重庆公安文员招聘:深入推进中国特色现代国有企业制度建设确保“十二五”发展规划顺利实施

深入推进中国特色现代国有企业制度建设确保“十二五”发展规划顺利实施

    2011年02月10日

天津市国资委党委书记   沈  伟

各集团公司党委一年来认真抓文件落实、抓组织健全、抓创新实践，推动建立中国特色现代国有企业制度工作取得初步成效。“三个优势”的集成发挥，保证和促进了“调促增上”各项任务的落实。明年，是实施“十二五”规划的开局一年，建立中国特色现代国有企业制度工作要注重把握规律、深化创新实践，推动各项目标任务进一步落实到位，把发挥“三个优势”提升到新水平，在凝聚整体发展合力上取得新进展，为“十二五”规划的顺利实施提供坚强保证。

一、狠抓关键，推动发挥法人治理结构功能优势落实到位

1. 以建设创新力强的董事会为重点，着力提升创新决策水平。

一是健全“三个组合”，构建叠加效应最大化的创新决策模式。以整合董事会决策要素为抓手，优化董事会结构推进智慧同心、建好专业委员会推进技能同力，完善议事规则推进价值同向，形成智慧、技能、价值“三个组合”叠加效应最大化的创新决策模式。要优化董事会结构，提升董事会成员选配标准，突出内外部董事的高层次学识水平、丰富的履职经历、顾全大局的职业素养，完善开放碰撞研讨方式，促进决策智慧充分释放，保证决策的前瞻性、创新性，为实现“三个组合”叠加效应最大化奠定工作基础。要建好专业委员会，由思维新、专业精的内外部董事担任专业委员会主任，技能强、资质深的专家型人才担任成员，强化专业化、高层次咨询论证，创新专业委员会协同论证咨询方式，促进决策技能有效发挥，保证决策的科学化、民主化，为实现“三个组合”叠加效应最大化提供专业支撑。要完善议事规则，健全实现“三个组合”叠加效应的运行机制，规范统筹协调议决方式，推进智慧同心，把个体智慧聚合为集体智慧；推进技能同力，把个人技能聚合为整体技能；推进价值同向，把各方利益聚合为共同价值，为实现“三个组合”互补叠加、融为一体提供制度保障。

二是推进“三个强化”，拓展叠加效应最大化的创新决策路径。要强化智慧叠加的互动交流。采取内外部董事会下沟通、会上讨论，进行先进理念和创新思想的相互碰撞；联合调研、共同研讨，进行战略方向和决策意向的思路互通；专业委员会咨询论证、开放型案例剖析，进行决策规律和风险防范的相互借鉴等方式，激活提升董事智慧能量，叠加聚合集体智慧成果，增强董事会的决策创新力。要强化技能叠加的互补融合。采取董事领题调研、牵头研讨的方式，发挥董事专长，形成创新议题议案，叠加倍增整体技能；采取专业委员会定题定项调研咨询、各专业委员会协同论证的方式，提供高质量决策依据，强化专业技能的支撑作用；采取董事之间交流沟通议题议案、董事会质询专业委员会论证过程的方式，放大技能汇集的叠加效应。要强化价值叠加的统筹均衡。采取价值含量论证分析、利益实现方案优选的方式，搭建股东利益、企业利益和职工利益的整合平台，强化价值组合的同向作用，促进决策体现整体利益。采取各方利益诉求充分沟通、意见建议综合论证的方式，求同存异，实现各方利益价值体现与整体利益价值统筹。采取落实内外部董事和职工董事表决权力、加强协商化解利益矛盾的方式，强化价值组合的叠加效应，实现各方利益均衡体现。

三是完善“决策绩效评价办法”，创新促进叠加效应最大化的考核手段。要细化实现叠加效应的履职责任考评要素。按照促进智慧、技能、价值叠加的要求，完善考核评价外部董事、内部董事、职工董事的职责内容和考核标准，围绕准确考评董事会成员的智慧贡献作用、专业技能表现和价值表达效果，细化董事个人创新智慧引领性和意见建议吸纳度、董事发挥专业技能和相互协同互补的表现力、董事代表各方利益的忠诚度和价值表达统筹兼顾性等方面的评价要素，并纳入企业领导班子和领导人员考核评价体系。要创新促进叠加效应的决策绩效评价方法。采取对照决策事项实际效果，进行定性定量分析等方法，评估董事释放和集聚决策智慧的履职作用；采取董事自我评价、董事间相互评议、专业委员会评定等方法，综合考评董事决策中体现专业水准和技能协同运用的实际效果；采取出资人评价、监事会评估、职代会评议的方法，综合检验董事在决策中忠诚履职、统筹兼顾的价值表达效果，准确客观考核评价董事会成员在推进“三个组合”上的履职贡献和工作业绩。要综合运用考核结果保证叠加效应最大化。以考核评价结果激励约束董事会成员履职尽责，促进董事会实现“三个组合”，提高决策效率与效益。要把董事履职绩效与企业经营业绩挂钩，并作为董事续聘解聘及责任追究的重要依据。根据董事履职作用，结合任期考核，落实续聘解聘措施，促进董事会成员释放智慧贡献、形成整体技能、凝聚共同价值，确保决策高水平。

