质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由——答钻石灰尘“质量管理人员必须远离工艺和技术 ...

 

很多公司有空降的质量总监、质量经理，他们不懂生产工艺的可能性比较大，那公司要他们进来希望带给公司什么呢？

 

我现在的工作就是向质量总监（VP副总裁）汇报，他本人是学公共关系学的，我在上一家公司（Philips），质量总监是一个数学女博士，我在美国公司（SL Power）的汇报对象也是质量总监（VP，副总裁）她是HR出身。这与你所谈到的职业生涯是完全不同，可能只是你们公司的内部的要求。

我曾经讲过质量总监与质量经理的差异，这里我就不再重复了。你可以看到外企经常是从外部招聘生产经理，质量经理，并不强调工艺的要求，而是要懂得生产运营管理，和质量管理。我在飞利浦声学做的是HV P&P Quality Manager,也就是量产品，过程和产品质量经理，我是完全不懂得声学的，这是个特别冷僻的专业，也没搞过与之相近的行业，但公司要的是我的质量管理经验，我带团队的能力，而我不懂得声学，不懂得相关技术，公司才能安心把质量判定这样的售后质量工作交给我，如果我懂这个方面的技术，懂这个方面的原理，我就不是做这个工作的最佳人选。

我在北京聚会和我日志中都讲过相关内容。要点是，因为我不懂得这个方面的技术，所以我只会按照公司和用户之间的协定的方法，去审核顾客是否有违反协议的行为，有，则交给商务处理，没有，则进入下一步，由声学工程师进行检测，工艺工程师进行分析，应用工程师提供服务。如果我懂技术，我很有可能就会做出越俎代庖的事情，我的任何解释，在用户看来都是专业的答复，我的任何意见，都是免费的服务行为。在国际贸易中，你一旦提供了RMA，就是已经用行动，表见承认，你们就富有质量责任。因为我们不习惯用法律来约束贸易行为，所以除了消费电子，很少见有质量判定这个过程的（这些都是题外话了）。我们公司的售后团队，由3方构成，客户经理，应用经理和我。若处理投诉，我是先锋，只有我做完了质量判定，那两个经理才能被启动，为什么我是先锋哪？因为商务有可能通过财务的方式，给顾客以额外的服务，为了能维持好客户关系，而应用技术因为他们有技术，所以他们能帮助顾客在现场解决问题，把应当收费的服务变成免费的，把不应当承担的责任，承担起来，只有我这样的因为什么都不懂，什么财务的主也做不了的人，才会严格按照操作指南逐条，逐句，逐字地和顾客对质，到现场去审核顾客是否有错误的行为，因为我只会这个，只能这样做，和客户的关系也只能由我来做抓破脸的工作，这就是我在这项活动中的体现出的价值。
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诚然，质量管理的人员是分层次，但是他们既然被称为质量工作者，他们的共性是什么？也就是质量人员是在做什么工作的人？正是因为他们有共性，所以才能够整合在一起，称为一个独立的专业，而不是作为各个专业的附庸。

我谈一个国际对质量工作的一种定义。质量工作的本事是管理“诚信”

举几个例子说明，你为什么会相信一个人，因为这个人所承诺的，他都能做到，言行一致，这是人的诚信。那么公司制定的程序，工艺，指南，你承诺依据遵守的，你是不是严格遵守了？遵守了又发现了或发生了什么问题？这就是质量人，做得最多的一项工作，审核。公司制造的产品，应该满足和顾客约定的承诺（合同，验收标准），依据标准，依据我们承诺过的检测方法，进行检验，产品是否满足了，贵公司所承诺的要求，这就是质量人的另一项工作叫做检验。在一个国际化的公司，如果有的按流程去做，有的没有按照流程去做，有的按照承诺完成，有的没有按照承诺工作，那么就不可能做全球化的资源调配，不可能无缝衔接，因为配不到一起去，对接不上。正是因为有专门管理“承诺”的管理能力的团队，质量人员，所以公司才能正常运行这些业务。

