财务公司提成:警惕“正红”的“中国式管理”

有一次在客户那儿导入锡恩的４Ｒ制度执行力项目，一位员工问我：博士，我们听完４Ｒ和公司成长之道都很激动，但我们担心４Ｒ和公司成长之道会在执行中变 形，现在实施中走样的太多了。
我深深的理解这位员工的担忧，于是我问他，你觉得自己是独立的吗？他有些茫然，我想他可能有些误解我的意思，于是问道：如果你觉得外在环境或某种领导方式 阻碍了你的成长，但你设想过没有，假设一夜之间，这位领导离开公司，新来的领导反而觉得你跟不上呢？
人类心理中，归因是一种解除自我责任的最好办法，我们很容易把原因归于环境中的某一点，然后在心灵上就彻底地获得了解脱。这使我思考一个问题：一个公司要 提供给它的员工一种什么样的思维？才能帮助公司建立起不依赖于某个人或某种思想的增长之道。
目前，中国公司大部分都是十亿销售额以下的小公司，我们如何才能长大？在我们面对上面这位员工的困惑时，我想提出的是，我们要像那些世界级优秀公司一样， 建立起一种靠“理”，而不是靠权力的生长机制，更直接一点说，我们要像经营大公司一样经营我们这样一个小公司。
可目前国内一些企业家说，我们是小公司，我们有特殊的国情，因此学不了正规化管理。甚至有的公司已经到了三百多亿的销售额了，还在说，我们要定位自己是一 个小公司，还可以“是机会就抓”，不用搞什么管理。
我觉得这种说法，其实是一种对自己没有远大志向的掩盖。如果一个小公司不能以大公司的标准要求自己，它怎么可能长成大公司呢？游击队只能长成游击队，即便 是它有了几万人也是游击队。
我在经营锡恩这样一家小咨询公司时，我就一直信奉一个简单的做法，摩托罗拉是如何对我的，我就如何对你，摩托罗位是如何管我的，我就如何管你，摩托罗拉不 可以做的，在我这里也绝对不可以。摩托罗拉不是神，当然有着许多问题，但我觉得在基本的公司经营道理上，我们这些只做了几年公司的人，还是不要创造的好。 因为，赚钱不难，难的是实现我们的目标－－长大。
所以，我对目前一些“正红”的“中国特色的管理”，总是抱有某种程度的警惕。当ＷＴＯ已经使中国成为世界经济一部分，中国企业的大环境已经进入法制化的时 候，我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑：那就是“理在前，管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一“理”，也许在遵循这个 “理”之下，才会有真正的中国模式。
 
为什么迷恋核心技术是一个假象？
在未来十年之内，中国企业最重要的使命就是提高中国产品在全球的形象，从而象日本企业在七十年代，韩国企业在八十年代所做的那样，使中国产品在国际市场上 成为全球消费者的首选。
这种使命意味着我们需要从国际化的角度，真正懂得产品的质量到底都包含些什么。
我觉得国际化角度下的产品质量，包含着三个相互独立而又相互关联的属性：经济属性，社会属性与组织属性。这三种属性分别对应着三个不同的对象：经济属性对 应的是产品，社会属性对应的是消费者，而组织属性对应的是企业文化。
任何一个公司在全球范围内的成功，都至少要在这三大方面达到国际一流水准。达到了，你未必一定成功，但达不到，你一定不可能成功！
丰田国际化历程清楚地说明，企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的：经济属性提供了产品的功能价值，社会属性提供了消费者的价值，而组织属性则提供了企业 形象本身！围绕产品经济属性是所谓的价格战，围绕社会属性是品牌战，而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属：这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组 织，它同时是我们这个时代潮流的领跑者！
市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值：我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱，而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌 溢价，即由于我们对这些品牌抱有好感（社会属性），由于我们对这些公司肃然起敬（组织属性），我们愿意为他们的产品多花钱！
中国是全球汽车增长最快的市场，中国也有了自己民族品牌的汽车企业。按理讲，中国汽车市场应当足以培育出世界级的中国汽车公司。但在这一点上，我们有一个 难以言表的痛，那就是所谓的核心技术。当中国制造成为全球制造大本营，中国愈来愈多的企业宣布进入汽车业，我们发现，这些企业大多属于“机会型”，大多热 衷于组装的暴利，很少有几个致力于核心技术上的突破。
这种现状，一方面说明中国汽车市场仍然是一个“机会市场”，另一方面也说明，核心技术是一种很奢侈的梦想，那不是一朝一夕可以达到的。无数机会主义的企业 也正是以 “核心技术的高难度”为由，为自己的不思进取找到安慰。
但丰田制造的成功能够帮助我们突破这种思维困境：全球最成功的汽车企业，并不是单纯靠技术领先的企业，技术并不能为消费者创造价值。丰田的成功，与其说是 技术的成功，不如说是对客户价值把握的成功。也就是说，只要你能够把握住消费者，你就可以花钱请高技术的人才帮助你设计，但如果你不懂消费者，那有技术又 如何？这就是为什么美国汽车巨无霸，反而会在美国本土输给丰田等日本公司的道理。
同样，当ＴＣＬ与联想在国际化的道路上出现问题的时候，我觉得问题倒不是业绩层面的，真正的问题来自我们缺乏对西方消费者，及其消费者背后文化的深刻理 解，这才是真正的问题：我们的国际化，并不仅仅需要在产品功能层面的性价比，真正支撑我们强大的，是产品的组织属性与社会属性――那不是产品，而是是购买 产品的消费者本身。