偶看新闻胆囊炎能喝豆浆吗:领导人必须正视的五个问题
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/27 14:11:50
领导人必须正视的五个问题（*）
----《生存力》
好的领导人能提供答案，但是伟大的领导人会问正确的问题！
「简单的问题最难回答。」为什么？从逻辑上看，问题简单不是应该容易回答吗？事实并非如此。简单的问题可能很有深度，回答它需要严格且诚实的自我评估。管理学之父彼得.杜拉克早在十五年前，就高瞻远瞩的提出领导人及工作者必须正视的「五个最重要的问题」：
Q1：我们的使命是什么？
Q2：我们的顾客是谁？
Q3：顾客在乎的是什么？
Q4：我们追求的结果是什么？
Q5：我们的计划是什么？
这五道提问看似平凡，却是探索组织存亡的关键命题，也是组织永续的五大力量。如果你无法回答以上五个问题，你就无法走到终点，来到梦想之地。如今我们来到新时代的分水岭，杜拉克管理基金会提出「新五道重要问题计划」，邀请姆斯.柯林斯、菲利普.科特勒等五位大师，与彼得.杜拉克一起探讨解答，期望带给读者不同的观点与解答。
越混乱的时代，越要回到原点才能找到答案。通过彼得.杜拉克提出五个关键问题，你和你的组织才能存活！
假如今天彼得.杜拉克有机会面对你和你的组织，我们相信他还是会拿十五年前他所提出的那些问题来问你：
一、我们的使命是什么？
二、我们的顾客是谁？
三、顾客重视的是什么？
四、我们追求的成果是什么？
五、我们的计划是什么？
这个自我评估模式灵活可变通，适应性强。它可以用于任何董事会或执行长办公室。它可以用于公部门、私部门，或社会部门。无论你的组织是一间名列《财星》五百大的跨国企业或一个小型新创事业，是一个大型的全国性政府机关或只是地方政府单位，是一个拥有十亿美元资产的非营利基金会或是一间只有十万美元资产的游民收容所——这个自我评估模式全都适用。
重要的是，你的组织要对未来有所承诺、要对顾客有所承诺、要对使命有所承诺，还要对这个过程有所承诺。自我发现是一趟内省的勇气之旅，它让组织与领导人有力气和勇气去成长。
从顾客的意见出发 拟出连续性历程的计划
自我评估历程是一种方法，为的是评估：你现在在做什么？为什么你要做那些事？为了改善组织绩效，你「必须」做什么？它提出五道基本问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客重视的是什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？
自我评估会引发行动；若非如此，自我评估就没有意义了。想要满足不断增多的需求，在动荡、艰辛的环境中有所成就，社会部门组织必须专注于使命、厘清责任分野，以及达成成果。
如果不把「顾客」的意见纳入考量，你是不可能成就正确定义下的成果——请不要为那个词争辩不休。在商业界，顾客是你必须取悦的对象，假设你无法使他感到满意，你就无法获得成果，而且很快的，你就没有生意可做。在非营利组织里，无论你称呼顾客是学生、病患、会员、参与者、志工、赞助人，或其他名称，重点在于这些个人与群体重视的是什么——你要如何满足他们的需求、想望与抱负。
其中暗藏的危机是，按照「你」认为能够满足顾客的去做，你将无可避免的会做出错误的假设。领导者甚至不该试图猜测答案，而该是永远透过系统性的探索，去发现顾客心中的答案。如此一来，你将可以和你的董事会、员工与顾客在自我评估历程中进行一场三向对话，并且在你的讨论和决策中纳入这三方的见解。
当你随着自我评估历程来到最后，你会拟出一项计划。计划常常被误认是为了未来做决策，但事实上，决策只可能存在于当下。你必定拥有首要目的，它们综合起来意味着你对于未来的愿景，但是组织当前必须面对的问题并非明日该做些什么，而是我们「今天」必须做些什么才能达成成果？计划不是一个事件，它是一个连续性的历程，强化行得通的事并且放弃行不通的事，在深切理解决策潜在效益的前提下做出冒险的决策，透过系统性的反馈机制去设定目标、评估绩效与成果，当情境产生变化时随即做出调整。