2. 以建设执行力强的经理层为重点，着力提升“五个管控”水平。

一是强化“三个推进”，构建母合增值效益最大化的管控模式。以实行集中统一管理为抓手，围绕做强主业，建强集团战略、运营、研发、财务、人力资源管控中心，推进管理体制集约化、管理方式扁平化、管理手段信息化，形成实现集团公司与子企业母合增值效益最大化的管控模式。要推进管理体制集约化，由传统的行政管理向集中统一管控转变。着力推进形成高端产业链的园区管控架构，实行集团公司与子企业关联度高的物流资金流信息流紧密型一体化集成管控，并与整合子企业优势资源壮大整体实力结合起来，为实现集团公司与子企业母合增值效益最大化奠定体制基础。要推进管理方式扁平化，由多层级分散管理向“五个集成管控”转变，着力推进战略、运营、研发、财务、人力资源五个管控中心建设，压缩管理层级，减少管理环节，把集团现代化集约经营，与做专做精子企业专业化经营结合起来，为实现集团公司与子企业母合增值效益最大化畅通管理通道。要推进管理手段信息化，由传统管理手段向现代化管控手段转变，着力推进ERP经济运行管理系统、PDCA财务管理控制循环系统、人力资源“六大模块”管理系统等管控手段的应用，把集团成系统的整体规范控制，与子企业的系统受控高效运转结合起来，为实现集团公司与子企业母合增值效益最大化提供现代化技术支撑。

二是在实现高端产业链园区管理管控架构基础上，拓展实现母合增值效益的路径，提升经理层管控能力。在拓展战略管控路径上，采取发展规划和年度目标集中统一管控的方式，提升战略管控效能，实现母子公司上下战略目标融合一致的母合增值效益。统一制定发展战略实施方案和年度目标任务，子企业制定执行规划目标任务到位的落实措施，整体推进集团优化产业产品结构、转变发展方式，增强可持续发展的综合实力。在提升经理层战略管控能力上，采取送国家大连经理学院参加战略管控培训的方式，加强现代管理学、运筹学、系统工程学等战略管控知识的培训；采取到大型跨国公司挂职锻炼的方式，参与企业战略执行方案的制定、执行、控制和产业产品调整、重大项目建设、大额资本运作的战略控制过程，提升战略管控的专业知识素养和履职实践能力。在拓展运营管控路径上，采取物流、资金流、信息流的集中统一管理的方式，提升运营管控效能，形成一致对外提升整体竞争力的母合增值效益。集团全面整合行业及所属企业核心资源，优化调整子企业现有物流资金流信息流的运转方式，上下有机链接，实现从产品开发、资金使用、原材料采购到市场销售紧密型一体化运作。在提升经理层运营管控能力上，采取送国家大连经理学院参加运营管控培训的方式，加强现代物流、资金流、信息流等运营管控知识的培训；采取到同行业对标企业考察观摩的方式，学习掌握从产品开发、资金使用、原材料采购到市场营销一体化运作流程，提升运营管控的专业知识素养和履职实践能力。在拓展研发管控路径上，采取信息收集、产品研发、技术支持的集中统一管理的方式，提升研发管控效能，实现研发体系总分合作的母合增值效益。集团整合研发优势资源，聚集高端研发要素，搭建对外企业、院校和科技机构“三位一体”、对内母子公司总分合作的研发平台，形成集团重点开发行业核心技术和关键技术、子企业开发专业实用技术的研发管控格局。在提升经理层研发管控能力上，采取送国家大连经理学院参加研发管控培训的方式，加强信息收集、产品研发、技术支持的相关基础知识；采取到国家重点研发机构挂职任职的方式，参与重点项目研发、制定并落实研发执行方案的全过程，提升研发管控的专业知识素养和履职实践能力。在拓展财务管控路径上，采取以现金流量控制为核心的资金集中统一管理的方式，提升财务管控效能，实现资金筹措使用集成运作的母合增值效益。集团建立财务管控体系，实行全面预算管理，统一编制资本运作方案，强化资金统一调度和动态控制，子企业严格执行预算，合理控制财务支出，降低成本费用。在提升经理层财务管控能力上，采取送国家大连经理学院参加财务管控培训的方式，加强财务杜邦分析方法、PDCA财务管理控制循环系统的相关知识培训；采取到同业央企挂职实训的方式，参与编制年度财务预算方案、实施成本控制的过程，提升财务管控的专业知识素养和履职实践能力。在拓展人力资源管控路径上，采取人才标准、选用程序的集中统一管理的方式，提升人力资源管控效能，实现人力资源上下统筹调配和优化配置的母合增值效益。集团制定人力资源发展规划，确定素质能力、任职经历、履职业绩选用标准，健全选拔培养使用机制和用人效果的考评体系，子企业做好人尽其才、人岗相宜工作，激发人才创造潜能，提升岗位履职业绩。在提升经理层人力资源管控能力上，采取送国家大连经理学院参加人力资源管控培训的方式，加强“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核与薪酬、职业生涯规划、劳动关系管理”人力资源六大模块知识的培训；采取定期到专业人才机构、人才市场学习调研的方式，掌握高级人才引进渠道、人才甄选测评方法和人力资源管理信息软件实务技能，提升人力资源管控的专业知识素养和履职实践能力。

三是加强考核评价，促进经理层提升实现母合增值效益最大化的实效。要完善考核措施，按照“干什么、考什么”的原则，综合运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等方法，根据不同岗位的履职要求，制定个性化的考核内容，实施针对性考核，用结果导向促进经理层人员高效履职，提升实现母合增值效益最大化的实效。要明确考核重点，对负责战略管控的经理人员重点考核制定战略实施方案、策划年度工作目标、落实战略管控任务提升母合增值效益的能力；对负责运营管控的经理人员重点考核整合运营资源、优化生产管理流程、落实运营管控任务提升母合增值效益的能力；对负责研发管控的经理人员重点考核整合研发资源优势、搭建研发平台、落实研发管控任务提升母合增值效益的能力；对负责财务管控的经理人员重点考核完善财务管控体系、编制资本运作方案、落实财务管控任务提升母合增值效益的能力；对负责人力资源管控的经理人员重点考核制定人才发展规划、完善人才考核评价体系，落实人力资源管控任务提升母合增值效益的能力。要充分运用考核结果，国资委党委和各集团公司党委，要依据考核结果，对基本符合履职要求的经理层人员重点强化职业化专业化培训；对不适应履职要求且经过强化培训仍不适应的应进行调整，内部没有合适人选的，通过竞争上岗或公开招聘的方式及时进行充实，从高端培训和高标准调整两个方面，确保经理层人员队伍素质高、结构优、能力强。

