中医养生店名大全集:彼得原理（2）

第四章　提拔与晋升    长期提拔、大力提拨、提拔再提拔    一一C·狄更斯    读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋升需要花多久时间。第四、第五章　将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获得的加速晋升。
“提拔”的定义
    我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚姻、或熟识的关系。
    ●被提拔者的不受欢迎
    通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。    金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。    嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而言）。    那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的年资制度。    由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。
如何获得提拔
    有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。
    （－）找寻贵人
    所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。
    （二）激励贯人
    “不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。    在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥之为“被德之桥”（Peter's Bridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。
    （三）以退为进
    “康庄大道永远是最好的途径。”    试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。    同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’s Pretty pass）。    让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。    同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation ）。    可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。    至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章　所描述的“晋升极限的医学及非医学征兆”。
    （四）要有弹性
    每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。    然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵人。    因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。    “新贵人永远是最好的贵人！”
    （五）争取多位贵人的提拔
    “多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”    何必等待？加速晋升吧！    只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。第五章　积极进取与晋升    当你消沉时，世界与你一起消沉不振    当你积极进取时，你只能孤军奋斗    接着，我们来探讨“积极进取”（Push)对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。    人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导[注：艾吉尔(Horatio Alger.1832-99)，美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。    此外，毕尔（Norman Peale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估了积极进取的效能。
●推翻谬论
    根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积极进取则很少能够如此。    仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。    至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任的阶层。
●积极进取的表面征兆
    有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）
●积极进取所冒的风险
    自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤才会到达不胜任阶层。    举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。此时，对塞勒斯的晋升计划而言，自我进修反而是一种阻碍（让他多走不少冤枉路程）。
●笔者的研究结果
    根据我研究的结果，研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消的倾向。积极进取其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退，这种半马基雅维利式(指运用权谋)的策略，固然能为部份同事所赞扬，但们将引起其他同事的憎恶，因而使早到迟退的正负效果互相抵消。
●一个不影响研究结论的特例
