已知实数abc 2016高考:见证牟其中-南德揭秘

第十九章 南德模式解析

     世界万物和社会人群是可以分门别类的。人们总在有意无意地问：你是属于哪一种哪一类的？如果你不能把自己归于某一个种类，你就是异类，就被人不理解，被排斥。所谓“不伦不类”无异于一个罪过。

        在所有对南德的批评中，比较集中的是它的企业模式。它没有任何实业与实体，没有产品，没有生产厂房与设备，没有固定的业务方向。它到底算什么企业？

搞飞机，搞卫星，搞满洲里开发，又搞什么国际金融，筹备运算速度极高的芯片，还研究怎么调动西南五大河水、国有大中型企业的股份制改造，等等等等，好象它无所不能。

有人说是吹牛，是说大话，是骗人。有人说是创新，是开拓，是雄才大略。

那么，南德到底是什么样的企业呢？

“南德”名称的由来

牟其中提起南德名称，对人们说到关于由来的故事，从某种程度上折射出我国改革开放的历程。

1980年2月13日，牟其中躲开市政法委书记，以一名知青的名义作为经理与法人代表，悄悄注册了万县市江北贸易信托服务部。

经营了不到一年，市政法委书记发现了，让万县市工商局调查，查了半年查不出什么问题，最后以超范围经营一类工业品（纱布）吊销了执照。

1982年，十二大召开，中央鼓励城镇居民兴办自救企业。牟其中、夏宗珍、夏宗琼、王德渠分别去登记了四张只有32开本大小的个体户营业执照。后来，四个个体户要求成立合作社，走集体经营道路。工商局难住了，当时没有先例。一个叫钟修让的干部想了一个办法，把四个人的名字组合一下，取出 “中”字（牟其中、夏宗珍、夏宗琼）、“德”字（王德渠），命名为中德商店，但这个要走集体道路的商店的性质还是个体户。

前边说到1983年市公安局取缔的就是这个中德商店。

1984年，牟其中平反释放之后，在万县市工商局工商科科长邬鹏飞支持下，中德商店改名为中德实业发展总公司，属集体企业。

1988年牟其中去海口发展，海南省常务副省长鲍克明召集12名厅长欢迎他，席间谈到在海南注册公司名称的问题，牟其中提议用“南海公司”，鲍克明说：“太一般化了，你不是有一个中德公司吗？结合一下就叫南德公司吧。”牟其中一想，“南德”与“难得”谐音，反映了奋斗之艰难，欣然采纳了。

后来在选英文名称时，LAND、RAND又权衡了一番，最后为了与美国的“兰德（英文是RAND）”有所区分，又用了“大地”的母亲寓意，于是把公司名称确定为LAND。

智慧文明与第四产业

1998年的夏天，我曾很认真地对牟其中谈了我对南德的意见，其中包括我对南德的“无主题变奏”的特点的批评。我说，南德不象个正规的企业，没有稳定的实业基础，缺乏明确的产品与技术方向。

他曾反复向我做过解释，甚至在他已经入狱几年后，也没有忘记通过各种方式表白，南德不是，也不应该是我和许多人希望它是的那种企业。

人容易被习惯思维束缚，往往对一种自己不甚熟悉、不大了解的新思想产生怀疑、排斥。正如我们没有读懂一首意境深远、内涵丰富的诗歌一样。当一个名叫牛顿的英国儿童望着树上掉下的苹果发问“为什么不往天上掉”时，一般的人感到荒谬一样。然而，对不伦不类的新事物的怀疑和抵触，并没有阻止人类对未知世界和新事物的不断探索。

后来我明白，牟其中从一开始就没有想按常规去做，他办的是另外类型的企业。通过多年的探索与实践，牟其中使南德逐渐形成了自己的特点、结构、内涵、运作方式与形象。当然这是一个动态的、发展的、逐步深化的过程。

他称：

不要以一般公司，无论是中国目前不太规范的公司或国际上规范的公司，更不要用生产产品的工厂和提供服务的企业的管理标准来观察南德的组织结构和管理方式。因为南德一直在探索一种与信息时代智慧经济相适应的企业组织形式和内部管理模式。

他提出了所谓“第四产业”的概念，并且把这个作为发展南德企业模式的基础。他说：

在智慧文明时代，我们劳动的对象已不再只是土地、森林、河流、矿山，而更多的是已加工过的自然资源以生产要素的方式而存在。我们的目标不再是把财富从自然界生产出来，而是把生产要素按照市场经济的要求优化地组合起来，首先得发现出来，加上一两个缺乏的生产要素，即南德称之为“一度”的东西，它立即转化为一般生产方式无与伦比的超额利润。这种搜集、整理、贮存、使用生产要素的过程，我们称之为“第四产业”。

南德模式在牟其中已经实施的三个大项目中表现得十分明显和充分。可惜，后两个具有历史意义的项目不得不半途被迫夭折了，否则我们今天有可能用另一种方式来讨论这个模式。

牟其中认为，如果非要从目前的企业分类中给南德的组织机构找到一个相似的标签的话，南德集团可称为金融控股公司。但是它又不是一般意义上的金融控股公司。因为它的经营活动不仅仅是简单的投资，而是培育生产产品和服务的企业与培养经营管理这些企业的企业家。

1997年冬天，牟其中读了利斯顿（里根总统的经济顾问）写的《第三次技术革命》一书，他被震撼了、共鸣了，因为利斯顿的结论是：20年后世界上最强大的国家和地区，不是领土的大小、资源的多寡、人口的数量，而是“吸引智慧和管理智慧的能力”。