3. 以“三个强化”为重点，着力提升监事会有效防范的监督水平。

一是强化全程监督，完善有效防范的模式。“以强化监事会全过程监督职能为抓手，突出对决策、管控和运营实施全程跟踪监督，形成综合运用专项监督、动态监控、集中检查的监督手段，确保有效防范的监督模式”。一要强化对董事会决策的全程跟踪监督。对重大事项内容实施专项监督、对决策程序实施动态监控、对决策绩效实施集中检查，防范董事会决策失误。二要强化对经理层管控的全程跟踪监督。对管控目标分解实施专项监督、对管控任务落实实施动态监控、对管控绩效实施集中检查，防范经理层管控失控。三要强化对企业运营的全程跟踪监督。对项目建设、资金运转、大宗资本等事项实施专项监督，对经营管理、财务业务、项目招投标等关键部位实施动态监控，对落实企业内控制度实施集中检查，防范国有资产流失。

二是强化节点监督，拓展有效防范的路径。一要强化对董事会决策节点的监督。决策前，通过与董事长、董事进行会前沟通，介入决策议题提出过程，对决策内容的科学性、要件的完备性进行监督，防范决策内容损害出资人利益；决策中，通过列席董事会和董事会专业委员会，对决策程序的规范性、过程的合规性进行监督，防范决策程序违规；决策后，通过专题报告、考核评价，评估决策绩效，公正客观地评价董事会成员的决策行为，形成跟踪董事会决策过程，有效防范决策风险的监督路径。二要强化对经理层管控节点的监督。在目标分解节点上，通过列席经理办公会、听取经理层人员有关情况汇报，监督经理层执行董事会决策、细化分解五个管控任务的情况，防范管控在源头上失控；在任务落实节点上，通过列席生产经营分析会、查阅企业经营管理活动的相关资料，监控大宗原材料采购、大额资金使用、市场营销等情况，防范管控过程失控；在绩效考核节点上，通过履职考察、综合评估，集中检查重大决策执行情况，对管控绩效真实性、经营过程规范性做出客观评价，形成跟踪经理层执行节点，有效防范管控风险的监督路径。三要强化对企业运营重点节点的监督。在重大项目建设上，通过与项目施工同步预审、对项目建设阶段专项内审、对项目资金在线监督等方式加强监督，防范国有资产在项目建设中流失；在大宗资本运作上，通过监控资金流向，对担保抵押、收购转让、兼并重组操作的规范性加强监控，防范国有资产在资本运作中流失；在日常财务运行上，通过对季度、半年及年度财务报告进行分析评价，对公司财务会计报表等资料进行验证等方式加强监控，防范国有资产在财务运行中流失，形成跟踪运营重点，有效防范运营风险的监督路径。

三是强化机制监督，创新有效防范的手段。要建好一个制度、完善三个机制。建立外派监事会制度。按照《公司法》和《国有企业监事会暂行条件》的要求，以强化对董事会决策、经理层管控和企业运营过程有效防范为重点，建立完善外派监事会制度，充分发挥对国有资产运营安全的保障监督作用，推进外派监事会的规范组建。完善沟通预警机制。建立企业决策议题、管控方案、运营计划提前报告，与董事会、经理层会前沟通的制度规范，对企业重大风险预测分析、及时预警、超前防范，重大问题实行监事会主席专题报告。完善质询审查机制。建立对董事会决议、企业经营管理、增资减资合并、年度财务报告等事项中的异常情况进行专项审查的制度规范。完善对重大投资、购并项目加强风险分析与预测，对企业重大决策、重要经营活动及各类重大风险进行动态监控、实施有效防范的措施。完善问责纠错机制。建立对董事会重大决策、经理层管控绩效、企业保值增值成效进行集中考核评价的制度规定，完善对违反决策程序、财务报告失真、经营活动违法、资产交易违规等问题进行问责、限期整改的刚性督促整改措施，确保不断提升监督实效。

二、立足有效融入，推动党组织政治优势落实到位

1. 坚持围绕中心做工作，提升参与决策的实效。

一是强化“三项功能”，完善参与决策的模式。“以落实‘双向进入，交叉任职’领导体制为抓手，强化党委参与董事会创新决策的思想引领、政策导向、履行职责三项功能，形成完善决策思路、落实把关定向、规范履职体现共保决策科学的有效参与决策的模式。”在完善决策思路上，要结合董事会酝酿决策事项，以专题学习拓展思维视野，以思想碰撞达成决策共识，以深度讨论集聚各方智慧，用理念思维提升引领决策思路创新。在落实把关定向上，要围绕审议董事会决策方案，组织党委成员学习领会国家产业政策，提出可持续发展的战略导向；邀请专家咨询，提出转变发展方式的路径选择；深化基准比对，提出优化产业结构的标准引领，以高质量把关定向促进决策方案完善提升。在规范履职体现上，要针对董事会决策议决，党委以书面文书向董事会送达意见建议，党委成员按照分工落实党委要求，党委成员董事行使表决权体现党委意志，以规范履职确保党委意图贯彻到董事会决策之中。