    当然，有时你会发现某个特别进取的员工，他以正当或卑鄙的手段把阻塞晋升管道的挡路人驱逐掉，于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式获得了晋升。    莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔，而不是依据严格的资历制度。地感慨地说：    ……这是当部属的悲哀，    晋升必须靠推荐和私情，    而不是按年资依次递补。    依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了，因此依艾格想了一个双重计谋，一方面把卡西欧杀掉，一方面也设法使指挥官奥塞罗不再宠信卡西欧。    这个计划几乎就要成功了，但是依艾格的太太艾米利亚是个无可救药的长舌妇，她说：    虽然天神、世人、魔鬼等    全都会辱骂我，    但我仍将说出来！    于是，她泄露了整个计划，而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。    由依艾格的命运我们可以学到一个教训：保密是积极进取者的首要条件。    然而，像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见，因此并不足以改变我对积极进取的评价。
●危险的谬见
    积极进取的力量之所以常破高估，主要有两个理由。第一一般人总以为，比普通人更积极进取的入，理应比普通人晋什得更高且更快。    当然，这种看法毫无科学根据，顶多下过足教义式的谬见而已，我将其称为“艾吉尔情结”（The Alger Conplex）。
●医学上的观点
    其次，对欠缺经验的观察者而言，积极进取的力量会比它实际的力量看起来还大，原因在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象（Pseud-Achiernent Syndrome）。    那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失眠等病症。而溃疡仿佛成为他们讨政能力成功的际记，因为似乎只有积极进取的人才会罹患此忡疾病。    不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”（Finn11Iacen1entSyridrome）——请参阅第十一章　。并认为这类人已刮达他们晋卅的终极阶层。    事实上，这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。
●重要的区别
    假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同，我称之为“彼德细微差异”(Peter’sNuance)。在归类这两种案例时，你应当记得这样问自己：“这个人的工作有成效吗？”如果答案是：    （一）有——那么他还未到达不胜任阶层，他所表现的只是假成功并发症。    （二）没有——那么他已到达不胜任阶层，他所表现的是晋升极限并发症。    （三）不知道——那么，你已到达你的不胜任阶层，请立即自我检讨一番！    对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时，请不要站立；当你有车子开时，请不要徒步而行；能有贵人提拔你时，请不要积极进取白费力气。第六章　部属与领导人请辩明事情的前后顺序
    ——P·西拉斯    目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻组织分类学时代以前的各种谬见，因为那些错误的观念仍然普遍存在着。    例如，最容易误导人们的谬见莫过于“成功才是最大的成就。”（Nothing succeedslike success）。    诚如前面几章读者了解到的；层级组织学明白地指出：当一位员工晋升到不胜任的阶层时，没有什么事比成功更失败的了（riotHng fails like success)。    此外，在后面章节里，当我讨论刮“创造式的不胜任”时，我还会提出这样的看法：失败是最大的成功（nothing succeeds like failure）。    但是，在本章中，找将特别讨论这句方谚：“优秀的领导人必定曾是出色的部属。”    这是层级组织中普遍传布的典型谬见，例如，有人请教乔治·华盛顿的母亲，问她儿子何以能成为英勇的军事领袖，她回答说：“这是因为我教他服从的观念。”于是这种似是而非的说法便在美国圆内流行起来。问题是，领导能力的产生怎么可能源于服从能力？果真如此，那么你或许也能说东西的浮力源于它的沉力了。
——从部属到领导人
    试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，地必将能晋升到发布命令的等级。    同样的原理可适用于较复杂的层级川织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。    最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层的呆板和个胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。    “军事档案，第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被升为少校，在这个职位上地必须臼动自发地工作。    可是，查特斯无法忍受随着权威性职务；而来的孤独感，地经常和部属一起说闲话、开玩笑，因而妨碍广部属们的工作业绩。此外，地也个懂得如何下命令、如何让部属独立作业；他总是情不自禁地提供下适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作没有玫率，且情绪异常低落。    此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她的工作就遭到耽误了。”    上校为了排除查特斯的干扰，于是派给他行种差事：让地在基地的各部门间跑来跑去。    由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：    （一）未能发挥领导作用。    （二）减低部属的工作效率。    （三）浪费上司的时间。    “自立更生档。案，第二号案例”实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员工往往无法成为领导者，且让我举述一个案例。    惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度；例如，在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以马表计时算准每个红绿灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。    结果，惠勒每天送完份内分派别的信件后，通常部还有两个小时或更多的多余时间，于是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路线时，他便遭到开除了。    以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同时也是“坏部属和坏领导人”的活证。    可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公司了。    由此可见，特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才，通常这种人必须挣出层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。    “名人档案，第九零二号案例”爱迪生在当报童时因不胜任而被革职，但之后地创建并成功地领导他自己的组织事业。
——罕见的特例
    有时，在特别情况厂，具有领导潜能的人能获肯定。例如，在一场战役中，军队里某单位的所有军官都因敌人夜袭而阵亡了，于是戴尔下上临时充任指挥官，他带领部属击败敌人，并使同志们化险为夷。戴尔自己也马上获得了晋升。    如果是在太平时期，戴尔必定无法获得这样的晋升机会，因为他太过主动了。只有在正规的阶级、年资制度混乱时，或是层级组织被破坏而暂时脱序时，戴尔这样自动自发的人才能获得晋升。——彼德原理依然管用吗？    此时读者或许觉得困惑，怀疑我是自相矛盾，因为彼德原理不是主张能胜任的员工便有资格获得晋升吗？其实这并不矛盾！    诚如我在第三章　提过的，一位员工的胜任与否并非由你我这种公正的客观者来判断，而是由员工的雇主（现今状况更可能是其他高阶的同事）作决定，在这些领导人眼中，员工具有领导潜能便意味不服从，而不服从就等于不胜任了。    总之，优秀的部属不会成为优秀的领导人。可以确定的是，优秀的部属也许可以赢得多次晋歼，但不能冈而使他成为领导人。现今大部份的层级组织都被规章、传统、以及法律紧紧地束缚住，以致于即使在高阶层的员工也不必真正领导员工（意指不必旨示工作方针和设定工作进度)，他们只不过是遵循前例、按照规定行事、以及走在群众前头而已。这类员工的领导方式，充其量不过像是船头领航的木雕人像而已。    在这种环境中，我们可以很容易了解到，一个真正领导人的出现是会引起别人恐惧和憎恶的。这种恐惧心理称为“优势者的恐惧”(Hypercaninophobia)，或者专门的层级组织学家会更精确地你之为“优势者的恐惧情结（Hypercanin0phobia Complex）——亦指优势旮害怕部属占上风的恐惧心理。第七章　层级组织学与政治    人类历史充斥着各种错误，但或许能从错误中    找出一些隐涵的真理。    一C·第·贝卡利亚    在前面几章，我们已知彼德原理如何在某些简单的层级组织（如学校、工厂、修车厂等）中运作，现在让我们检视比较复杂的政治和政府层级组织。    在我的一场演讲中，一名拉丁美洲学生撒尔·依诺森问道：“彼德教授！我恐怕所有研习课程都不能解答我心中的疑惑。我怀疑这个世界是由你们美国人所说的‘聪明人’统治着，还是由真正的笨蛋们所统治着？”依诺森的问题扼要表达了许多人心中的感受，然而社会科学却无法提供一致的解答。    直到目前为止，没有任何政治理论学家能圆满地分析政府的活动内容，或是精确地预测出政治的未来前景。例如，马克思主义论者和资本主义论者一样犯了分析错误的毛病，根据我的比较层级组织学，我发现资本主义、社会主义和共产主义的制度中，同样都充斥着冗员和不胜任的人。尽管我的研究目前尚未完整，但我们将提出下列暂时性的研究报告，假使以后研究基金充裕，我会做更完整的比较层级组织研究。再之后，找打算研究更具普遍性的层级组织学。
暂时性的研究报告
    在每次经济或政治危机中，有一件事足确定的：许多饱学的专家将会汗出许多不同的矫治药方。    当预算失衡时．甲专家说：“提高税率吧！”乙专家则说：“降低税率吧！”    当国外投资人对美元失去信心时，丙专家主张紧缩货币政策，丁专家则提倡通货膨胀。    当街头出现暴动时，戊专家提议资助穷人，己专家则要求奖助富人。    当某外国势力威肋到本同时，庚专家说，“起来对抗吧！”辛专家则说：“还是妥协吧！”
    ●为何如此混乱？
    （一）许多专家实际上已到达他们的个胜任阶层他们的建议个是毫无意义就是与事实无关。    （二）其中有些专家的理论或许不错，但无法使这些理论付诸实行。    （三）任何事件发生时，不论是正确或个正确的建议，都无法有效地施行，因为政府组织是一个广泛而外环相扣的层级组织，而各组织中都充满了不胜任者。    现在让我们来讨论政府的两大分支机关一一制定法律的立法机关，以及经山公务员执行法律的行政机关。
立法机关
    大多数现代的立法委员（即使不民主国家也包在内）都是由普选产生。有些人或许认为，选民必然基于自己利益而选出最能干的政治家代表他们出席冈会，然而，这是时代议政治过度简化的理论，就实际过程而言，票选是颇为复杂的。    现今的政治是由政党制度所控制，有些国家只有一个官方的执政党，有些国家有两党，有些则有数个政党。政党通常是由一群志同道令的人为促成共同利益而组成的团体，但是这种看法已不再正确，因为目前政党的功能完全在于游说（the lobby）。有多少特殊利益，就有多少游说集团的人向立法机关游说。    亦即，现今的政党，其存在目的主要是为了提名候选人，并进而使他们顺利当选。
    ●逐渐稀少的例子
    当然，我们偶尔能看到“独立”的候选人凭自己的实力当选，而非倚赖政党的支持。但由于政治竞选经费十分庞大，这种现象只能在区域性的选举中偶然见到，至于全国性的大选则不会耳闻。因此，持平地说，政党控制着现代政治的选举。
