偶看新闻丁香煤污病:用简约化管理 消除大企业病
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 05:38:07
用简约化管理 消除大企业病
作者:刘持金 时间: 2011年12月01日
在对现有组织架构不动大手术的前提下，通过引入“简约”的理念，使公司管理层回到聚焦重点的轨道上来。
问：我是一家中国500强企业的总经理，公司经历了持续增长的发展阶段，年度销售额过500亿元，全国职工有2万多人。针对企业出现的低效和人员臃肿，最近我考虑推行“简约化管理”。请问，“简约化管理”是否能消除大企业出现的一些问题？
答：简约化管理，实际上是对一个庞大的组织机构进行“瘦身”，而这里的瘦身不一定是从字面意义上理解的裁员或削减部门等。它更多的是在对现有组织架构不动大手术的前提下，通过引入“简约”的理念，使公司管理层回到聚焦重点、“抓大放小”的轨道上来。具体讲，这包涵四个层次的问题：
（1）产品（或服务）简约化 。公司生产的产品（或提供的服务）带给客户的价值是否是简单明了，甚至一目了然？换句话说，公司的销售人员是否能用一句话把自己的产品描述清楚？还是需要用一大段话描述之后客户才能有所开窍？这个问题的背后，反映出企业从对市场需求的理解、新产品研发，到市场营销、销售和客服部门等是否已经染上大企业病，不再那么聚焦，不再那么“活在客户的血液里”。 看看近几年的惠普公司，从对移动互联网的犹豫不决，到收购WebOS操作系统的误判，再到推出自己的平版电脑的“大而全”，步步都在表明它已经无法回答一个简单的问题：客户到底需要什么？不是苹果太强大，而是“大企业”的惯性，让他们无法再轻松地去理解一些基本的问题。
（2）业务流程简约化。从收到一个客户投诉电话，到把问题彻底解决并让客户满意地给自己打分，大概需要几小时、几天，甚或几个月。从一个普遍看好的产品创意方案的提出，到争取到资金和团队落实，大概花费公司3周还是3个月甚至更长时间……一家保持创业精神的大公司，决不会容忍那些冠冕堂皇的所谓“流程”、“合规”、“统一认识”等等官僚借口来造成这种拖延。这些曾经有价值的流程经过一段时间，公司必须加以清理和审视，否则各式各样的流程积累地越来越多，公司会在不知不觉中失去活力。
（3）组织决策的简约化。作为公司CEO，哪些事项是必须经过你的手的，哪些你仅保留否决权或知情权，哪些应当完全由他人做主并承担责任？除了最高领导层，大企业内部各个层次都被赋予了（或隐含了）许多决策权。一家位列《财富》世界500强的中国能源公司有100多万员工，如果说集团是母公司，那么它的直属二级企业（“子公司”）有几十家，三级企业（“孙子公司”）几百家，四级企业（“重孙子公司”）上千家。为了实现资金集中管理，减少腐败行为，集团公司的一个部门的审批权可以直接影响到孙子和重孙子公司的项目申请，而且审批周期长达半年以上。许多三级和四级企业是直接参与市场竞争的，这样的审批决策过程根本无法跟上市场变化的脚步，下属公司几乎必需在集团旁边开设办事处！企业做大后，必须关注组织决策流程的简化。复杂化是自然形成的，而简约化需要敏锐的眼光和强有力的领导力来实现。
（4）沟通的简约化。翻开你公司的战略规划报告，看看有多少页？是几十页还是上百页？对于整个公司的结构，从公司最高层开始，能否用一两页纸写成，用三五句话说完？中层和基层领导是否也能做到如此简约的表述？关键业务流程的描述、企业文化的描述能否简约到几句话说完？您作为CEO，平时是如何发号施令的？是靠红头文件加会议，还是靠“打太极拳”式的磨合沟通？
当然，不同性质的事情，针对不同的下属，沟通的方式应当不一样。然而，整个企业如果都是靠大会、小会，还有炫丽的信息化OA系统来实现沟通，那么您的企业基本上已进入“大企业病”重症期。一个重要的改变办法，是从公司最高层做起，改变沟通方式，加大口头沟通、电话和视频会议，限定文字沟通篇幅（比如，不超过半页纸），限定会议时长（比如，小会15分钟，大会半小时）。对那些惯用冗长PPT图表开会的人，要求他们先3分钟“裸讲”一遍纲要。