二是夯实“三个环节”，拓展参与决策的途径。一要夯实市场调研环节，通过调研市场状况强化抢占产业高端的决策意识，调研客户需求强化技术创新的决策理念，调研社会文化环境强化品牌塑造的决策思维，强化思想引领促进董事会确立以市场为导向的决策思路。二要夯实科学论证环节，开展政策研究、论证发展方式，把好产业结构的调整方向；通过专家咨询、论证运营方式，把好发展低碳经济的路径选择；组织课题攻关、论证提效方式，把好国有资产保值增值的用力方向，强化把关定向促进董事会决策科学。三要夯实履职尽责环节，通过签订责任书对党委成员体现党委意图提出履职要求，完善承诺制促进党员董事在行使表决权中贯彻党委意图，健全问责制督促党内相关人员全过程落实党委意图，强化规范履职，促进董事会吸纳党委意见建议、提升决策水平。

三是深化“三个推进”，创新参与决策的措施。一要推进开放型理论学习，根据参与决策需要扩大党委中心组学习的人员范围同学同议，到项目现场和先进企业举办学习班边学边议，集中学习与专题研讨和专家讲座相结合共学共议，提升决策思路。二要推进专业型咨询论证，邀请国家有关部委和政策研究部门开展专题咨询论证，在制定战略发展规划上推进落实国家产业政策；协同董事会聘请国内外行业领军人搞好专家咨询论证，在产业产品结构上推进调整优化；协调董事会专业委员会进行专项咨询论证，在企业制度建设上推进科学设计。三要推进规范型履职体现，落实党委成员参与决策的职责，搞好向董事会反馈意见建议，组织职工民主参与决策；落实党委书记董事长的出资人代表和党组织负责人的职责，搞好决策的统筹协调；落实党员董事贯彻和体现党委意图的职责，按照党委要求正确行使表决权。

2. 坚持用好干部促发展，提升主导用人的实效。

一是突出“三个作用”，构建主导用人的模式。以深化企业人事制度改革为抓手，推进党组织主导用人与董事会依法任用有机结合，突出在选拔任用企业领导人员中的把关、规范、牵头作用，形成在确定用人标准、制定选任程序、完善评价体系中党组织发挥主导作用的模式。一要在确定用人标准上，突出把关作用。根据企业发展实际需要和董事会用人需求，党组织研究确定用人标准，组织人事部门会同董事会提名委员会按照标准协商推荐人选，严格把好素质能力关。二要在制定选任程序上，突出规范作用。党组织统筹规范选拔任用企业领导人员的组织推荐考察、党委研究决定、依法依规任用的程序，研究制定与董事会职能有机衔接、工作协调配合、程序运转顺畅的操作规程，严格把好选拔程序关。三要在搞好考察评价上，突出牵头作用。党委牵头成立由组织人事部门、提名委员会和相关职能机构组成的联合考察组，对拟提拔人选联手联动搞好德才表现考察、履职业绩评价、专业能力评估、创新潜质测评，严格把好考察评价关。

二是抓好“三个深化”，拓展主导用人的途径。一要深化用人标准的与时俱进，党委会同董事会联手组织落实优化专业构成、完善职位配置、提升履职能力的要求，细化高标定位、动态修正的标准提升措施，强化在用人标准中的牵引作用。二要深化选用程序的规范运作，组织细化酝酿提名、民主推荐、组织考察和研究决定的具体措施，形成程序衔接有序、党政职能联动、运行操作规范的选用程序，强化在选人用人中的导向作用。三要深化择优选任的考察评价，党委指导推动组织部门会同董事会提名委员会在考察评价企业领导人员中，共同落实民主测评、业绩考核、专业评估、综合评价等环节的任务，细化党委综合运用考察评价结果和准确判定拟选人选的能力、素质、业绩的措施，强化在联合考察中的主导作用。

三是拓展“三个渠道”，落实主导用人的措施。一要拓展人选来源渠道，党委组织部门会同董事会提名委员会，面向国内外搜寻董事、经理、监事人选信息，落实在国内外公开招聘、从同行业知名企业聘请、出资人选聘委派等措施，确保聘用高素质董事监事。二要拓展择优选拔渠道,健全完善业内竞聘、公开招聘、市场猎取等市场化选聘方式，党委组织部门会同董事会提名委员会，协调相关工作机构落实德才情况测评、工作业绩考核、职业潜质评估的措施，确保选准选好高层次经理层人员。三要拓展择优选用渠道，采取从轮岗交流中发现识别、从业务骨干中择优选用等方式，多渠道考察识别党群领导人员，落实公推公选、民主测评、业绩考察的措施，确保选拔党群领导人员具备复合型素质。

3. 坚持进入管理起作用，提升带头执行实效。

一是落实“三个带头”，健全党组织带头执行的模式。“以深化创先争优活动为抓手，强化党组织在五个管控中的带头执行功能，形成带头承担管控责任、带头破解管控难题、带头增强管控效能，切实体现党组织和党员先进性的模式。”一要带头承担管控责任，组织党组织和党员签订责任书落实管控任务，丰富党组织创建“五个好”的新内容，创造党员争当“五带头”的新载体，确定带领职工落实管控任务的新要求。二要带头破解管控难题，组织党员立项攻关落实管控任务，破解制约管控效率的瓶颈开展立功立项，盯住实现管控目标的重点包保项目，抓住优化管控流程的关键开发新技术。三要带头增强管控效能，组织党员开展承诺践诺落实管控任务，确立先进标准提质增效，创造一流业绩奉献增效，团结带领职工实干增效。