这里面当然有很多管理技术要用，譬如我在回帖中采用的博弈分析，任何一个流程之所以不能执行，就是因为博弈的结果不是唯一的，当然大家在执行的时候就继续博弈，找到有利于自己的途径。当把流程固化在SAP里，你就很难用电话，做一个passby，特别如你在中国工作的一个项目，可能给你分派的是一个西班牙工作的 Controller，你连人都没见过，大家都只能按照规程办事，效率不见得是最高，但对公司的风险最小。

质量管理的根本是通过诚信管理，降低运营风险。
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其实所有的管理上的控制管理都是在管理诚信。如财务也是如此，我们一般提到财务就是管钱的。其实不是，财务的最最核心的，是管理在有关金钱方面的诚信。如公司花钱，要符合公司规定的财务章程，财务才能给你钱，公司收钱，要符合公司的章程和国家的规定，才能让钱走账。财务并不是一个公司内部的保险柜，银行，他们管理的是钱从进到出，所有的过程是符合各种规定的，和管理相关的证据，也就是账目，票等。质量人员也是如此，管理是运营活动中，所有承诺被打成的程度，也要保留所有证据，就是质量记录。

你不能说公司经营不好，就让财务去想办法提高利润率，虽然他们管钱，但这不是他们本职工作。你也不能，说公司的产品质量不行，就让质量部去负责提高产品质量，这也不是质量部能做的工作。财务和质量都需要特殊的授权，超出他们本职的授权才能搞好。

我就曾经做过2年的研发中心（中美合资公司）的质量经理，我的老板从摩托出来的胡大庆，是国内的CMMI的鼻祖，专家，他是这个方面的专家，在摩托研发中心多年，是大区高级质量经理，但他本人可不会编程。 他就曾对我讲，最好的SQA,Testing，就是从大街上拉几个大字不识的，卖冷饮的老太太，如果她们都能很快上手，这个软件就可以放心了，否则售后就麻烦大了(机顶盒操作系统）。作为什么概念设计，源代码的评审之类，质量人员在现场不过是在看他们的评审过程是不是符合程序规定的要求。我是搞机械的，但机械设计，我从不参与意见，如果机械工程师设计的东西还不如我，那么这个人就直接开除算了，他不符合这个岗位的要求。

至于说检验标准，检验标准在9K中7.3.7，是明确地归设计，归研发。也就是检验方法，检验项目由研发，技术，测试来确定，质量人员所做的工作是，提出检验方案，也就是抽样标准，并做标准化。（为什么测试也是研发，也举个例子，譬如测试电池，是需要搭建外部测试环境，做工装，设计测试方案，这些当然是由测试来决定，因为测试了解产品，所以他们才能决定哪些项目在研发阶段完成就不再测试，哪些需要用可靠性试验，哪些需要在生产中必须测试，譬如开机灯亮代表哪些电路正常，屏幕出图像，证明哪些地方没问题，软件的自检，应该检验哪些参数等等，这就是Testing和inspection不同的地方，Testing属于研发，而检验属于质量，Testing 立法，Quality 执法。）


你提到的预防更是如此，无论预防还是改进，需要是全员参与，依据的是一个流程，这是质量流程，但质量并不是做主导，而是由相关的职能部门做主导。

我们都在用SPC,一旦控制图出现异常，你怎么办？停机检查？原来发现不合格品才停机，现在有多了14种异常情况在没有发现不良的情况下，就停机，当然对于质量来讲，这没所谓呀，不开机连不良品都没了。可是生产总是这样开开停停，生产经理能同意吗？那么谁来做主导做PFMEA,做出应急计划Out-of-Control- Action -Plan (OCAP)这样的预防行动计划，当然是工艺经理了，这是他责无旁贷的工作，如果质量人员比工艺人员还了解DFMEA,OCAP，那么这些PE都该回家抱孩子去。质量人员在这样的工作中，往往起到的作用是帮助做数据收集，做数据分析，审核所写的计划是否能让操作人员理解，如果有操作人员在，连这条都省了。