编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目内容。如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家是泛太平洋管理研究中心（www.ppmi.com.cn）的刘持金。泛太平洋管理研究中心长期致力于企业管理咨询和定制化管理培训设计工作，刘持金现任泛太平洋管理研究中心总裁、中国国家行政学院兼职教授，具有多年的跨国公司高层
日常业务要规范，企业才能变强盛
流程化管理介绍http://zk8854.blog.163.com/blog/static/12084118200827541561/
流程化管理介绍（1）
业务流程是杆秤，管理水平上面称。日常业务要规范，企业才能变强盛
什么是流程？
所谓流程是指为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动。流程实际上是企业的内部法规。
流程有什么用？
流程可以体现出一件工作中先做什么,后做什么，以及每一项具体任务是由谁来做，实现人与事的完美结合。每件事的工作程序与标准的确定可以使员工从知道“如何做”到“如何更有效地做”，从而保证企业运行的效率，提升企业的执行力与整体竞争力。
流程的关键问题是什么？
以顾客为导向。现代企业面临外部环境的巨大挑战主要来自于三C：顾客
（Customer）、变化（Change）和竞争（Competent）.而竞争在很大程度上表现为对顾客的争取。一家极具竞争力的企业，必然会充分满足顾客的需求，因此，以顾客为导向就成为流程设计要遵循的最基本原则。
流程怎么管理与实施？
所有流程绘制完后,应装订成册,并下发给公司的各个部门遵照执行.在管理和实施的过程中,应该注意以下几点:
1. 企业的所有业务，都要尽可能以流程的方式进行组织，减少直线等级控制带来的官僚主义低效益，并通过组织扁平化来提升企业内部的平等。
2. 凡是跨部门和岗位的工作，都必须梳理成业务流程来管理，并明确界定每一个部门和岗位在特定流程中的义务和责任，直接用流程来协调和衔接部门和岗位角色之间的行为活动。
3. 在企业内部，每一个人都要有流程意识，并自觉地把企业发展目标的实现所要完成的工作通过流程方式来承担，以减少浪费。
4. 必须让企业相应主管人员直接对流程和流程结果负责，而不是对单个下属人员的工作成效负责，以避免完整的流程被块块管理所割裂。
5. 必须按照业务流程的要求设定岗位，对于特定岗位角色所承担的流程个数要尽可能减少。尤其要避免让一个人承担多个流程中的活动，但却在每一个流程中又只承担很少一点活动的情况发生。否则，不同流程的要求之间发生冲突，导致流程活动的延误，必然会影响企业组织运行的整体效果。
6. 必须按照流程来制定奖惩激励措施，即针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩，避免在激励形式上与流程管理方式相矛盾，以使每个岗位角色都高度关注自己工作的最终目标和效果，而不是把自己的活动本身当作目的。
7. 最大限度地消除等级控制，尤其是要避免在企业组织内部具有特殊地位的人，跨流程瞎指挥而导致流程运转的混乱。
制造企业如何应用协同软件创造价值的？
行业: 制造
供应商:用友软件股份有限公司
方案正文:
“我们通过A6协同打通内外，沟通更加顺畅了。”
--上海裕科集团信息部部长 官勇
应用背景
今天，中国正在成为世界制造业的中心，中国的制造业企业正面临着更加激烈的市场竞争，加快企业的信息化进程成为迅速提高企业核心竞争力的重中之重。据专家预测，中国制造业将会越来越多地应用IT产品，尤其是基于组织管理的协同应用产品。