二是深化实践载体，拓展党组织带头执行的途径。把创先争优活动确定的“筑坚强堡垒、树先锋形象，促科学发展、增国资实力”实践载体，延伸到“五个管控”，在“五个管控”中体现“五个好”要求、发挥“五带头”作用，拓展带头执行的实现途径。要在落实战略管控中发挥带头执行作用，确立党组织建设推进可持续发展战斗堡垒的标准，带领职工落实战略规划和年度提升目标；组织党员带头定标比对，在做强主业上争当先锋。要在落实运营管控中发挥带头执行作用，完善党组织在物流、资金流、信息流上建设战斗堡垒的措施，带领职工做强市场竞争主体；组织党员带头提质增效，在实现产供销一体化高效运行上争当先锋。要在落实研发管控中发挥带头执行作用，创新在研发平台上建强党组织的方法，使其成为带领职工打造核心竞争力的坚强堡垒；组织党员带头科研攻关，在加快技术进步上争当先锋。要在落实财务管控中发挥带头执行作用，创新党组织在预算管理和资本运作中发挥战斗堡垒作用的方法，带领职工维护国有资产权益；组织党员带头降成本增效益，在提升资金运行效率上争当先锋。要在落实人力资源管控中发挥带头执行作用，拓宽党组织在管好人才上发挥作用的渠道，筑强推进人力资源优化配置的战斗堡垒；组织党员带头成才荐才引才，在建设人才高地上争当先锋。

三是强化考核管理，完善带头执行的措施。一要完善争创方案，党组织要根据“五个管控”任务完善创先争优活动方案，提升创建“五个好”战斗堡垒的标准，细化创建内容、明确阶段目标、创新措施办法。二要强化承诺兑现，党员要按照承担的管控任务和“五带头”具体要求，完善争当先锋的承诺内容，兑现岗位贡献的承诺目标，创造带头执行的管控业绩。三要实行双评双考，要细化综合评价党组织和党员在“五个管控”中发挥带头执行作用实效的“双评双考”指标要素，创造党内评议和职工测评的有效方法，完善考核自身建设成果和完成管控业绩的务实举措，提升发挥带头执行作用的实效和水平。

4. 严格执行纪律促发展，提升保证监督实效。

一是突出“四个严格”，完善保证监督的模式。“以严格执行政治纪律、组织纪律、经济工作纪律和群众工作纪律为抓手，全面整合企业监督资源，强化执纪监督，形成有效发挥党组织保证监督作用的工作模式。”一要严格政治纪律，确保政令畅通。与履行参与决策把关定向职责同步，加强党组织对贯彻落实中央决策部署和国家产业政策的监督检查，保证企业改革发展的正确方向。二要严格组织纪律，促进廉勤履职。针对领导人员党性、党风、党纪状况，细化《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和《党员领导干部廉洁从政若干准则》的具体要求，加大组织监督力度，违纪必惩，促进企业领导人员廉洁自律、干事创业。三要严格经济工作纪律，规范用权行为。充分发挥纪检监察执纪监督优势，有效融合监事会依法监督职能，运用现代科技手段，对资本运营、产权流转、工程建设、招标采购过程中领导人员的履职行为进行监督，防止行为失范、权力失控。四要严格群众工作纪律，维护职工权益。整合纪检监察组织监督和职代会民主监督力量，加大作风建设监督力度，促进企业领导人员自觉维护职工群众切身利益。

二是依托“四个平台”，拓展保证监督的途径。一要依托党风廉政建设责任管理平台，推进政治纪律落实。签订党风廉政建设责任书，细化责任目标、明确标准要求，把贯彻落实科学发展观、执行国家产业政策、落实“调结构、增活力、上水平”目标任务，纳入党风廉政建设责任制，加强监督考核，以责任落实确保政令畅通。二要依托廉洁从业契约管理平台，推进组织纪律落实。健全企业领导人员廉洁从业承诺制度，通过年度承诺、任职承诺、岗位承诺、专项承诺，督促廉洁从业规定的落实，对践诺情况实施过程跟踪检查，针对不廉洁苗头问题，开展警示提示和诫勉谈话，违诺必究，以组织纪律和诚信约束确保企业领导人员廉洁从业。三要依托企业全面风险管理平台，推进经济工作纪律落实。建立经营风险和廉洁风险同步预警、纠偏机制，分析梳理生产经营管理流程中潜在的违纪风险，确定风险等级，把廉洁风险纳入企业全面风险管理防控体系，借助现代信息化管理系统实时动态监控，以科技防控手段确保权力规范运行。四要依托领导干部作风管理平台，推进群众工作纪律落实。健全领导人员基层企业联系点制度，抓实为职工办10件实事，把督促企业领导人员落实为民务实清廉要求，作为促进领导人员深入基层倾听民声了解民意、真心实意为民排忧解难的重要手段，以领导人员优良作风确保企业健康发展、和谐发展。