    ●政党的层级组织
    如党员所知，每个政党也都是一个层级组织。显然地，大多数党员为党奉献，甚至出钱为党谋福利，但尽管如此，政党中仍仍有非常严谨的阶层结构，同时并有明确的升迁制度。    在此以前找已显示彼德原理适用于领薪资的员工，现在读者将会明白彼德原理也适用于政党型的层级组织。    和工厂或军队中一洋，在政党里，胜任是层级递升的必要条件。例如，一位胜任的挨户助选员有资格获得晋升，他或许能获准组成助选小组。而缺乏效率或是惹人厌的助选员，则只能继续挨户敲门助选，但反而使选民时候选人的印象更加恶化。    一个动作敏捷的传单装发员可以成为传单装发组的组长，而一个不胜任的传单装发员，则只能缓慢而笨拙地装寄传单，有时将两份传单塞进同一信封里，有时信封中空无一物，有时折错传单，有时又将传单掉得满地等等，只要他继续留在党内工作，情况将维持一样。    另外，一位能干的基金筹募者叮能晋升为候选人提名委员会的委员。此人虽然擅于筹募基金，却可能无法判断谁是合适的立法者，因而可能支持不胜任的候选人。    即使大多数提名委员会的委员均能胜任选拔人才的工作，他们选出来的候选人将不是依据该人立法的潜能智慧，而是依据他赢得选举的潜力。    一大步：从候选人到立法者    在过去，选举结果由公众集会决定，所以公开演讲是一门崇高的艺术。一位能吸引听众的演说家便可能获得党的提名。而候选人中最具口才的人即可能赢得席次。但是，能以声音和姿势吸引、取悦、及煽动大批群众的候选人，不必然具备思考敏锐、辩才无碍和明智决定国家大计的能力。    随着电子科技的发展，政党在决定候选人时，可能会提名在电视上形象最佳的入选。但是，以化妆和灯光加强电视荧光幕上的吸引形象，并不能保证该名候选人能胜任上法的工作。    因此，不管是以旧式或新式的方法意选，许多人由候选人一步登上立法者的职位，但实际上只是到达他们的不胜任阶层。
    ●立法机关内的不胜任
    立法机关本身便是一个层级组织，一位回选举而当上民意代表的人，如果不胜任立法工作，将无法获得晋升。    但是，一位能胜任的立法者，便有资格晋升到拥有更大职权的职位一一例如担任重要委员会的委员、委员会的主席、或是内阁总理等。同样地、在这些阶层中，那些被晋升的人可能显得不能胜任。    所以，我们由上可知，彼德原理控制了政府组织中的整个立法机关。从卑微的党内工作者到掌有重权的立法者，每个人部倾向于向上晋升，同时每个职位迟早将由不胜任者担任。
行政机关
    显然地，彼德原理也可适用于行政机关：包括政府的局、处、司，以及中央和地方各级政府等。从治安单位刮军事单位都是僵化的层级组织(员工夫领固定薪资)，组织中必然允塞着不胜任者，这些人无法执行任务、无法获得晋升，但也无法加以解雇。    而不论是民主、独裁、共产、或采取白由企业的政体，当其层级组织到达不能忍受的成熟状态时，必定都会垮台。（注：层级组织的效平与其成熟商数成反比。公式如下：成熟商数＝(不胜任员工人数×100)/层级组织中的员工总数。当成熟商数达到一百时，层级组织将无法有效完成任何工作。
    ●平等主义与不胜任
    当文武官的任命全部取决于长官的私人好恶时，情况可能更糟。在现今强调平等主义的时代，这种情形似乎显得荒谬，但是，且让我阐明这种情形。    假设有一个国家叫普洛维亚，在其国内没有文官考试、机会均等、和依功绩晋升的制度。这个国家的阶级制度十分僵化，政府、商业、军队、教会等各层级组织的高官，全部保留给统治阶级的成员。    读者或许注意到我避免使用“上等阶层”(upper class)一词，因为该同通常意指贵族或出身上流社会的人。而我所指的“统治阶级”，其和“隶属阶级”的区别则在于宗教、才干、种族、语言、或政派的不同。    在普洛维亚这个国家里，以何种基准区分阶级并不重要，重要的是它有统治和隶属两个阶级，以下金字塔式的图形可以显示典型的普洛维亚层级组织：    低阶属（即SC的范围）由隶属阶级的员工充任，不管其中员工的表现有多优异，没有任何人有资格晋升到阶级界限以上。    而高阶层（即DC的范围）则统治阶级的员工担任，他们无须从层级组织的最基层干起，而是由阶级界限开始往上晋升。    显然地，许多低阶层的员工，因为阶级界限的缘故，而永远无法晋升到他们的不胜任阶层。因此，他们终生致力于能胜任的工作上，没有人可以超出低阶层的范围，亦即这个阶层将继续保有能胜任的员工。换句话说，阶级界限的保存，反而可以使低阶层达到更高的效率。    反现阶级界限以上的高阶层（Ix），如前所述，员工到达不胜任阶层的可能性和层级组织中的层级数目成正比——亦即层级数愈多，员工愈容易达到不胜任阶层。在高阶层范围内，由于实务所需而形成只有少数阶层的封闭组织，因此，大多数员工也将不会到达他们的不胜任阶层。    此外，由接近金字塔顶端开始晋升的方式，可以吸引一些聪明干练的员工加入组织内，而这些人如果被迫必须从基层做起，将永远不可能成为组织的成员。    丙以另一角度观察这种情形，第几章讨论到效率时，我将证实：提高组织效率的唯一有效方法是在高阶层注入新血轮。在当今大部份制度下，这种吸收新血轮的情形只有在组织改组或是急速扩增时才偶然发生，但是在普洛维亚的层级组织中，这是一种持续不断的过程：亦即新员工通常可以直接进入阶级界限以上的高阶层工作。    因此，显然地，包括阶级界限以下的隶属阶级和界限以上的统治阶级，普洛维亚的层级川织比无阶级或平等社会中的组织更具效率。
    当今的阶级制度
