偶看新闻广州大渔餐饮有限公司:做企业，不能不懂节奏（第1页）
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 06:12:28
日期：2011-11-16 22:06 来源：价值中国 作者：荆泽峰 阅读：753次
读罢案例，可能大家都在为这个酷6版的“战略性裁员”而唏嘘和不平。依稀记得当年，也曾经有过这么一家IT企业，采取的是差不多一样的手法，还引起了一场“企业到底是不是家”的大讨论。
然而，冷静下来想想，如果你是陈天桥，又当如何？
公司做到这个份上，其实已经没有抉择----盛大的这个“战略性裁员”，或者叫“灭门式裁员”，其深层次的原因倒还真的未必是“相煎”或是权力斗争，而主要的压力肯定是来自于投资者和资本市场。面对这种大亏损、低收入、翻盘无望的局面，盛大只能选择壮士断腕，压缩业务成本，先快速止血，再图良策。
作为一家企业，投资必然有赢有亏，做赢的继续投入，做不赢的压缩、砍掉、卖掉，这其实也是GE、华润的成功经验，只是我们只关注它们如何“数一数二”，而没有看到“孔雀的屁股”而已。酷6的做法，只要合法合规，我想是无可厚非的。但我们要深入思考的是，一家在IT内容领域有丰富经验、资金实力雄厚的专业投资者，一家中国视频网站领域的后起之秀，已经跻身行业前四，这样的两家企业的结合，为什么会演绎出这样的悲剧？
笔者认为，两企业的合作走到今天这一步，不能完全用外部市场、竞争压力之类的说法作理由，事实上，盛大和酷6的决策层对这次并购的失败应当负有直接责任。最关键的问题在于，两个企业都没有把握好企业的发展节奏，急功近利，踏错拍子，招招出错，最后的结局自然是满盘皆输。
作为企业家，一个非常重要的素养就是设计、控制企业的发展节奏，使之与外部市场的节奏、竞争对手的节奏、自身资源投入的节奏保持协调，实现富有韵律感的发展，令企业在恰当的时候做恰当的事，而且要把事做到位。过去，我们在企业的研究中更多地关注了一些策略原则性的东西，比如“数一数二”、“群策群力”、“产融结合”，而往往忽略了一些隐性的东西，即：什么时候应当做到数一数二、什么时候可以产融结合。
这个软性的学问，叫做把握企业的节奏。
以酷6的发展为例，我们复盘分析，至少有关键的五步没有踏准节奏，导致处处被动，基本上处于“打盲拳”的局面。
首先，在创业初期，酷6没有把握好发展窗口，没有做好关键资源的规划、导入和管控。
创建初期，酷6虽然较56、六间房、优酷、土豆要晚，但晚并非全是劣势，可以采用对标和跟随的策略，逐步缩小与竞争对手的差距。在这个阶段，最核心的目标是融资，融到足量的资金，确保业务的正常运转，而要做到这一步，需要在品牌、商业模式、融资方案、融资团队等方面做很多精心的策划工作，而酷6在这方面的运作显然不成功，融资数量较主要的竞争对手少得多，这就必然导致资金链紧张，企业每天都处在生存的威胁之下，不但不能静下心来搞运营，逐步缩小与领跑梯队的差距，反而让对手把差距越拉越大，最终，不得不选择被盛大收购。
从这一步上说，要圈钱，却没有拿出令投资者热血澎湃的故事和表现，酷6做得不积极、不策略、不专业，丧失了对持续发展第一资源的控制，不得不“为柴米而嫁”，为后续的悲剧埋下了伏笔。
其次，关于盛大、酷6双方合作的目标、意义与价值，自始至终是各谈各的曲子，没有找到符合双方利益和运作模式的契合点。
酷6的目标很单纯，被收购就是获得资金谋求继续发展，但并不想改变自己的发展方向、业务模式，换句话说，你盛大给钱，其他的由我酷6来做。而盛大的“门槛”也很精，我在我的业务中增加视频这一块，而买单呢，由资本市场来。至于双方融合之后，酷6应该如何发展，如何与盛大的业务相匹配，如何在视频市场上逐步提升竞争力和市场位次，后续的新战略如何展开，时间结点、资源投入、风险管控如何做，从现在的市场表现来看，应该说，没有想，