三是实行“四个并重”，创新保证监督的措施。一要实行责任考核与业绩考核并重，建立纪检监察与财务审计、组织人事、投资发展、资产管理、监事会董事会办公室等职能部门联席会制度，定期沟通企业经营发展动态，同步开展专项联合督查，在考核经营业绩的同时，强化对领导人员贯彻落实科学发展观、执行国家产业政策情况的责任考核。二要实行践诺考核与执纪惩戒并重，建立纪检监察与组织人事、工会等部门定期协调制度，采取民主生活会专题报告、职工民主评议、组织年终考评等方式，加强对领导人员践行廉洁从业承诺情况的监督考核，加强对自律践诺的组织监督，对违反承诺和廉洁从业规定的行为，采取警示诫勉谈话、通报批评、调离岗位等措施严肃处理。三要实行廉洁风险防控与经营风险防控并重，建立纪检监察与财务、采购、投资等部门联动联防机制，围绕重大工程项目建设、企业重组改制、资本运营等重点任务，对履职用权重点部位、关键环节的潜在经营风险和廉洁风险，同步监控，同步预警，同步纠偏，确保经济安全和政治安全。四要实行组织监督与民主监督并重，建立纪检监察定期与职工代表沟通领导人员为民作风情况制度，通过定期听取民情信息员情况反映、走访民情联系点、调阅领导人员《民情手册》等方式，对领导作风情况实施联合监督，坚决纠正漠视群众疾苦、侵害职工合法权益的行为。

三、强化民主参与，推动职工民主管理优势落实到位

1. 抓好“三个参与”，完善发挥职工民主管理优势的模式。以落实职工民主管理制度为抓手，围绕促进董事会科学决策、经理层高效管控、监事会有效监督，深化职工民主管理活动，形成集聚智慧有效参与决策、激发潜能有效参与管控、落实权利有效参与监督，充分发挥职工主人翁作用的模式。要集聚智慧有效参与决策，组织职工代表依法讨论审议企业重大问题，提出完善董事会决策的意见建议；支持职工董事认真履职，代表职工直接参与决策，促进董事会决策科学。要激发潜能有效参与管控，引导职工参与企业生产经营管理，主动立项攻关破解管控难题；组织职工落实岗位责任，自觉提升工作质量创造一流业绩，确保管控任务全面完成。要落实权利有效参与监督，推动企业厂务公开，落实职工对董事会决策事项、经理层管控任务、领导人员用权行为实施广泛监督的民主权力；支持职工监事体现职工意愿，直接参与监事会监督，促进领导人员规范用权，维护职工利益，提升职工民主监督效能。

2. 抓好“三个落实”，畅通发挥职工民主管理优势的渠道。一要抓好职工代表大会制度落实。落实职代会各项职权，定期召开职代会审议集团改革发展稳定重大问题，审议决定职工工资增长和福利待遇的重大事项，采取专题讨论、专项论证、共商共议方式，搭建领导人员与职工沟通交流平台，促进职工充分表达意愿、释放智慧潜能、主动献计献策。搞好职工代表提案，采取听取反映、收集意见、深入调研方式，搭建职工代表与广大职工联系平台，提升提案剖析问题、有效建议和对策措施的质量。发挥职代会专门委员会作用，在职代会闭会期间，采取专项检查、对话质询、督促整改的方式，搭建职工参与日常管理的平台，调动职工参与民主管理的积极性。二要抓好厂务公开制度落实。拓展公开内容，将改革发展重大决策、经营管控重点任务、事关职工利益热点问题，向职工公开接受监督；丰富公开方式，运用网络技术、新兴媒体和通讯工具等现代信息技术及时公开，设立厂务公开栏、会议文件传达广泛公开，领导人员深入职工面对面沟通专项公开，调动职工民主监督的积极性。强化公开效能，召开职工听证会、举行对话恳谈会、组织职工检查监督小组，广泛征询职工对厂务公开内容的意见和建议，对厂务公开进行监督，增强厂务公开与职工民主管理的互动效果。三要抓好职工董事监事制度落实。规范日常履职责任，促进职工董事监事经常深入职工沟通情况、定期听取意见、收集建议，切实承担起为职工代言的责任。规范意见反馈办法，促进职工董事监事及时向党组织、董事会、监事会、经理层反馈职工的意见建议、呼声要求，健全定期反馈、适时反馈、专项反馈办法。规范发挥作用方式，促进职工董事监事及时了解企业改革发展重大情况、发现经营管理过程存在的问题、参与和监督决策体现职工意愿维护职工利益。

3. 抓好“三个结合”，夯实发挥职工民主管理优势的措施。一要抓好职代会整体功能与职工董事监事履职行为的有机结合。建立职代会与职工董事监事信息共享制度，规范职代会将职工意见建议、利益诉求和民主监督意见，提供给职工董事监事的工作程序，为其全面了解职代会意图和职工意愿提供支持；落实职工董事监事把职代会意图和职工意见直接带到董事会决策和监事会活动中去的职责，将决策和监督结果及时向职代会报告，形成职代会整体功能和职工董事监事履职作用的聚合效应。二要抓好职工主动参与管理与立足岗位奉献发挥主人翁作用的有机结合。组织管理岗位职工，针对管控薄弱环节，开展对标找差、提质降耗、堵塞漏洞主题实践活动，提升管理效能；组织技术岗位职工，发挥技术专长，自主立项选题、开展攻关研究，多出专利成果，增强企业核心竞争力；组织一线岗位职工，出色完成岗位管控任务，献计献策提合理化建议、改进操作方法优化工艺流程，争创一流业绩，形成职工主动参与管理与立足岗位奉献的价值最大化。三要抓好厂务公开与重点落实职工参与权、表达权、监督权的有机结合。公开改革发展重大问题，组织职工代表审议通过改制重组人员分流方案、对战略发展规划提出意见建议，落实职工参与权；公开涉及职工工资福利、劳动权利、安全生产等重大决策，组织职工与企业平等对话签订集体劳动合同、协商一致签订工资集体协议，落实职工表达权；公开经营管理重大事项，邀请职工代表参加工程项目承发包过程、参加重大物资设备采购招投标，落实职工监督权。

