　　
　　（１）建立完备的知识管理系统，达到内部员工知识共享的目的，这样可以提高效率，但同时也要注意加强知识安全管理，以免知识泄露。　　
　　（２）建立起正确的客户服务观，形成长期稳定的合作关系，并提供差异化服务，对面临不同需求的客户提供不同的服务方式和服务内容等。　　
　　（３）整理并完成属于中国本土的产品、工具和方法论，并强调其逻辑性和体系化。　　
　　（４）专注核心业务，培养核心竞争力，在业内形成差异化优势，同时还应不断研究新的增长点，新的市场需求，持续创新，树立科学的发展观，坚持以人为本、统筹兼顾的理念，把相关措施落实到企业运行的各个层面。
（５）注重提高国内咨询公司职工的素质，培养一丝不苟、精益求精的作风。建立企业的经营网络并实行人员属地化。
　　
　　２、根据内部发展战略分析外部营销战略：　　
　　（１）目标市场。关注后发行业，尤其随着中国产业经济的发展真逐渐形成竞争力的产业，同时关注传统产业中寻求创新模式突围的企业，故而发展中的中小企业将成为咨询业随之一同起飞的契机。　　
　　（２）品牌推广。品牌的建立与培养，是咨询公司发展策略中要考虑的问题之一。品牌形成是一个漫长的培养和积累的过程。任何品牌都不是自封的，而是经过各方检验、认可才能形成。一个有着悠久历史、丰富案例、优秀人才的咨询公司更加能够得到大众的青睐和信任。但是同任何其他的服务一样，品牌的建立不但要靠良好的服务质量，更要靠大理的市场推广。目前，管理咨询在中国还是一个新鲜事物，很多企业寻求咨询的意识并不强，本土咨询公司开展业务时，面临的艰巨任务是既要启动管理咨询市场，又要在有限的市场中寻找客户。因此，咨询公司进行品牌推广的过程，是以客户为核心，以推广管理理念为先导进行的。通过对企业宣传咨询公司的管理理念和方法论，使得这些潜在的客户认识到咨询公司的实力和水平。
　　（３）战略联盟。随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要坟也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到，自上世纪８０年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司发展战略的重要手段，通常采用以下几种形式：非正式网络、结构公网络、直接的公司间协定、特定项目联合、跨国联盟。　　
　　（４）购并与整合。在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常状况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高。购并，是指企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标，而整合通常伴随在购并之后，对企业内部的各种资源和业务组合进行调整，毫无疑问，通过合并与收购可以使公司获得快速地增长和扩充。
　　
　　安盛咨询中国区总裁李刚的一番话对中国管理咨询公司如何规范自己，如何成长壮大更有启发意义。他说：咨询公司就是头脑公司，最要紧是广纳英才，最忌讳的是急功近利，最困难的是树立卓而不凡的品牌，最可耻的是捞一票就走人的短期行为。一流人才创造一流事业，没有人才则一事无成。永远要比客户想得更多、更深、更远，像忠诚于自己一样忠诚于客户，求贤才若饥渴，视信誉如生命，才能最终赢得客户，在强手如林的竞争中独树一帜。