改进活动更是如此，08年，公司从亚太区杀入决赛的BIC（Business Improvement Competition)课题就是由大客户经理（销售经理）主导的，降低客户市场不良率的课题，这个改进团队，由销售，研发，质量，生产构成。08年，获得BIC世界冠军是，荷兰的一个团队，一群在线工人，题目是Check,Check double Check.就是他们利用业余时间做了一个改进给降低了不良率，没用公司一分钱，这个体现了公司文化中的Engaging这个核心价值。 在公司内部更是如此，QCC,CIP，Six Sigma, TPM, BIC都有人在做，被Break Through 和Business excellence分别管理。每周三，在公司车间的人，都会根据车间的情况在生产主管的带领下去搞CIP。像我们这样经理，各种技术人员，只要CIP，QCC，BIC，提出要求，需要你参加，都是不能拒绝的，我就数次周三下午被邀请到CIP的活动室，去给他们做质量工具培训，帮助他们看课题采用的模型，提出意见。

改进的文化的形成，绝对不是靠质量部门来拉动，而靠的是从上至下，从制度到文化的形成。记得公司给操作员讲7大浪费很费劲，于是在开管理层会的时候，BE提出来这个问题，总经理当时就拍板，找演员，找公司在公司内部拍DV，拍好后给大家播放。后来公司为了节省经费，每个季度的BIC,CIP评审用视频完成，不再出差，为此节省下来的经费当做奖金，我离开PSS的时候，我的朋友刚获得第一季度优胜奖，3000欧入账。如果您制度没有，职责也不清楚，又没有文化，又不投资，全靠质量人员去吹，谁给你干呀。

此外，我虽然负责售后质量，但公司内固定，8D由生产经理负责填写，因为产品质量是制造出来的，所以产品质量问题，不是产品质量经理的问题，而是制造经理的问题。

我就和不少朋友谈过这些，告诉你们的老大，别总玩虚的，一说产品质量好就都是其他部门的功劳，一碰到质量问题就向质量部集中，做点实实在在的事儿。

对于法律要求，当然要遵守了。但回首5年，请问中国药业的质量管理水平如何？



最后说两个体外话

一个是我一个特好的朋友，谈中国人的文化特点，一说五味，苦辣酸甜咸，就丢了而一个“无味”，一说五色“红黄蓝白黑”就丢了一个“五色”一说五音“宫商角徵羽”就丢了一个“无声”但如果你读读《反经》，中国人最懂得管理，以为“无”是“有”的帅，用“无”才能管“有”，而“有”是没办法管“有”的，太辣，太甜，太酸，太咸，都可以用一瓢水来中和，用水来勾兑五味的调料。管理最难的就是如何用好“无”，其实评价一个公司的管理水平，若不看业绩，只看流程，就是在看如何使用“无”来限制“有”的能力。

另一个故事，就是叶公好龙，人都是喜欢想象中的，画在墙上的，对自己无害，可爱的龙，若鳞爪飞扬，带着一身雷雨呼啸而至的真龙来了，有几个敢接受它的？

是真龙就会凶猛，水的价值就是它是无味，因为没有色，所以我们才能看到五色，因为没有声音，所以我们才能从五音中听出强弱。古今中外的道理都是雷同的，只是有有没有能力去发现，有没有能力去运用。

  

我在北京，天津都讲过，中国和西方在质量理念的上有代沟，西方和日本是手法上不同，但理念上没有根本的冲突。

中国20年来，都是技术人员稀缺，没有技术人员连产品都做不出来，于是，技术人员就成了香饽饽，心肝宝贝，（我也做过6年的技术，3年设计，3年设备）无论做什么都对他们歉疚，结果他们就像长不大的孩子，不但不成熟，而且也很难成熟。但是我们又认为，这是我们保护得不够好，开始姑息养奸，投鼠忌器，有的时候甚至是摇尾乞怜。

读乔布斯传，给我最大一个冲击就是乔布斯的蛮横，我不管你是哪个方面的技术专家，你不服从我的命令，达不到我的要求，你就给我滚！他开各个级别的研发是连眼睛都不眨的。

这是因为在西方，技术人员很多，都很成熟。和足球一样，我们的球员，谁都知道非常不职业，球踢得很烂，但不用他们还不行，还得给这上千万的合同。

 

回复 feahelwa 2011-12-2 16:01

staff跟manager是不一样的，staff要做事，manager要管事，两者涉及的知识面不一样。
有的人适合做staff，有的人适合做manager，要学什么，先要了解自己适合做什么。