四、深化创新，切实增强党委书记董事长集成发挥“三个优势”的履职实效

1. 抓住“三个关键”，完善履职模式，增强履职实效。党委书记董事长要“以贯彻落实民主集中制为抓手，以个别沟通、集中议决和组织协调为关键，形成既能充分发表意见建议发扬民主，又能统一意志行动凝聚整体合力的履职模式。”

一是抓住个别沟通这个关键。“不精不诚，不能动人”。党委书记董事长要善于把个别沟通，作为集成发挥“三个优势”履职模式的关键一环，真心实意地与班子成员交心谈心，真情实感地与班子成员深入沟通，确保形成集成发挥“三个优势”的统一意志、统一行动。要围绕统一集成发挥“三个优势”的思想认识定期谈，主动交流看法，袒诚交换意见，形成高度共识；要针对分管工作存在的不足及时谈，剖析问题原因，共商改正措施；要突出需要协调配合的重点环节专门谈，鼓励创新理思路，勇于担肩传帮带，促进班子成员不断提升集成发挥“三个优势”的自觉性，增强履职能力，提升履职效能。二是抓住集中议决这个关键。“计疑无定事，事疑无成功”。党委书记董事长要善于把集中议决，作为集成发挥“三个优势”履职模式的关键一环，紧紧依靠班子成员和各方面的智慧力量，确保在议决集成发挥“三个优势”重大事项上超前谋事、果断定事。要抓住党委有效参与决策提出高质量决策建议这个重点，组织党委一班人在领题调研论证的基础上，召开党委会进行集中议决，畅所欲言充分酝酿，集思广益正确集中，形成集中性的决策建议；要抓住职代会审议企业重大问题这个重点，指导职代会在充分听取职工意见、广泛汇集职工诉求基础上，召开职代会或职代会主席团会议进行集中议决，协商讨论，专项审议，提出真实反映职工意愿的一致性审议建议；要抓住董事会科学决策集成发挥“三个优势”重大事项这个重点，组织召开董事会在充分吸纳党组织决策建议和职代会审议建议的基础上进行集中议决，深入讨论，科学论证，确保决策的科学化、民主化。三是抓住组织协调这个关键。“琴瑟在御，莫不静好”。党委书记董事长要善于把组织协调，作为集成发挥“三个优势”履职模式的关键一环，积极有效地组织一班人、协调各方面，确保演奏出集成发挥“三个优势”的和谐乐章。围绕集聚“三个优势”促进决策科学，在议题论证时，要抓住明确各方论证重点，采取组织召开议题论证沟通会的方法，确保党组织调研论证、职代会发动职工建言献策和董事会专业委员会专业论证各有侧重、优势互补；在议案讨论决定时，要突出吸纳各方意见科学决策，采取协调党组织参与意见、职代会审议建议会前文书送达、董事会会上宣述党组织和职代会意见建议的方法，确保党委参与决策意见充分反映、职工民主参与决策渠道畅通与董事会科学决策支撑有力的高度统一。围绕集聚“三个优势”促进决策落实，要抓住按决策目标划分任务，采取召开党政领导联席会的方法，协调经理层落实组织管控的领导责任，党组织落实带头执行的保证责任，职代会落实动员职工岗位尽责的主体责任；要盯紧目标任务推进落实过程，采取现场观摩、听取汇报、调研服务等方法，协调推动经理层执行董事会决策强力指挥，党组织和党员落实管控任务带头先行，职代会凝聚职工保质保量完成岗位指标，确保三者之间良性互动。围绕集聚“三个优势”促进监督到位，要注重整合内部监督力量，采取合署办公的方式，协调企业纪检、监察、审计和职工民主监督，确保形成合力；要注重企业内部监督与监事会监督的有机结合，采取召开监督部门联席会的方式，协调监事会与党的组织监督、纪律监督，行政监察监督、审计监督，职工民主监督互通信息资源，实现有机联动，确保监事会充分发挥监督主体作用，促进内部监督不断增强实效。

2. 协调“四个关系”，拓宽履职路径，增强履职实效。常言道，“相互补台，好戏连台；相互拆台，一起垮台”。党委书记董事长要带领一班人在集成发挥“三个优势”上，形成相互尊重、支持和配合的浓厚氛围，必须把协调各层面关系作为基本履职路径，突出协调好法人治理结构各层面、党组织与法人治理结构、党委会与职代会和法人治理结构与职代会“四个关系”。

