开原黑社会松山帮:美容院如何留住你的优秀店长

 
 内部团队建设的四个层面：报酬、尊重、成长、文化。
 
　　很多美容院的经营者都在关心，如何留住自己的优秀店长。我们认为，在内部管理中,最基本的要素中首先是报酬。如果你的店长无法获得合理的报酬，无法满足个人发展需要，你很难长久留住你的优秀店长。其次的要素是尊重。在企业创业初期或者遇到困难的时候，店长如果能够获得足够的尊重，在报酬较少的情况下也会留在你的身边，但这只是暂时的。这是两个最基本的要素，缺一不可。如果店长是由于这两个原因而离开，就很有可能带有对立的情绪。
 
　　但是仅仅做到这两点还远远不够。在此之上,尤其店长已不再为温饱而担心,并且获得了基本的尊敬后，成长机会和成长空间就变得越来越重要，对于那些具有出色能力的店长尤其如此。成长机会是说企业要经常给员工学习与锻炼的机会，成长空间则要求企业的管理架构要理想，员工可以获得充分的晋升空间。这两者同样不可或缺。只不过，如果你的店长只是因此而离开，通常还能继续做朋友。
 
　　更高的一个层面,就是大家平时所谈到的企业文化。这个概念很大,似乎无所不包。那么，怎样理解企业文化呢—简单说,我们可以将其理解为大家有共同的信念,愿意以一种共同的方式来生活。希望大家能够明白,企业文化并不是空中楼阁,如果不能做好前面三点，“企业文化”“就成了企业空话”。
 
　　几种常见的报酬体系及优点、缺点:
 
　　由4部分构成：固定收入、变动收入、费用津贴、福利补贴。
　　
 
        纯薪金制：收入稳定、可靠、销售人员愿意完成非销售活动，但缺乏激励。水平低、留不住人、水平高、成本高。
　　
 
        纯佣金制：高激励、吸引优秀人力、减少督导、易控制成本 ，但队伍结构凝聚力、稳定性差。
　　
 
        混合制：两者结合，比例的确定与调整是难点。
　　
 
        股份制：科学合理，是未来大趋势，但美容院普遍缺乏执行基础，宜进行变通。
 
　　如何设计你的报酬体系,对于不同职能、不同级别的员工，报酬方式也往往不同，具体的设计一个企业的报酬体系，只能是在充分了解了各方面信息之后，量身定做。
 
        总体来说，有这样一个导向：内部管理人员，薪酬以底薪为主；美容师的薪酬，提成部分则更重要；一些特约的外部销售人员，薪酬可以完全以提成来体现 ；对于底层人员，可以注重高淘汰率，提成的比例应该高一些；高层人员应该注重稳定性，底薪部分就应该高一些，提成比例可以低些，而且要和其领导的小组或部门中每个人的利益挂钩。对于核心管理人员，薪酬和整个美容院的效益挂钩；对于有特殊贡献的员工，可以股份制的思路，将其变成合作经营的伙伴。
 
　　店长意见管理
　　
 
        1、意见分类：报酬与待遇方面，内部管理方面，经营方面，产品技术与服务方面。
　　
 
        2、意见的分析：抱怨型意见,阻断与舒解；合理化意见,及时改正、解决；创造性建议， 奖励、研究采纳。
　　
 
        3、意见的获得：定期征询（谈心）、 讨论 、家访。
 
　　店长的培训与研修
　　
 
        1、了解公司并明白本美容院各方面情况。创业历史、经营目标、文化、职能分工、权限、主要负责人员、公司财务、业务现状、近期、未来发展计划。通晓业务、品牌背景与企业情况产品或服务的相关资料、信息与手法知识。以及她可以在公司得到什么。
　　
 
        2、熟悉市场：顾客、竞争对手情况（作分析简报）；
　　
 
        3、工作程序和责任：如何在现有不同级别顾客及潜在客户间合理分配时间，合理支配费用，如何制定工作计划、撰写报告等。
　　
 
        4、助理实习阶段：不宜马上独立操作。
　　
 
        5、评价培训制度：统计销售人员流动率，销售额、出勤率、平均销售规模、访问次数与交易达成比例、顾客评价、顾客变动、总结不同培训的效果与缺陷。
 
　　垂直管理结构与晋升
 
　　垂直管理结构可以简单理解为企业内部从上之下的管理层次。对于管理层次的确定，要求在能够满足必要的组织领导职能的前提下，层次越少越好。对于美容院而言，一般不需要复杂的管理结构,但同时 ，这也容易造成员工缺少晋升空间,留不住人才的问题。针对这种情况，我们采用专业技能级别评定与晋升的制度。对于达到高级别的店长，则可以考虑给予经营管理的相关培训 , 并预留授权担任分支连锁店经理成为合作经营者的空间。
 
　　如何对店长进行绩效评估
 
　　1、不同产品销售情况
　　应该认识到：两种不同的产品，即便销售额相同，带来的利润也可能会有巨大区别。在追求高利润的经营目标下，当然应以利润率更高的产品为主要推广对象。如果以追求市场份额为主要经营目标，那么，就可以考虑以利润率较低，但销量更大的产品为主。
 
　　2、客户变动情况
　　对于美容师而言，其管理的顾客数目的变化情况同样应该密切关注。在一个美容师的客户群体总数变化时，老客户流失客户数目与获得新顾客数目的变化情况与顾客开发管理费用的变化密切相关，而店长在这些变化的过程中是否有充分的调控能力显得至关重要。
 
　　3、所管理客户的价值
　　即便在一个美容师的顾客群体总数与对象都不变的情况下，其顾客的价值也在不断变化之中。对原有顾客价值的提升，同样应该成为店长绩效评估的重要参考。
 
　　4、费用控制
　　管理费用的控制是店长绩效评估的又一个重要指标。
 
　　5、中远期盈利状况是否在良性发展。