上海裕科（集团）有限公司（以下简称“上海裕科”）是一家以漆包线生产为主体产业的集团型企业，创立于1986年，下辖六家全资子公司，拥有270多亩的现代工业生产基地，是国内最大的专业电磁线生产商之一，其主要产品“裕生牌”漆包线被评为“上海市名牌产品”“上海市著名商标”，其下属企业被评为“上海市百户重点工商企业”。
当以信息革命为主要内涵的新经济出现时，上海裕科意识到依靠目前的传统手段进行信息管理，无法使企业各环节的信息数据及时沟通、适时共享，不仅降低了效率，也为企业增加了不必要的成本。如何实现组织管理信息化，从而提升企业整体运营效率，快速适应行业竞争环境，纵横整合企业产业链，最终提高在制造行业的核心竞争力成为上海裕科的重要战略困惑。
客户需求
国制造业形态的复杂性决定解决方案的差异性，这就需要协同管理软件厂商提供的不仅仅是产品，而是更加全面的解决方案和服务。上海裕科就此对七八家协同管理软件进行大规模选型，最终与用友致远正式签约，启动用友致远A6协同管理软件（企业版）。
上海裕科曾经置疑协同管理软件到底能为企业带来多少根本改变呢？为了切实帮助上海裕科全面、客观、准确地了解和理解协同的理念、技术、产品和应用领域，消除概念误区，解决企业困惑，用友致远经实地考证，找到上海裕科信息化管理的症结：
1. 管理信息难对称的问题
团与工厂相隔几公里，集团在市区，工厂分布在郊区，长期以来，上海裕科偏重的是自身产能、财务、资金等内部资源整合，而相对忽视集团与工厂、子公司上下游之间有效的信息交换和监管。这就出现了集团与工厂、子公司之间信息缺少统一的接口和规范，导致企业内部的管理信息流经常出现“阻塞”、“断流”等现象。
2. 协同组织行为的问题
因为没有跨部门的协同工作，依靠传统的手工处理或个别部门电脑处理，生产、采购、销售等跟踪反馈结果成级数递减；各项目、各区域的信息处理分散，浪费大量的人力、物力、时间。
3. 工作流标准化的问题
比如，未能形成工作流模型，对各种事务的过程不能进行统一管理，导致不能及时监控生产领料等情况，不能为采购部门决策者提供有效的采购依据。
解决方案
经过对制造业企业的深入研究，用友致远采用“中体西用”自主创新的协同应用管理思想，针对上海裕科现阶段所面临的管理问题，配合企业战略发展，帮助上海裕科大力推行协同应用系统，解决上海裕科跨组织流程的重组，实现动态团队的协同管理；解决供应链的固定流程应用问题，实现固定流程的标准化管理。项目启动同时，上海裕科对其现有组织结构以及管理模式进行了同步调整，并对岗位和人员的权责进行了细化，利用协同管理软件确定了主要业务流程的关键岗位。
用友致远A6协同管理软件在上海裕科主要实现了工作流程、远程审批、文档管理三大应用。
1. 协同工作流程
由于上海裕科的企业特性，需要与子公司和分布在地区的销售各点交互信息，共同完成某一项目，因此，协调管理费用非常高。通过A6协同应用系统很好的把需要多点确认的流程，通过系统固化下来，大幅减少沟通成本，同时给多个分子公司以及集团之间提供高效、良性的协同信息平台，以达到信息交互和文件共享，满足了上海裕科多部门、多合作单位的组织现状。
现在上海裕科由原来传统的手工纸张化作业流程，替代为以整个集团实现信息化工作流程的效果，用友致远A6协同管理软件已经成为上海裕科固定流程应用必不可少的支持系统。
2. 远程审批
上海裕科业务主管和销售成员经常会出差，由于地域的关系，相关的数据信息主要采用基于人工传递、电话、E-mail的形式，造成外出人员与公司人员的信息不能同步共享。因此，在产品销售过程中，经常造成时间的拖延，信息不能及时互动。基于A6协同管理软件先进的可扩展性对等网络技术的应用让上海裕科能充分利用移动性的优势，改变电子邮件单一的信息沟通、无过程监督、非集中共享的工作缺陷，将即时通讯工具、协作区空间有机的组织与结合，实现内外部资源有效整合，降低管理成本。
通过用友致远A6协同管理软件的成功应用，扩展对等网络完成安全、高效的信息交换，合理调配供应链资源，集成上海裕科内外的各种应用，更好地实现并行运作，提高了上海裕科跨组织、跨地域审批的快速响应能力。上海裕科已改变OUTLOOK的工作习惯，实现电子流转、电子签名、数字认证等远程审批，成为解决组织内部信息对称的最好应用，大大提高了流程柔性管理的工作运营效率。