一是协调法人治理结构各层面的关系。要以两会一层“分权、分责、制衡”为重点，采取健全完善和严格落实两会一层《议事规则》的方法，规范和协调法人治理结构内部关系。在协调董事会与经理层关系上，作为企业法定代表人，董事长要抓住明确相互职权责任、规范议事程序这个关键点，按照“两分一制”的制度安排，组织董事会做好董事会《议事规则》的修订完善，推动经理层修订完善与董事会《议事规则》配套衔接的《议事规则》，确保两个《议事规则》有机统一，真正实现董事会决策重大事项与经理层在决策范畴内实施管控的协调一致。在协调董事会与监事会的关系上，董事长要针对强化监事会监督确保董事会科学决策，采取邀请监事列席董事会、向监事会提供有关决策资料等方式，促进监事会掌握了解董事的履职情况和董事会的决策过程，为监事会实施监督创造条件；协调监事会超前提出监督评价建议，确保董事会、董事在监事会有效监督下规范履职、科学决策。在协调经理层与监事会的关系上，董事长要针对合力落实管控目标任务，采取定期例会专门沟通、有关事宜日常沟通等方式，协调监事会对经理层管控行为强化监督，做出客观评价，提出整改建议；采取会上部署做安排、会下沟通提要求的方式，督促经理层主动就管控事项征求监事会的意见，认真落实监事会整改建议并向监事会及时反馈，确保高标准高水平落实管控任务。二是协调党组织与法人治理结构的关系。要以保证法人治理结构有效运行和牢固确立党组织在公司治理结构中政治核心地位为重点，采取完善和落实党政领导联席会的方法，协调党组织与法人治理结构的关系。一方面，作为党委班子主要负责人，党委书记要把握增强公司治理规范性、提高公司治理有效性这个重点，组织党委一班人，大力支持、切实维护董事会、经理层和监事会有效行使决策主体、执行主体和监督主体的职责，加强党组织对企业高管人员的严格教育、严格管理、严格要求和严格监督，促进法人治理结构有效运行，确保企业健康发展。另一方面，作为企业法人代表，董事长要把握牢固确立党组织在公司治理结构中政治核心地位这个重点，统筹各方、有效作为，组织董事会、督促经理层，围绕构建确保党组织充分发挥政治核心作用的公司治理结构运行机制，进一步健全完善企业管理体制、管理制度和工作规范，用科学健全的体制机制，保证党组织按照“四句话”要求充分发挥政治核心作用，确保企业科学发展。三是协调党委会与职代会的关系。要以党组织加强对职代会领导与职代会在党组织领导下依照有关章程履行职权为重点，采取“牵头抓、定期议、经常碰”的方法，协调党组织与职代会的关系。党委书记要立足保持企业和谐稳定良好局面，牵头解决事关企业稳定、事关职工合法权益的重大问题，把职代会工作摆上党委工作的重要日程，组织一班人定期研究讨论，经常深入职工群众之中，广泛听意见、摸实情、出实招，确保党组织对职代会工作有安排、有部署、有检查，促进职代会在党组织领导下落实职工民主管理“四项职权”，广泛汇集民意民声参与企业决策、执行和监督，使职代会真正成为党联系职工群众的桥梁纽带，成为推进企业改革发展稳定的重要力量。四是协调法人治理结构与职代会的关系。重点是解决职代会职权内容与公司法人治理结构职能有效衔接的问题。党委书记董事长要善于运用党委主要负责人和企业法定代表人的双重职责，一方面，作为党委主要负责人，党委书记要注重抓好落实职代会职权与发挥法人治理结构功能的有效衔接，通过推动职工代表大会制度的落实，依照有关规定吸收法人治理结构成员进入职代会主席团，规范建立职代会专门委员会，细化明确职代会审议建议、审议通过、监督评议和民主选举等职权内容，推动落实各项日常民主管理制度，确保实现职代会开会期间规范履行职权与职代会闭会期间各项工作有效运作的有机衔接。另一方面，作为企业法定代表人，董事长要注重搞好法人治理结构与职代会的优势互补，通过组织董事会、督促经理层、协调监事会，切实用各自的工作规则和制度规定，有效体现和坚持决策企业重要事项提请职代会审议，涉及职工切身利益重大事项提请职代会审议通过，激发职工潜能组织职工参与管控，落实职工权利引领职工参与监督，班子成员向职代会报告履职廉洁情况，职工代表对班子成员履职廉洁情况进行民主评议等各项法规政策要求，确保职工民主管理优势充分体现到企业决策、执行和监督的各环节，形成法人治理结构与职代会同心维护职工合法权益，共保企业和谐发展的良好局面。

3. 健全“三个机制”，落实履职手段，增强履职实效。“出政施教，赏善罚暴”。党委书记董事长要带领一班人把集成发挥“三个优势”的各项要求落到实处，必须把建立形成一套科学的工作机制作为重要履职手段，突出抓好责任机制、督查机制、考核机制的健全完善和严格落实。

一是健全落实责任机制。围绕集成发挥“三个优势”保证促进各项工作高效落实，一要抓好责任分解，引领班子成员明确职责定位和任务分工，并与其签订分工明确、职责到位的责任状；二要抓好责任落实，确保把“三个优势”体现到企业管理的各环节各岗位，形成一级带一级，一级抓一级的履职格局；三要抓好责任追究，针对目标责任落实中的问题开展问责，牵头抓好整改，确保班子成员在集成发挥“三个优势”上人人职责明确、效果可查可考、责任能够追溯。二是健全落实督查机制。要抓好责任分解情况的专项督查，重点督查班子成员落实集成发挥“三个优势”责任状的情况，确保班子成员在分管工作中有效集成发挥“三个优势”；要抓好责任落实情况的跟踪督查，推动涉及面广、涉及部门多、情况复杂事项的落实，确保各层面在集成发挥“三个优势”上密切配合，相互协作；要针对责任落实中的共性问题抓好联合督查，牵头组织有关力量，全面分析检查集成发挥“三个优势”的实际状况，解决存在问题，总结典型经验，提升落实成效。三是健全落实考核机制。要突出责任机制落实情况的过程考核，对班子成员集成发挥“三个优势”的履职过程作出客观评价，促进班子成员在岗位履职各时段各环节集成发挥“三个优势”；要突出责任机制落实情况的效果考核，结合年度述职，对班子成员集成发挥“三个优势”的履职业绩进行综合评价，强化班子成员集成发挥“三个优势”的刚性约束；要突出责任机制考核结果的综合运用，把班子成员集成发挥“三个优势”的考核结果，与绩效评价、职务晋升、年薪兑现、目标奖励相挂钩，严格奖惩兑现，确保树立起集成发挥“三个优势”的正确导向。

下一步，各集团公司党委要按照市国资委党委制定下发的有关指导意见，结合各自实际制定具体实施办法，深化中国特色现代国有企业制度建设、集成发挥“三个优势”的创新实践，开创企业又好又快发展的新局面。