读罢案例，可能大家都在为这个酷6版的“战略性裁员”而唏嘘和不平。依稀记得当年，也曾经有过这么一家IT企业，采取的是差不多一样的手法，还引起了一场“企业到底是不是家”的大讨论。
然而，冷静下来想想，如果你是陈天桥，又当如何？
公司做到这个份上，其实已经没有抉择----盛大的这个“战略性裁员”，或者叫“灭门式裁员”，其深层次的原因倒还真的未必是“相煎”或是权力斗争，而主要的压力肯定是来自于投资者和资本市场。面对这种大亏损、低收入、翻盘无望的局面，盛大只能选择壮士断腕，压缩业务成本，先快速止血，再图良策。
作为一家企业，投资必然有赢有亏，做赢的继续投入，做不赢的压缩、砍掉、卖掉，这其实也是GE、华润的成功经验，只是我们只关注它们如何“数一数二”，而没有看到“孔雀的屁股”而已。酷6的做法，只要合法合规，我想是无可厚非的。但我们要深入思考的是，一家在IT内容领域有丰富经验、资金实力雄厚的专业投资者，一家中国视频网站领域的后起之秀，已经跻身行业前四，这样的两家企业的结合，为什么会演绎出这样的悲剧？
笔者认为，两企业的合作走到今天这一步，不能完全用外部市场、竞争压力之类的说法作理由，事实上，盛大和酷6的决策层对这次并购的失败应当负有直接责任。最关键的问题在于，两个企业都没有把握好企业的发展节奏，急功近利，踏错拍子，招招出错，最后的结局自然是满盘皆输。
作为企业家，一个非常重要的素养就是设计、控制企业的发展节奏，使之与外部市场的节奏、竞争对手的节奏、自身资源投入的节奏保持协调，实现富有韵律感的发展，令企业在恰当的时候做恰当的事，而且要把事做到位。过去，我们在企业的研究中更多地关注了一些策略原则性的东西，比如“数一数二”、“群策群力”、“产融结合”，而往往忽略了一些隐性的东西，即：什么时候应当做到数一数二、什么时候可以产融结合。
这个软性的学问，叫做把握企业的节奏。
以酷6的发展为例，我们复盘分析，至少有关键的五步没有踏准节奏，导致处处被动，基本上处于“打盲拳”的局面。
首先，在创业初期，酷6没有把握好发展窗口，没有做好关键资源的规划、导入和管控。
创建初期，酷6虽然较56、六间房、优酷、土豆要晚，但晚并非全是劣势，可以采用对标和跟随的策略，逐步缩小与竞争对手的差距。在这个阶段，最核心的目标是融资，融到足量的资金，确保业务的正常运转，而要做到这一步，需要在品牌、商业模式、融资方案、融资团队等方面做很多精心的策划工作，而酷6在这方面的运作显然不成功，融资数量较主要的竞争对手少得多，这就必然导致资金链紧张，企业每天都处在生存的威胁之下，不但不能静下心来搞运营，逐步缩小与领跑梯队的差距，反而让对手把差距越拉越大，最终，不得不选择被盛大收购。
从这一步上说，要圈钱，却没有拿出令投资者热血澎湃的故事和表现，酷6做得不积极、不策略、不专业，丧失了对持续发展第一资源的控制，不得不“为柴米而嫁”，为后续的悲剧埋下了伏笔。
其次，关于盛大、酷6双方合作的目标、意义与价值，自始至终是各谈各的曲子，没有找到符合双方利益和运作模式的契合点。
酷6的目标很单纯，被收购就是获得资金谋求继续发展，但并不想改变自己的发展方向、业务模式，换句话说，你盛大给钱，其他的由我酷6来做。而盛大的“门槛”也很精，我在我的业务中增加视频这一块，而买单呢，由资本市场来。至于双方融合之后，酷6应该如何发展，如何与盛大的业务相匹配，如何在视频市场上逐步提升竞争力和市场位次，后续的新战略如何展开，时间结点、资源投入、风险管控如何做，从现在的市场表现来看，应该说，没有想，
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