3. 知识管理
文档管理是架构在用友致远A6协同应用系统的信息分类和知识管理，提供多层次、多角度的文档共享需求，允许企业在任何地点和时间张贴、存储和创建文档并共享信息。并将不同等级的文档赋予不同权限的人。更重要的是为每个员工提供一个个性化的知识信息门户，在这个个性化的门户中，积累自己门户知识，并与大家共享自己的经验和知识。
上海裕科通实现了内部和外部的信息互通互联，通过文档管理，建立了集团、子公司、内部各部门之间的分级共享、集中管理的知识管理模式，全面增强人员的技能素质和协同工作能力，进而提高上海裕科整体的竞争能力。
客户收益
从2005年正式启动用友致远A6协同管理软件以来，上海裕科建设了统一有效的信息共享、协同交流平台，可以明显看到：
拥有了柔性管理组织支持；
固化标准业务流程；
通过A6协同管理系统，降低组织管理成本；
基于协同工作的记录管理、有效监控人和事的流程、状态、结果，为降低企业运营成本提供有力依据；
帮助领导随时了解员工的工作进度、库存量，听取人员汇报，安排工作日程等，提升高层领导的决策能力；
现在上海裕科及其子公司（如上海预生特种线材公司）的所有信息管理流程，以及生产流程，公文流转都通过A6协同应用系统解决，上线率达到70%以上。
用上海裕科的话说“裕科管理模式的建设并不是一锤定音之后就无可变更的事情，随着时间的推移、社会的演进以及企业经营实际情况的变化，裕科管理模式还应作一些适时的调整，以便适应企业不断发展的需要。”那么，随需应变的用友致远A6协同应用将承载企业的管理思想、企业文化、发展战略的变化，力助上海裕科一臂之力，使其快速适应中国乃至国际竞争环境，提高企业核心竞争力，最终实现“创卓越品质、立百年裕科”。
时间:2006-08-03 15:48:47 次数:369次
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作者:刘持金 时间: 2011年12月01日
在对现有组织架构不动大手术的前提下，通过引入“简约”的理念，使公司管理层回到聚焦重点的轨道上来。
问：我是一家中国500强企业的总经理，公司经历了持续增长的发展阶段，年度销售额过500亿元，全国职工有2万多人。针对企业出现的低效和人员臃肿，最近我考虑推行“简约化管理”。请问，“简约化管理”是否能消除大企业出现的一些问题？
答：简约化管理，实际上是对一个庞大的组织机构进行“瘦身”，而这里的瘦身不一定是从字面意义上理解的裁员或削减部门等。它更多的是在对现有组织架构不动大手术的前提下，通过引入“简约”的理念，使公司管理层回到聚焦重点、“抓大放小”的轨道上来。具体讲，这包涵四个层次的问题：
（1）产品（或服务）简约化 。公司生产的产品（或提供的服务）带给客户的价值是否是简单明了，甚至一目了然？换句话说，公司的销售人员是否能用一句话把自己的产品描述清楚？还是需要用一大段话描述之后客户才能有所开窍？这个问题的背后，反映出企业从对市场需求的理解、新产品研发，到市场营销、销售和客服部门等是否已经染上大企业病，不再那么聚焦，不再那么“活在客户的血液里”。 看看近几年的惠普公司，从对移动互联网的犹豫不决，到收购WebOS操作系统的误判，再到推出自己的平版电脑的“大而全”，步步都在表明它已经无法回答一个简单的问题：客户到底需要什么？不是苹果太强大，而是“大企业”的惯性，让他们无法再轻松地去理解一些基本的问题。
（2）业务流程简约化。从收到一个客户投诉电话，到把问题彻底解决并让客户满意地给自己打分，大概需要几小时、几天，甚或几个月。从一个普遍看好的产品创意方案的提出，到争取到资金和团队落实，大概花费公司3周还是3个月甚至更长时间……一家保持创业精神的大公司，决不会容忍那些冠冕堂皇的所谓“流程”、“合规”、“统一认识”等等官僚借口来造成这种拖延。这些曾经有价值的流程经过一段时间，公司必须加以清理和审视，否则各式各样的流程积累地越来越多，公司会在不知不觉中失去活力。