    在大家指控找推介阶级制度以前，我想指出，我们已经存有一种阶级制度，这种阶级不是基于出生背景，而是基于一个人所就读大学的声望。例如，一名哈佛大学毕业生就被称为“哈佛人”，但是一名希斯金学院的毕业生却没有你之为“希斯金人”。在某些层级组织中，没有声望大学的毕业生，无论能力多强，其获得晋升的机会始终逊于名校毕业的学生。    但是这种情况目前正在改变中，现在的趋势是规定更多的职位（甚至包括最低层职位）都必须由大学学历以上的人担任，如此一来，凡是持有大学文凭的人都能增加晋升的机会，相对地，对名校毕业生的特别待遇也减低了。    由于研究经费不足，个人对此种现象的研究还不够完整，但我敢预言：不管是在民间企业或政府机关服务，大学毕业生晋升到不胜任阶层的机会，将一年比一年增加。第八章　前人的揭示与预言    诗人是难以捉摸的灵感之祭司。    一一P．B.雪莱    依照惯例，所有付学合作邵会附上参考书目，亦即列举探讨同样主题的早期书籍。这么做的目的或许在测试读者能否按图索骥并参阅相关书籍，也或许用来证实作者已从堆积如山的资料中筛选出有价值的真理。    由于本朽是探讨层级组织学的第一本著作，因此无法提供琥式的参考书目。我承认这在学术研究上显然足个瑕疵，但由于个人并非以招摇撞骗起家，我相信未来的学者将会证实我的学说半点不假。    基于以上等虑，我决定举述一些的人的言论，他们虽不曾撰写这方面的书，但如果他们曾想过著书，或许早已做到了。因此，以下的文学可视为层级组织学发展以前的参考书目。    有些格言的无名创作者，似平对不胜任理论有点本能的了解。例如：    “补鞋师，你要继续补下去！”这句话是对流浪街头的补鞋匠所说的，目的在警告凶避免晋升为补鞋斑点原领班，因为能熟练操作尖钻和铁锤的技工，对拿笔、排定工作进度等文书工作可能一窍不通。    “厨师太多会煮坏一锅汤。”这句活的意思是说，愈多人参与同一工作，愈有可能使工作人员（至少其中一人）到达个胜任阶层。当一名胜任的切菜生成为不胜任的厨师后，他可能放太多盐，而把其他六名厨师共同煮好的一锅汤破坏掉了。    “女人的工作永远做不完！”这句话是对多数妇女所作的悲伤评语，因为她们无法胜任家庭上妇的工作。    在其诗集《鲁汗集》中，波斯诗人凯扬（（）．Khayyam）嘲讽教育和宗教组织的高度不胜任：    年轻时我热切向往    博士和圣人，我听他们    高谈阔论，一遍叉一遍，    但是我始终得不到任何启发。    我曾研究发现，人类具有“组织阶层化的本能”（hierarchal instinct）——亦即人类非常习惯于将自己划分成各种阶级。有些人否定这种本能的存在，但是，英国诗人波普（A.papc）在两世纪以前便已注意到这种现象，并视其为神圣的法则，他说：    阶级顺序是上天的第一道法则，    有些人必然比其他人地位更高。    他准确地观察刮，人类在胜任愉快时所获得的满足：    要知道，人人都在追求幸福，    所谓上帝和自然都只为人类所设，    一切理性和感官的喜悦，    全在于以下三者：健康、和平、以及能胜任。    波普还阐明了层级组织学的一项重要原理，他说：    人都是怎样呢？既想继续往上高飞，    却义无力达到真正的完善。    换句话说，很少有人留在能胜任的职位上而感到满足，每个人都坚持晋升到能力范围以外的阶层。    英国神学家史密斯（S，Smith）也曾生动地描述工作上的不胜任情形，他的比喻十分贴切，因而成为广为人知的论凋：    如果让你挑选桌上一些洞的形状一一其中有圆形、三角形、正方形和椭圆形，每种形状代表生命中的不同部分，同时也用来区别不同类型的人。我们通常将会发现，三角形的人会选择正方形的洞，椭圆形的人选择三角形，而正方形的人硬往圆彤的洞里挤。也就是说，职员和工作场所，工作者和被做的事情，甚少能互相搭配而达到适才适所的境界。    美国文学家欧文（w.Lrving）指出：“愚蠢的人通常喜欢担任公职，尤其能够被晋升到较高的官职上。”然而欧文并不了解，有些人在担任部属职位时或许聪明干练，但晋升为重要职位的主管时就显得愚昧不堪了。正如一根蜡烛足以照亮餐桌，但用来当照亮街头的路灯便显然不适合。    此外，马克思（K.Marx）显然也观察到层级组织的存在，只是他似乎相信只有资本主义者才会支持层级组织。    根据彼德原理，我们将知道“各尽其才”的理想境界是不可能做到的。因为如此一来，我们必须把员工永久留在能胜任的阶层上，但这是不可能的：每个员工终将刮达他的不胜任阶层，一旦到达不胜任阶层后，员工但不再各尽其才了。    在某些诗人的作品中，我们似乎可以找到比较科学的观点＋例如女诗人狄金森（E，Dickinson）的格言。    对从未成功的人，    成功的滋味最甜美。这句话在心理学上说得通，特别是“成功”意指层级组织学上的晋升极限（不胜任阶层）的时候。    此外，在《由镜中看世界》（Through the Looking-Glass）一书中，英国作家道奇生（C.w.Dodgson）惜着皇后的后来显示生命已到达不胜任阶层：“你瞧！现在你所处的位置，你再努力也离不开了。”换句话说，一旦员工到了晋升极限，再费心努力也不能获得进一步的晋升了。    奥地利精神分析学家佛洛伊德（Ｓ.Freud）的发现，似乎比其他任何早期作家更接近彼德原理。他观察经神病、焦虑、精神忧郁不安、健忘症等的病历，发现这些病例非常普遍，而这些症状我们或可称之为“普遍生存不胜任并发症”（Generalized Life-IncompetenceSyndrome）。    这种生存的不胜任自然使人产生强烈的挫折感，佛洛伊德这位讽刺家，选择以性方面的词语来解释挫折感，例如，崇拜男性性器、阉割情结，以及恋母情结等。换句话说，佛洛伊德主张，女人的挫折是因为不能成为男人，男人的挫折是因为不能卞孩子，而男孩的挫祈则H为无法与母亲结婚等等。    但是在思考的过程中，佛洛伊德忽略了一点：挫折感的来源是由于人们渴望得列更响往的职位（如：男人、父亲、母亲的大夫、父亲的太太等等。）换句话说，挫折是由睛渴望获得晋升！而根据层级组织学，挫折必然山是晋升后的结果。    佛洛伊德会有这洋的疏失，原因在于他极端内省的性格：他只是持续探讨病人的内心世界。相反地，层级组织学所要探讨的是病人以外的世界，亦即研究被人类操纵的社会秩序，并实际解释人类在该仗序中的功能。佛滔伊德花时间探索的是潜意以黑暗处的奥秘，而我则致力于探讨可观测的人类行为上。    佛洛伊德派的心理学家，其未能研究人在社会上的功能，这神情形就好比一个初次看到电子计算机的人，只是一味思索机器内部的结构和机械，却不问该机器的功能和用途是什么。    然而，我们不能抹煞佛洛伊德首开风气的研究成果。虽然他误解的地方不少，但他也发现很多。由于经常观察病入的内心世界，他终于发展出一套有名的理论，亦即人个广解自己的动机和情感，因此也无法从自己的挫折感解剖出来。这种说法无懈可击，因为根本没有人能清楚而理性地谈论自己潜意识的本质与内容。    佛洛伊德的专业才智，使地发明了精神分析学，地声你呵借此帮助病患了解他们的潜意识，    但是，此后他便说得离谱了，因为地竟然替自己作心理分析，并声称他已了解了自己的潜意识（有些批评家认为。佛洛伊德的一切成就不过是使他的病患了解佛洛伊德自己的潜意识而已）。无论如何，经由这种自我心理分析的过程，佛洛川德把自己脚下的阶梯也踢掉了。    如果佛洛伊德了解层级组织学，－地必然会回避最后一个步骤（译注：亦即自我心理分析），冈此也将永远不会刮达到他的下胜任阶层。    