宿州副市长马杰:转变增长方式 优化结构 培育持续竞争优势 中信银行郭党怀党委书记

转变增长方式 优化结构 培育持续竞争优势
发布时间： 2011年10月31日 作者： 郭党怀
转变增长方式 优化结构 培育持续竞争优势
——中信银行在北京地区可持续发展的战略思考
中信银行在北京市场历经20多年的发展，目前资产规模已超过3500亿元，年实现利润数十亿元，名列北京地区中小股份制银行前列。但是，由于旧的经营模式已不能适应后金融危机时代的挑战，近年来，中信银行总行营业部着手全面调整在北京市场的定位和营运模式。面对新形势，笔者认为，中信银行在北京地区可持续发展的关键在于“资本增值服务”，而竞争力的提升将取决于技术、信息和人才。
影响战略决策的环境变化
近些年，金融体系改革加速，利率市场化、人民币国际化、汇率机制改革、金融脱媒、混业经营进程不断推进；技术脱媒加剧；行业监管政策日益趋紧，资源约束面临常态化。面对纷繁复杂的经营新环境，以下四方面的重大变化对我们的战略决策影响更加深远：
第一，金融业在北京第三产业产值中所占比例近几年始终在17~18%，在第三产业中占据首位。产业结构转型给众多的中小企业以发展壮大的良机，尤其是科技（技术）含量相对较高的中小企业。也给我们寻找“明日之星”、伴随客户共成长带来发展机遇与挑战。北京金融市场的高速发展和市场成熟度高于全国，来自其他金融机构的存款，尤其是保险机构存款业务市场潜力和规模不断扩大；金融租赁市场处于起步发展阶段，市场规模潜力巨大；银证、银信随着北京整体金融市场的高速发展，也是重点关注的细分市场。北京的资本市场，尤其是债券融资市场占有举足轻重的地位，基于大客户的投行业务面临良好的市场机遇。
第二，信息技术的发展。信息技术的发展使金融业从单一的信用中介发展为一个全开放的、全天候的和多功能的现代化金融体系。个人电子银行业务极大地提高了银行服务的准确性和服务的效率，增强了商业银行的创新能力，拓宽了银行服务的范围，新的金融产品和服务不断涌现出来，从而降低了客户的交易成本，也给商业银行带来了新的利润空间。与此同时，信息化发展加剧了“技术脱媒”，对当前银行业也提出了严峻的挑战：第三方支付（一些IT公司、商务网站）平台借助信息技术迅速发展，对传统商业银行造成了较大的冲击；同时，网络金融服务更符合客户的便利、高效金融需求，网络金融使客户变更服务银行无需付出多少额外成本，客户的忠诚度大大降低，客户和银行的关系由被动逐渐走向主动。
第三，北京独特的区域特征。总部经济、政府财政、人口老龄化以及居民收入水平较高是北京地区最显著的特征。北京大的企业集团总部比国内其他任何一个区域都相对较高。对中小银行而言，随着银行业竞争的加剧，大客户带来的更多是挑战，由大型企业带来的优质资产将会减少。大客户需求呈现多样化，综合化服务要求和专业化服务要求同步提高。大客户依然是驱动银行业务发展的重要力量，但吸引力相对有所减弱。借助首都优势，北京财政收入、支出快速增长；但未来中央和地方财政收支资金逐渐被纳入预算管理，国库集中收付改革加快，沉淀在银行的实有资金会缩小，机构存款业务增长面临挑战。未来，北京人口老龄化趋势加剧，储蓄和投资意向趋高，对为加快发展零售储蓄、个人投资理财产品开发提出更高的要求。北京地区民间财富积累明显高于其它城市，理财观念相对更为开放，商业银行零售业务潜力巨大。居民人均可支配收入与人均消费性支出的差距逐渐加大，储蓄与个人理财业务市场将竞争激烈。
第四，区域内银行业的竞争格局复杂。中小企业金融服务和零售银行业务将成为新的业务增长点。产业结构转型及政府积极地中小企业金融服务政策，给众多的中小企业以发展壮大的良机。北京市零售银行业务前景广阔，市场规模不断扩大，后进入者有机会赶超。零售业务领域对树立银行的业务品牌、产品品牌至关重要，为未来进入品牌营销阶段打下坚实的基础。
环境变化带来的启示与警示
竞争环境的发展变化带给我们的启示是：新的发展机遇在于“资本增值和服务”。具体体现为：一是大客户依然占据业务发展的重要地位，相应的资本实力是匹配大客户发展的基础，产品和服务创新是做深大客户业务的关键；二是由于资本约束和贷款规模的限制，大客户金融需求的提高，要求我们发展轻资本消耗型的中间业务才能满足不断提升的金融服务需求；三是中小企业对银行的谈判能力还相对较低，符合北京市产业发展和国家产业转型要求的中小企业可能成为“明日之星”。中型企业和机构规模和我行的资本体量相匹配；四是零售市场的发展见效慢，但效力持久，对平衡业务风险和创造银行品牌战略意义重大；五是北京金融市场的发达及金融机构的实力，给同业业务发展不仅带来机遇，同时也是提升总营竞争实力的平台资源；六是银行间的竞争同质化比较严重，没有创新和特色的银行难以立足。