（3）组织决策的简约化。作为公司CEO，哪些事项是必须经过你的手的，哪些你仅保留否决权或知情权，哪些应当完全由他人做主并承担责任？除了最高领导层，大企业内部各个层次都被赋予了（或隐含了）许多决策权。一家位列《财富》世界500强的中国能源公司有100多万员工，如果说集团是母公司，那么它的直属二级企业（“子公司”）有几十家，三级企业（“孙子公司”）几百家，四级企业（“重孙子公司”）上千家。为了实现资金集中管理，减少腐败行为，集团公司的一个部门的审批权可以直接影响到孙子和重孙子公司的项目申请，而且审批周期长达半年以上。许多三级和四级企业是直接参与市场竞争的，这样的审批决策过程根本无法跟上市场变化的脚步，下属公司几乎必需在集团旁边开设办事处！企业做大后，必须关注组织决策流程的简化。复杂化是自然形成的，而简约化需要敏锐的眼光和强有力的领导力来实现。
（4）沟通的简约化。翻开你公司的战略规划报告，看看有多少页？是几十页还是上百页？对于整个公司的结构，从公司最高层开始，能否用一两页纸写成，用三五句话说完？中层和基层领导是否也能做到如此简约的表述？关键业务流程的描述、企业文化的描述能否简约到几句话说完？您作为CEO，平时是如何发号施令的？是靠红头文件加会议，还是靠“打太极拳”式的磨合沟通？
当然，不同性质的事情，针对不同的下属，沟通的方式应当不一样。然而，整个企业如果都是靠大会、小会，还有炫丽的信息化OA系统来实现沟通，那么您的企业基本上已进入“大企业病”重症期。一个重要的改变办法，是从公司最高层做起，改变沟通方式，加大口头沟通、电话和视频会议，限定文字沟通篇幅（比如，不超过半页纸），限定会议时长（比如，小会15分钟，大会半小时）。对那些惯用冗长PPT图表开会的人，要求他们先3分钟“裸讲”一遍纲要。
编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目内容。如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家是泛太平洋管理研究中心（www.ppmi.com.cn）的刘持金。泛太平洋管理研究中心长期致力于企业管理咨询和定制化管理培训设计工作，刘持金现任泛太平洋管理研究中心总裁、中国国家行政学院兼职教授，具有多年的跨国公司高层
日常业务要规范，企业才能变强盛
流程化管理介绍http://zk8854.blog.163.com/blog/static/12084118200827541561/
流程化管理介绍（1）
业务流程是杆秤，管理水平上面称。日常业务要规范，企业才能变强盛
什么是流程？
所谓流程是指为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动。流程实际上是企业的内部法规。
流程有什么用？
流程可以体现出一件工作中先做什么,后做什么，以及每一项具体任务是由谁来做，实现人与事的完美结合。每件事的工作程序与标准的确定可以使员工从知道“如何做”到“如何更有效地做”，从而保证企业运行的效率，提升企业的执行力与整体竞争力。
流程的关键问题是什么？
以顾客为导向。现代企业面临外部环境的巨大挑战主要来自于三C：顾客
（Customer）、变化（Change）和竞争（Competent）.而竞争在很大程度上表现为对顾客的争取。一家极具竞争力的企业，必然会充分满足顾客的需求，因此，以顾客为导向就成为流程设计要遵循的最基本原则。
流程怎么管理与实施？
所有流程绘制完后,应装订成册,并下发给公司的各个部门遵照执行.在管理和实施的过程中,应该注意以下几点:
1. 企业的所有业务，都要尽可能以流程的方式进行组织，减少直线等级控制带来的官僚主义低效益，并通过组织扁平化来提升企业内部的平等。