总之，佛洛伊德的伟大理论建构于强调潜意识的不可如上，他虽后来自相矛盾削弱了理论的说服力，但他着实为后起之秀波特（S．Patter）指引出一条研究途径。    和佛洛伊德一样，波特也是一位擅长讽刺的心理学家（或你心理讽刺家），对他所见阶闻的观察极为敏锐，对创造生动且容易记诵的术语也极为大胆，因此，地在心理学上的地位足以与佛洛伊德并驾齐驱。    和佛洛伊德相同，波特观察厂人类挫折感的各种现象，并将其区别分类。他称受挫折的基本情况为“一下”（one－down），去除挫折感后的兴奋心情为“一上”（one－up）。他假定人都有－种本能的驱策力，想从“一下”的情况转移到“一上”的情况，而这种转移的技巧他称之为“一上法”（one-upmanship）。    波特和佛洛伊德最大的不同点是，波特反对佛洛伊德的潜意识动机学说。他认为：人类行为是基于有意识地想战胜他人和环境，亦即有意识地想达到“一上”的情况。此外，波持也驳斥佛洛伊德所谓受挫病人必须接受专业治疗的说法，他主张另一支派的自助式心理学。亦即教人各式各样的手段、技巧、策略等，只要运用得当，那些方法便能使病患转成“一上”的情况。    而波特冠冕堂皇理论下所描述的“一上人”（One-upman）、“生存人”（Lifeman）、“投机人”(Gamesman）等，这些人都以各种不当的行为，而使自己在社会、商业、专业、或运动等方面的层级组织中获得晋升。    波特的理论十分有趣、因而容易使我们忽略地理论系统上的上要缺点，亦即波特认为，“一上人”如能学得足够的计谋，他便能持续晋升而永远保持“一上”的状态。    事实上，所有“一上法”都无法使人超越不胜任的阶层。运用技巧的结果只会使人提前到达不胜任阶层而已。而一旦到达不胜任阶层，便等于处在“一下”的情况，那时所有图存的方法也无力挽救了。    因此，避免获得终极晋升才能拥有长久的幸福欢乐。在晋升过程中选择一个定点，放弃“一上法”，并转而履行所谓的“静止法”（Staticmanship）。在稍后的“创造式不胜任”一章　里，找将说明如何做到上述几点。    在此，我必须向波特这位伟大的理论家致敬，因为他在佛洛伊德理论和彼德原理之间，巧妙而成功地搭起了一座桥梁。    帕金森（C.N.Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”（the risingpyramid）。    这种理论计有下列缺陷：第一，该理论假设主管必然具有某种意图或谋略，但是根据我的调查显示，许多主管根本无法订定任何有效的计划（包括分化，征服或其他目的的计划）。    第二，帕金森所描述的现象（冗员过多及生产力低落）经常会和监管人员的实质利益直接冲突。如果效率过低导致企业垮台，那么主管人员也将因而失业。就政府的层级组织而言，若效率太低，也会被立法委员或稽查人员责难或羞辱（被指九良费或不胜任）。主管人员如此蓄意伤害自己，似乎是令人难以置信的事。    第三，假设其他条件不变，支付员工的薪资愈少、企业所获得的利润愈多，而高阶层主管的薪资、红利、股利、盈余等也必然增多。因此，如果一千名员工便能使层级组织发挥营运功能，主管单位没有理由要雇用一千两百名员工。但是，假设一千名员工仍然无法使层级组织有效运作，那么，根据彼德原理所显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工部已渴尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。如同我在第三章　所指出的，员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是，唯一改善的方法就是再次增雇员工、再次获得暂时的高效率、然后是另一次的逐渐归于无效率。    这就是为什么员工人数和有效完成的工作量，两者之间并无直接的关连。帕金森的谋略理论不能用来解释员工累增的现象，因为员工的增加乃是层级组织高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）的结果。    除此以外，帕金林的理论基础是建立在金字塔式或封建式的层级组织上。
金字塔式或封建式的层级组纵
    帕金森曾发现这种型式的层级组织，是因为当时的军队中根深抵固地保有老旧的传统和僵化的组织型态。    当然，这种封建式的层级组织目前尚未完全消失。但是一套完整的组织阶层系统，必须同时注意到其他型式的层级组织，能解释各种组织的运作情形。    例如：T字型层级组织。
总经理
    从图型显示，该公司拥有三个主要部门、二十三位副总经及一位总经理，这和传统的金字塔型式并不相符。    又如：自动化层级组织。    从这种新式的图型显示，以前金字塔底部的员工群，改由电脑，所取代了。    由一部电脑支撑许多部门，形成了倒金字塔的层级组织，类似的情形在别种层级组织也可见到，例如许多主管、＝督寻员和销售员底下，共同由一个高度自动化的生产过程所支撑便是一例。    在本书第三章　我已提过“自由飘浮的顶端”（Free－Floating Apex）的情况一一亦即由一位主管管辖实质已不仔在的部门，或是所有员工被调到别的部门，而只留下主管一人。
主管　自由飘浮的顶端
    不幸的是，帕金森的研究做得不够彻底。诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内工作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。因此，很遗憾地，我们必须摒弃帕金森那种吸引人又青似健全的理论。然而，世人对帕金森推崇备至，闺为地提醒人们注意到某些社会现象，而现在，那些现象已由彼德原理首次以科学方法加以阐释。第九章　层级组织学的心理层面    唉！注定不幸的牺牲者，照样得扮演他们的角色。    ——T·葛雷    在一次层级组织学的演讲后，一位学生递给我一张字条，里头写着下列问题：“你把不胜任的游荡者描述得那么生动，为什么不更深入探讨他们的心态？在晋升极限后，员工本人自知不胜任吗？地能接受当寄生虫吗？他知道自己正在欺蒙老板、阻挠部属、并像癌细胞一样腐蚀社会的经济结构吗？”最近很多人向我问到这一类的问题。
一项公正的调查
    首先，我必须强调，层级组织学是一门社会科学。因此，在分析时必须采用客观的标准，而不能使用充满感情的字眼，诸如“游荡者”、“寄生虫”、“欺蒙”、“癌细胞”等。尽管如此，探讨不胜任者心态是个值得思考的问题。只是我一向以客观观察者的身份来研究行为科学，因此彼德原理的发明，是透过观察外在的明显行为，而不是臆测或推断别人心中的想法而得来的。