鼓励建设性的异议 让良善的立意转为行动
根据我的观察，所有第一流的决策者都奉行一条非常简单的准则：如果你们在一件重要事务上很快达成共识，那么就先别做成决策。鼓掌通过表示没有人做了功课。组织的决策既重要且具有风险性，所以它们「应该」要是可争论的。有句很古老的谚语——大概可以一路追溯到亚里斯多德，甚至后来它还成了早期基督教会奉行的原则——是这么说的：在重要的事情上追求真理（合一），在行动上予人自由，在所有的事务上要信任。而信任必定孕育自异议。
假设非营利机构希望促进创新与奉献，就需要先营造出愿意接纳不同声音的氛围。正因为每个人的出发点都是良善的，非营利组织人士更应该鼓励坦率且具建设性的异议：因为「你的意见对上我的意见」很容易会被解读成「你的真诚对上我的真诚」。少了适当的鼓励，人们自然会倾向于避免这类具有难度、但却无比重要的讨论，或者会将争执化为台面下的龃龉。
鼓励异议的另外一个理由是，任何组织都需要不墨守成规的成员。这里指的，不是会说「这儿有对的路和错的路——以及我们的路」的那种人，而是会问「『对未来发展而言』，哪条才是正确的路？」并准备迎接改变的那些人。最后一个理由是，开放性讨论能够揭露反对意见的真面目。有了真诚参与，你就不再需要努力推销最后做成的决策。建言会被纳入，异议会被提出，而决策则会成为你们对于行动的承诺。
你对自我评估的承诺，等同于你对「培养自己与你服务的组织成为领导者」做出承诺。透过聆听顾客的心声、鼓励建设性的异议，以及观察发生在社会中的彻底变化，你将会扩展你的愿景。
前方有重要的判断等着你：是否该改变原有的使命？是否该放弃已经失去用处的计划，集中资源用于他处？如何将你的能力和承诺与不同机会匹配在一块儿？你该如何建立社群、改变他人的生命？自我评估是领导的第一项行动要求：你必须时时磨利它，不断重新聚焦，永远不以现况为满足。而且，适合自我评估的时机是你一帆风顺的时候。倘若你等到事情开始走下坡才打算进行自我评估，那时反而会困难重重。（本文摘录自前言）
----《生存力》
好的领导人能提供答案，但是伟大的领导人会问正确的问题！
「简单的问题最难回答。」为什么？从逻辑上看，问题简单不是应该容易回答吗？事实并非如此。简单的问题可能很有深度，回答它需要严格且诚实的自我评估。管理学之父彼得.杜拉克早在十五年前，就高瞻远瞩的提出领导人及工作者必须正视的「五个最重要的问题」：
Q1：我们的使命是什么？
Q2：我们的顾客是谁？
Q3：顾客在乎的是什么？
Q4：我们追求的结果是什么？
Q5：我们的计划是什么？
这五道提问看似平凡，却是探索组织存亡的关键命题，也是组织永续的五大力量。如果你无法回答以上五个问题，你就无法走到终点，来到梦想之地。如今我们来到新时代的分水岭，杜拉克管理基金会提出「新五道重要问题计划」，邀请姆斯.柯林斯、菲利普.科特勒等五位大师，与彼得.杜拉克一起探讨解答，期望带给读者不同的观点与解答。
越混乱的时代，越要回到原点才能找到答案。通过彼得.杜拉克提出五个关键问题，你和你的组织才能存活！
假如今天彼得.杜拉克有机会面对你和你的组织，我们相信他还是会拿十五年前他所提出的那些问题来问你：
一、我们的使命是什么？
二、我们的顾客是谁？
三、顾客重视的是什么？
四、我们追求的成果是什么？
五、我们的计划是什么？
这个自我评估模式灵活可变通，适应性强。它可以用于任何董事会或执行长办公室。它可以用于公部门、私部门，或社会部门。无论你的组织是一间名列《财星》五百大的跨国企业或一个小型新创事业，是一个大型的全国性政府机关或只是地方政府单位，是一个拥有十亿美元资产的非营利基金会或是一间只有十万美元资产的游民收容所——这个自我评估模式全都适用。
重要的是，你的组织要对未来有所承诺、要对顾客有所承诺、要对使命有所承诺，还要对这个过程有所承诺。自我发现是一趟内省的勇气之旅，它让组织与领导人有力气和勇气去成长。