2. 凡是跨部门和岗位的工作，都必须梳理成业务流程来管理，并明确界定每一个部门和岗位在特定流程中的义务和责任，直接用流程来协调和衔接部门和岗位角色之间的行为活动。
3. 在企业内部，每一个人都要有流程意识，并自觉地把企业发展目标的实现所要完成的工作通过流程方式来承担，以减少浪费。
4. 必须让企业相应主管人员直接对流程和流程结果负责，而不是对单个下属人员的工作成效负责，以避免完整的流程被块块管理所割裂。
5. 必须按照业务流程的要求设定岗位，对于特定岗位角色所承担的流程个数要尽可能减少。尤其要避免让一个人承担多个流程中的活动，但却在每一个流程中又只承担很少一点活动的情况发生。否则，不同流程的要求之间发生冲突，导致流程活动的延误，必然会影响企业组织运行的整体效果。
6. 必须按照流程来制定奖惩激励措施，即针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩，避免在激励形式上与流程管理方式相矛盾，以使每个岗位角色都高度关注自己工作的最终目标和效果，而不是把自己的活动本身当作目的。
7. 最大限度地消除等级控制，尤其是要避免在企业组织内部具有特殊地位的人，跨流程瞎指挥而导致流程运转的混乱。
制造企业如何应用协同软件创造价值的？
行业: 制造
供应商:用友软件股份有限公司
方案正文:
“我们通过A6协同打通内外，沟通更加顺畅了。”
--上海裕科集团信息部部长 官勇
应用背景
今天，中国正在成为世界制造业的中心，中国的制造业企业正面临着更加激烈的市场竞争，加快企业的信息化进程成为迅速提高企业核心竞争力的重中之重。据专家预测，中国制造业将会越来越多地应用IT产品，尤其是基于组织管理的协同应用产品。
上海裕科（集团）有限公司（以下简称“上海裕科”）是一家以漆包线生产为主体产业的集团型企业，创立于1986年，下辖六家全资子公司，拥有270多亩的现代工业生产基地，是国内最大的专业电磁线生产商之一，其主要产品“裕生牌”漆包线被评为“上海市名牌产品”“上海市著名商标”，其下属企业被评为“上海市百户重点工商企业”。
当以信息革命为主要内涵的新经济出现时，上海裕科意识到依靠目前的传统手段进行信息管理，无法使企业各环节的信息数据及时沟通、适时共享，不仅降低了效率，也为企业增加了不必要的成本。如何实现组织管理信息化，从而提升企业整体运营效率，快速适应行业竞争环境，纵横整合企业产业链，最终提高在制造行业的核心竞争力成为上海裕科的重要战略困惑。
客户需求
国制造业形态的复杂性决定解决方案的差异性，这就需要协同管理软件厂商提供的不仅仅是产品，而是更加全面的解决方案和服务。上海裕科就此对七八家协同管理软件进行大规模选型，最终与用友致远正式签约，启动用友致远A6协同管理软件（企业版）。
上海裕科曾经置疑协同管理软件到底能为企业带来多少根本改变呢？为了切实帮助上海裕科全面、客观、准确地了解和理解协同的理念、技术、产品和应用领域，消除概念误区，解决企业困惑，用友致远经实地考证，找到上海裕科信息化管理的症结：
1. 管理信息难对称的问题
团与工厂相隔几公里，集团在市区，工厂分布在郊区，长期以来，上海裕科偏重的是自身产能、财务、资金等内部资源整合，而相对忽视集团与工厂、子公司上下游之间有效的信息交换和监管。这就出现了集团与工厂、子公司之间信息缺少统一的接口和规范，导致企业内部的管理信息流经常出现“阻塞”、“断流”等现象。
2. 协同组织行为的问题
因为没有跨部门的协同工作，依靠传统的手工处理或个别部门电脑处理，生产、采购、销售等跟踪反馈结果成级数递减；各项目、各区域的信息处理分散，浪费大量的人力、物力、时间。
3. 工作流标准化的问题
比如，未能形成工作流模型，对各种事务的过程不能进行统一管理，导致不能及时监控生产领料等情况，不能为采购部门决策者提供有效的采购依据。
解决方案