    ●镜子啊！墙上的镜子啊！
    但是，就本质而言，探讨他人的心态是十分有趣的。例如：“一个人对自己的不胜任有多少了解？”我对上述问题的回答不免主观，而且可能欠缺科学上必要的严密与逻辑性。    在大多数案例中，我发现不胜任者很少有具体的表征，但是。分析一些案例后，我获得精神层面上的结论：亦即不胜任者会把自己的困境合理化，并将过错推到其他人身上。    分析得愈深入（译注：亦即推责得愈彻底后），不胜任者愈能接受自我。但是，就我所知，从没有人能真正了解层级组织制度，或者从没有人把晋升当作工作不胜任的导因。    “精神病学档案，第十二号案例”    史蒂克是某家重金属公司的仓储职员，地工作十分胜任，晚上努力进修而获得仓库管理和初级炼冶术方面的学位，于是他被晋升为仓库副领班的职位。    当了六年的副领班以后，史蒂克要求晋升，但是上司认为他欠缺领导能力，因为地无法使仓库工人服从他的命令。于是，他便没有资格晋升仓库的领班。    然而，史蒂克不能接受地在监督职位上不胜任的事实，他辩称，那些高大、魁梧的仓库工人会轻视他，是因为他身材矮小只有五英尺六英寸高的缘故。    于是史蒂克买了一双高跟鞋，在仓库工作时也戴着帽子，如此可以使他看起来个子高一些。此外，他还到健身房锻炼身体，体重增加，肌肉也比以前结实，但是，仓库工人仍然不服从他的领导。    结果史蒂克为自己身材上的缺陷自苦不已，他变得愈来愈忧郁，最后只好求助精神治疗。    在治疗期间，哈地医生告诉他许多矮人成名致富的事实，想借此帮助他建立自信，但这种方法反而使得史蒂克更加沮丧，因为他发现自己不但身材矮小，即连处境也是黯淡悲惨。他的自信心再次受到打击，因而只能当一个比以前更不胜任的副领班。
    ●和爱一样，精神治疗是永远不够的
    由史蒂克的案例显示，不了解彼德原理，而以精神治疗的方式处理工作不胜任的问题，结果反而更加不利。    哈地医生被史蒂克的身材问题转移注意力，事实上这和身材根本无关。史蒂克的真正情况只是：他已到达公司组织中的不胜任阶层，这个事实是任何精神治疗所无法改变的。    但是史蒂克或许可以觉得好过些，如果人家安慰他说，他继续担任副领班并不代表失败，而是一种成就。    或者，史蒂克可能觉得快乐一点，如果他能了解，他并不是唯一不幸的案例，其他层级组织的每个人，和他一样，都无法摆脱彼德原理的支配。    总之，我深信，了解彼德原理，将有助于分析层级组织中的各种僵局。
    ●洞奈心态也是不够的！
    有时，批准一项人事升迁案以后，管理当局使洞宗情况，亦即了解到被晋升者无法适当执行新职务。他们会说：    “葛林当了领班后表现不太好。”    “戈德到底不适合接任柏特的缺。”    “嘉丁顿小姐当档案科长似乎不上轨道。”    有时，员工他们也会洞察到自己并不胜任，
但仍接受自己
    无法胜任的较高职位。此时，具有洞察力只是使人产生许多懊悔的想法，很少或根本不能因此而采取补救的措施。    洞察档案，第二号案例欧佛瑞治是艾克西尔市一所学校的副校长，他十分胜任，后来被晋升为校长。但担任校长不到一个学期，他便体认到自己无法胜任这项工作。    于是请求降职，但他的申请遭到拒绝！    结果，他只能继续待在不胜任的阶层，继续当个不快乐、满腹牢骚的校长。
外界的调查者
    如前所述，有时管理当局和员工本人都会洞察到工作不胜任的情形，但是都束手无策。读者或许会想：“为什么不试试职业性向测验或是效率评估测验呢？那些外界公正的调查者，必然能够诊断出不胜任的情形，并且能提出有效的补救方法。”    那些调查专家真有办法做到吗？且让我们瞧瞧他们是如何处理情况的。
    ●人事安排的新旧方法
    在以前，员工的安置大都采用随机方式，有时根据雇主的好恶，有时根据员工个人意愿，有时则纯粹靠机运（亦即职位出缺时刚好有人上门求职）。这种随机安置员工的情形在某些层级组织中仍然见得到（尤其是规模较小的小型组织）。    通常，随机安置的结果是，把一名员工安插在他几乎无法胜任的职位上。于是，该名员工表现平平，他被指为个性不良、意志力薄弱、乎庸懒散等等。他的上司会劝诫他更努力工作，然后要他实践某些格言，诸如：“有志者事竟成”，“即使一开始失败了，也要一试再试”等。    由于得不到上司的好印象，该名员工迟迟等不到第一次的晋升。最后可能连他自己也失去信心，认为自己根本没有价值、没有获得晋升的资格。这种情形我称之为“乌利亚并发症”（Teh Udah Heep syndrome）。（译注：旧约圣经中，大卫王为了接近乌利亚美丽的妻子，故意派他到前线作战，结果乌利亚因而阵亡。）    现在，随机安置员工的方式，已多由职前考试和性向测验所取代。目前流行的观念是：“如果你一开始不能成功，试点别的吧！”    当然，如果没有称职的人来评估并解释测验结果，举行性向测验将没有任何用处，因为如果处理不当。性向测验也不过是随机安置的另一种变形而已。    但是，如果是由能胜任的人来管理，性向测验就能具有实效。目前已有一般性向测验及智能测验，用来测试受测者的语言、智商等能力；另有书记测验，可显示受测者记忆数字、抄录姓名、地址的技巧；其他还有些测验，可测出一个人的机械才能、艺术才能、体能技巧、社会技能、科学推理、以及说服能力等等。    测验的结果通常以图型表示，可显出受测者各种技巧的胜任程度如何，以下便是这类图型之一：    这种测验的目的是尽快把员工安置在最合适的职位上，以便使其潜力能充分发挥出来，但是，很显然的，以后的每次普升都将只是把员工转移到他比较不能胜任的职位而已。    且让我们参考这种情形在实务上如何运作。    “人员安置档案，第十七号案例”前述测验图型其实是一名商学院毕业生布瑞兹的测验结果，该生当时正向盖尔冷气公司应征职位，经由图型可知，布瑞兹的说服力高过一般人，同时他的智力也很高。    布瑞兹因此被聘为推销员，他没有多久就连获两次晋升：第一次升为区域销售经理，那时他仍花大部分时间从事推销工作，之后他升为销售总经理，主要负责监督和组织工作。    值得注意的是，根据上述图型，布瑞兹成绩最差且远远逊于一般人的正是组织能力。而这项技能却是他目前每天必须使用到的。例如，他随意分派任务给手下的推销员。哈札德是一名缺乏经验的推销员，布瑞兹却指派他去拜访两位重要的新客户，结果不但使公司丢掉销售机会，商誉也同时受损。另有一名曾刨销售佳绩的新进员工曼利，布瑞兹将他升为区域销售经理，但是曼利对手下的推销员漠不关心，他斤斤计较且专断擅权的作风也使员工士气空前低落。    此外，布瑞兹在文书工作上也一塌糊涂。他所拟的销售区域大小、分布情况，竟然和交通、业务量、推销员的经验、能力等没有关连，他所写的备忘录和工作记录没人看得懂，而他的办公桌看起来竟像是一堆垃圾。    如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。