从顾客的意见出发 拟出连续性历程的计划
自我评估历程是一种方法，为的是评估：你现在在做什么？为什么你要做那些事？为了改善组织绩效，你「必须」做什么？它提出五道基本问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客重视的是什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？
自我评估会引发行动；若非如此，自我评估就没有意义了。想要满足不断增多的需求，在动荡、艰辛的环境中有所成就，社会部门组织必须专注于使命、厘清责任分野，以及达成成果。
如果不把「顾客」的意见纳入考量，你是不可能成就正确定义下的成果——请不要为那个词争辩不休。在商业界，顾客是你必须取悦的对象，假设你无法使他感到满意，你就无法获得成果，而且很快的，你就没有生意可做。在非营利组织里，无论你称呼顾客是学生、病患、会员、参与者、志工、赞助人，或其他名称，重点在于这些个人与群体重视的是什么——你要如何满足他们的需求、想望与抱负。
其中暗藏的危机是，按照「你」认为能够满足顾客的去做，你将无可避免的会做出错误的假设。领导者甚至不该试图猜测答案，而该是永远透过系统性的探索，去发现顾客心中的答案。如此一来，你将可以和你的董事会、员工与顾客在自我评估历程中进行一场三向对话，并且在你的讨论和决策中纳入这三方的见解。
当你随着自我评估历程来到最后，你会拟出一项计划。计划常常被误认是为了未来做决策，但事实上，决策只可能存在于当下。你必定拥有首要目的，它们综合起来意味着你对于未来的愿景，但是组织当前必须面对的问题并非明日该做些什么，而是我们「今天」必须做些什么才能达成成果？计划不是一个事件，它是一个连续性的历程，强化行得通的事并且放弃行不通的事，在深切理解决策潜在效益的前提下做出冒险的决策，透过系统性的反馈机制去设定目标、评估绩效与成果，当情境产生变化时随即做出调整。
鼓励建设性的异议 让良善的立意转为行动
根据我的观察，所有第一流的决策者都奉行一条非常简单的准则：如果你们在一件重要事务上很快达成共识，那么就先别做成决策。鼓掌通过表示没有人做了功课。组织的决策既重要且具有风险性，所以它们「应该」要是可争论的。有句很古老的谚语——大概可以一路追溯到亚里斯多德，甚至后来它还成了早期基督教会奉行的原则——是这么说的：在重要的事情上追求真理（合一），在行动上予人自由，在所有的事务上要信任。而信任必定孕育自异议。
假设非营利机构希望促进创新与奉献，就需要先营造出愿意接纳不同声音的氛围。正因为每个人的出发点都是良善的，非营利组织人士更应该鼓励坦率且具建设性的异议：因为「你的意见对上我的意见」很容易会被解读成「你的真诚对上我的真诚」。少了适当的鼓励，人们自然会倾向于避免这类具有难度、但却无比重要的讨论，或者会将争执化为台面下的龃龉。
鼓励异议的另外一个理由是，任何组织都需要不墨守成规的成员。这里指的，不是会说「这儿有对的路和错的路——以及我们的路」的那种人，而是会问「『对未来发展而言』，哪条才是正确的路？」并准备迎接改变的那些人。最后一个理由是，开放性讨论能够揭露反对意见的真面目。有了真诚参与，你就不再需要努力推销最后做成的决策。建言会被纳入，异议会被提出，而决策则会成为你们对于行动的承诺。
你对自我评估的承诺，等同于你对「培养自己与你服务的组织成为领导者」做出承诺。透过聆听顾客的心声、鼓励建设性的异议，以及观察发生在社会中的彻底变化，你将会扩展你的愿景。
前方有重要的判断等着你：是否该改变原有的使命？是否该放弃已经失去用处的计划，集中资源用于他处？如何将你的能力和承诺与不同机会匹配在一块儿？你该如何建立社群、改变他人的生命？自我评估是领导的第一项行动要求：你必须时时磨利它，不断重新聚焦，永远不以现况为满足。而且，适合自我评估的时机是你一帆风顺的时候。倘若你等到事情开始走下坡才打算进行自我评估，那时反而会困难重重。（本文摘录自前言）