经过对制造业企业的深入研究，用友致远采用“中体西用”自主创新的协同应用管理思想，针对上海裕科现阶段所面临的管理问题，配合企业战略发展，帮助上海裕科大力推行协同应用系统，解决上海裕科跨组织流程的重组，实现动态团队的协同管理；解决供应链的固定流程应用问题，实现固定流程的标准化管理。项目启动同时，上海裕科对其现有组织结构以及管理模式进行了同步调整，并对岗位和人员的权责进行了细化，利用协同管理软件确定了主要业务流程的关键岗位。
用友致远A6协同管理软件在上海裕科主要实现了工作流程、远程审批、文档管理三大应用。
1. 协同工作流程
由于上海裕科的企业特性，需要与子公司和分布在地区的销售各点交互信息，共同完成某一项目，因此，协调管理费用非常高。通过A6协同应用系统很好的把需要多点确认的流程，通过系统固化下来，大幅减少沟通成本，同时给多个分子公司以及集团之间提供高效、良性的协同信息平台，以达到信息交互和文件共享，满足了上海裕科多部门、多合作单位的组织现状。
现在上海裕科由原来传统的手工纸张化作业流程，替代为以整个集团实现信息化工作流程的效果，用友致远A6协同管理软件已经成为上海裕科固定流程应用必不可少的支持系统。
2. 远程审批
上海裕科业务主管和销售成员经常会出差，由于地域的关系，相关的数据信息主要采用基于人工传递、电话、E-mail的形式，造成外出人员与公司人员的信息不能同步共享。因此，在产品销售过程中，经常造成时间的拖延，信息不能及时互动。基于A6协同管理软件先进的可扩展性对等网络技术的应用让上海裕科能充分利用移动性的优势，改变电子邮件单一的信息沟通、无过程监督、非集中共享的工作缺陷，将即时通讯工具、协作区空间有机的组织与结合，实现内外部资源有效整合，降低管理成本。
通过用友致远A6协同管理软件的成功应用，扩展对等网络完成安全、高效的信息交换，合理调配供应链资源，集成上海裕科内外的各种应用，更好地实现并行运作，提高了上海裕科跨组织、跨地域审批的快速响应能力。上海裕科已改变OUTLOOK的工作习惯，实现电子流转、电子签名、数字认证等远程审批，成为解决组织内部信息对称的最好应用，大大提高了流程柔性管理的工作运营效率。
3. 知识管理
文档管理是架构在用友致远A6协同应用系统的信息分类和知识管理，提供多层次、多角度的文档共享需求，允许企业在任何地点和时间张贴、存储和创建文档并共享信息。并将不同等级的文档赋予不同权限的人。更重要的是为每个员工提供一个个性化的知识信息门户，在这个个性化的门户中，积累自己门户知识，并与大家共享自己的经验和知识。
上海裕科通实现了内部和外部的信息互通互联，通过文档管理，建立了集团、子公司、内部各部门之间的分级共享、集中管理的知识管理模式，全面增强人员的技能素质和协同工作能力，进而提高上海裕科整体的竞争能力。
客户收益
从2005年正式启动用友致远A6协同管理软件以来，上海裕科建设了统一有效的信息共享、协同交流平台，可以明显看到：
拥有了柔性管理组织支持；
固化标准业务流程；
通过A6协同管理系统，降低组织管理成本；
基于协同工作的记录管理、有效监控人和事的流程、状态、结果，为降低企业运营成本提供有力依据；
帮助领导随时了解员工的工作进度、库存量，听取人员汇报，安排工作日程等，提升高层领导的决策能力；
现在上海裕科及其子公司（如上海预生特种线材公司）的所有信息管理流程，以及生产流程，公文流转都通过A6协同应用系统解决，上线率达到70%以上。
用上海裕科的话说“裕科管理模式的建设并不是一锤定音之后就无可变更的事情，随着时间的推移、社会的演进以及企业经营实际情况的变化，裕科管理模式还应作一些适时的调整，以便适应企业不断发展的需要。”那么，随需应变的用友致远A6协同应用将承载企业的管理思想、企业文化、发展战略的变化，力助上海裕科一臂之力，使其快速适应中国乃至国际竞争环境，提高企业核心竞争力，最终实现“创卓越品质、立百年裕科”。
时间:2006-08-03 15:48:47 次数:369次
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