    ●性向测验的评估
    因此，员工曾否接受测验的最大差别是，受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。
    ●效率诊察
    我们已经知道，外来的干预对最初职位的影响是，不但不能防止员工到达不胜任阶层，反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组织达到高度成熟商数（参阅第七章　）时才会出现。    首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组织的缺点，他们也将无法加以矫正。    “效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们对公司的决策没有足够的影响力。    那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，你们和同行竞争者的效率一样高。”    我们有足够的理由相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。    在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位，并罹升一部分员工。”    如此一来，该公司全部活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员工，进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威和崔米尔也顺利领得顾问费用。
    ●评估管理诊察的效用
    （一）事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。    （二）效率专家最喜欢作的建议是：在两个不胜任员工或两个无效率的部门之间任命一名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有一种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就能变成胜任。（注：根据一项对效率专家所作的调查显示，任用协调者、蔓藤式晋升，以及冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。）    （三）实际上，能提高生产产出的唯一建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织中，新进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。    有效的管理顾问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋升，而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾问还会在人事调动、生产方法、奖励措施等方面提出具体可行的建议，因而使胜任员工的工作效率更为提高。
强迫式不胜任
    在重读一些高层胜任员工的案例时，我发现了一个值得注意的心理现象，在此我将加以记述。    虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第一章　写过的：“给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不胜任阶层。”    那些常胜的战地将领、成功的学校督学、胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。    或者换另一种方式来说，之所以有胜任的商业公会领袖、或是优秀的大学校长，原因在于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。    于是，上述那些人便成为最高层人员仍能胜任（Summit Competence）的例子。（注：在我的档案中，有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最高层中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是这种现象的实例之一。他不但擅于思考而提出科学方面的相对论，还同时在男士服装仪容方面独领风骚。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人仿效的对象。他不刻意装扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会如何？）    然而，我也观察到，这些在最高层仍能胜任的人通常对停留在胜任职位上感到不满。他们不能晋升到不胜任阶层——因为他们已经到达顶端——所以他们有横跨到其他层级组织的强烈倾向——例如，从军中转入企业界，由政治界转入教育界，或由影剧界转入政治界等等——然后，在新环境中，他们到达以前达不到的不胜任阶层，这种情况更是“强迫式不胜任”（Compulsive Incompetence）。
    ●强迫式不胜任档案，若干案例
    麦克白（莎士比亚剧中人物）从一位成功的军事指挥官，变成不胜任的国王。    希特勒（A.Hitler）从优秀的政治家，变成不胜任的元帅。    苏格拉底（Socrates）是一名非凡的教师，但当辩护人时却到达了他的不胜任的阶层。
    ●他们为什么这么做？
    “因为该项工作缺乏挑战性。”    上述理由，或其他类似理由，是一般最高层仍能胜任者考虑跳槽的主要原因——尽管跳槽后的结果是导致他们到达强迫式不胜任的阶层。    事实上，还有一项更大、更迷人的挑战——亦即持续停留在不胜任阶层以下的职位上。这点我将在稍后探讨。