同时，这也给我们提出警示：资本增值服务对人才和金融创新要求高，更加依赖于技术、信息化和人才发展。一是传统的对公业务发展模式已难以适应大客户走出去和不断扩展规模的金融服务需求，尽早进行服务及运营模式的转变，以客户为中心的金融服务模式要求我们将产品专业优势和客户服务模式重新组合才可能在未来的竞争中获胜。二是大客户竞争将更加激烈，国有大行凭借其较低的资金成本，强大的资本规模，在大客户细分市场上拥有较强的竞争优势，中小银行应规避正面竞争对资源的损耗，寻求其他发展机会。三是提升风险控制能力是经营的关键。四是中信银行独特的竞争优势在于信息化水平的提升和人才、产品创新。尽早从同质化竞争中走出来，并且要快于竞争对手是差异化的关键。
随着金融脱媒、市场利率化步伐加快，对银行竞争实力的考验将更加真切。从简单的信贷到复杂的资金管理、资金成本管理及理财服务、帮助企业控制资金风险等方面的要求提高。对银行产品创新及人才素质是一个挑战，我们在看到未来良好发展机遇的同时，也会感受到竞争日益加剧的压力。要寻求更好的发展突破口，培育持续竞争力将成为下一个五年战略的重点。
下一步的战略思考
中信银行总行营业部的发展愿景是在延续上一个三年战略的基础上，更加注重为客户服务的理念，实现从“致力于成为专业领先的综合金融服务供应商”到“成为专业领先的金融服务合作伙伴”的转变。这一愿景的内涵从注重自身的独立发展到将银行的发展与客户的发展紧密结合，是一种质的提升。
战略需要更充分地发挥自身优势，从中信北京地区经营情况看，第一步需要对现有业务进行分类和重新定位。业务重新分类和定位的目的一是帮助我们形成健康的业务组合，以支持可持续增长，规避战略风险；二是明确未来资源的配置和核心能力培养：根据业务地位的不同、资源投放的重心、各业务在总营发展阶段和成熟度，我们将现有业务重新进行了划分定位，包括基础业务、新兴业务和种子业务。
基础业务巩固目前在公司业务领域的大客户发展策略。它是实现交叉营销，向产业链中的中小企业延伸的基础。新兴业务是以大客户为基础，通过产业链金融发展，从经营效益和风险平衡的角度积极发展中小企业客户，重点关注中型客户。随着国家的经济转型，重点行业集中在国家及北京市积极扶持的产业，关注高科技产业，现代制造业。积极发展零售业务，在保持个人按揭业务优势的同时，以消费领域为重点突破，关注高收入的年轻群体。种子业务是要积极培育轻资本消耗业务和中间业务，重点是公司客户的现金管理和零售客户的财富管理业务。
竞争环境的变化使客户对金融服务的要求不断提高。结合自身资源、发展潜力的评估，中信银行总行营业部今后的战略将继续巩固大客户业务的核心地位，通过产业链金融发展，向中小客户积极拓展，实现大、中、小客户结构的相对均衡。把握目前零售业务良好机遇，保持个人按揭市场的发展地位，在零售消费领域实现重点突破。培育中间业务等轻资本消耗业务，为未来发展打下良好基础。
我们需要充分发挥团队协作的优良文化基因，以专业制胜与协同合作为基础，重点实施人才战略和产品服务创新战略，突出国际业务和中间业务的产品地位，通过发展同业协作联盟，实现价值提升。巩固区域领先的业务地位，强化持续发展的竞争实力。
结构优化的重点是优化客户结构、业务结构、人才结构和资本结构。优化客户结构是巩固大客户，着手大力发展中型客户，谨慎发展小微客户。优化业务结构是在巩固公司、国际业务的基础上，加大对零售、同业业务的短板提升，利用专业特性，大力发展特色中间业务。优化人才结构是培养更好的客户经理、行业专才和产品经理及复合、组合式人才，加强团队建设。优化资本结构是坚持低风险、相对稳健偏保守的特色。
模式调整首先是思维模式的调整，严谨高效、专业协作、诚信合规、创新发展是我们的新思维。从价值增值和规模效益匹配角度，逐步解决规模对效益增长的约束，以效益增长为先，达到规模和效益的综合平衡是我们新的增长模式。经营模式上实行行业客户经理+产品经理协同组合运作的发展模式。管理模式上，前、中、后台分离、建设高效、专业化运作的流程银行。从“价值链”运作的角度，打破“部门墙”，以业务流程运作贯穿各部门在不同业务线中的权力、责任和利益分享。坚持FTP的考核模式，关注整体绩效的考核和利益分享。提升信息技术、管理技术在管控中的支持作用。专业制胜与协同合作是我们战略版图的基石。协同基础上的专业特色是总营的战略特性，专业制胜和协同合作缺一不可，偏废一方都将影响战略的有效执行。协同合作既体现在可以按照客户需求自由组合各行业、各产品及各职能的专业团队，也体现在与外部机构的合作发展。专业制胜体现在产品创新性、行业发展机会领先性、风险控制及定价水平的严谨性和科学性。价值提升、区域领先是我们战略追求的目标，既提升客户、股东和员工的价值，也强化经营运作中的价值增值理念。
（作者为中信银行总行营业部总经理）
附件： 来源： 金融时报