牟其中说：

也许，这就是我一直在追求的智慧文明时代的生产组织形式。难怪习惯于从常识角度观察南德的人，只看到了混乱。

任何生产组织形式和管理模式，都是为利润最大化的目标服务的。组织形式和管理模式，从本质上讲来，也是一门历史科学，有它自己发生、发展的历史。人类不同的时代，都有着相应的企业组织形式和管理模式。

目前我们能看到的最先进的生产的组织形式与管理模式，都是工业文明时代的产物，它是建立在以蒸汽机为代表的机械工具的基础上的。人类正在进入智慧文明时代，生产的组织形式和管理模式，必然发生相应的变化。工业文明时代的生产方式是以资本为中心的，于是就出现了福特的生产流水线和泰勒制一类的管理模式。我认为现在进入智慧文明时代的生产方式是以人的脑力劳动即智慧为中心的，我们必须找到让智慧能充分发挥、施展、创造的一种生产组织形式与管理模式。

南德集团采取的是一种与众不同的商业模式，难怪让那么多的人看不懂。

总部的三大功能

在牟其中的构想中，南德集团总部主要是三大功能：资金管理中心、人才培养中心、决策中心。南德经营的理想模式是“一度理论”和“平稳分蘖”，前者是生产方法，后者是管理原则。

牟其中的所谓“一度理论”是说，某种生产方式经过几百年的发展，积累了大量可以利用的资源，但是，由于该生产方式自身的弱点，这些资源不能发挥最大的效能，犹如温度已经达到摄氏99度的水一样，缺少一度也不能沸腾。南德的任务是将这些资源进行优化组合从而产生巨大效益，犹如把已经达到99度（℃）的水稍微加热，只需要增加1度的温度，就可以让它沸腾起来。

他认为，资本主义生产方式中不可避免的无政府状态，计划经济生产方式中经常发生的重复建设，必然形成数量巨大的、以“废物、半废物方式”存在的生产要素。南德的方法就是经过充分的往往历时几年的调查研究，把这些弃之如蔽履的生产要素组合起来，形成市场急需的生产能力或服务能力。

牟其中认为，这个1度的加温，或者说对已经存在的生产要素进行适当的组合，最重要的是发现的智慧与实施的技巧。

牟其中十分自豪的是，南德成功完成的对俄罗斯的飞机贸易就是“一度理论”的成功实践。

这种靠智慧进行的操作，投入资金不大，却使各方受益：川航不用一分钱得到了干线飞机，扩大了公司规模，解决了运输工具短缺的困难；银行得到不菲的回报；许多大中企业的产品有了销路，解决了积压问题；代理进出口易货的公司获得巨额代理费与企业声誉；苏联飞机厂的飞机有了市场；苏联人民获得急需的轻工业品；外贸部门赚到大量利润；南德也获得了很大的利益。

此后又陆续进行的开发满洲里、发射卫星等等大批项目，也都是根据这个理论实施的。这种经营方式，不需要很多人员到一线操作，但各个方面的配合、组织是很重要的。比如满洲里国际公路口岸（目前是全国最大的陆路国际公路口岸）等项目，南德集团实际上只派出汪明泉领导的几个人在操作。但是整个集团为第一线业务提供行政服务、资金服务的却有100余人。

“内行看门道，外行看热闹。”许多人，包括许多新闻工作者看见的是飞机的庞大躯体，炒作得十分起劲。卫星在茫茫太空中如沧海一粟，我们手不可及、眼无法见，便少了许多热情。在遥远而荒凉的边陲满洲里，那种旷日持久、繁琐庞杂的开发是很难有短期效应的，媒体需要的是“只争朝夕”的花团锦簇，“老记”们自然兴趣大减了。

只要经过仔细研究，我们便会注意到南德进行的这些项目有几个共同的特点：

一、 无论在当时乃至到了今天，都是对国计民生、当代经济、社会发展具有重大意义的规模大、价值大、难度大、效益大的超级工程。

二、不是进行一般的特定的产品、设备与行业的生产制造或交换，而是对各种资源进行组织、智力、人力、财力、网络、技术等方面的优化组合，达到某个跨产业的成果。

三、 这些项目都不是、也无法产生于预设的所谓“专业方向”与“经营范围”中，而是根据现实发展与资源开发过程被发现和形成的前瞻性的经济、社会、技术课题。这就要求集团结构必须适应项目进行及时调整。

四、所有这些项目是在“一度理论”的指导下进行，也就是“不从零开始”，而是利用已经形成的重要社会资源与相关的各种要素即寻找99℃，加上这种1℃操作，使形成沸腾即创造新的生产力。因为不是从零度开始“加热”，也就可以大量节约基础性投入，却能够获得很大效益。

牟其中认为，这种投资方式，“很少出现失误，所以不会有太大的经营风险”。在他看来，计划经济和他观察到的一些企业，往往是对小费用，如工资、福利、办公费用卡得很紧，还美其名曰“严格管理”，而往往是对上千万、上亿的投资的论证不够。我们看到，决策失误的损失才是致命的。牟其中的经验和口头禅是：“决策失误，是最大的失误”。许多企业调研经费不够、职工工资低、企业福利差，往往会成为导致决策失误的根本原因。

牟其中对自己的企业设计十分自信：

这种生产方式和管理模式，是我从1996年设立“南德智慧量研究所”以来研究的成果，对看不见摸不着的人类智慧要做出量的规定，的确是一个超级经济学的问题。但是，如果这个问题不能得到解决，智慧文明的生产方式，就建立不起来。目前的奖金、期权之类资本对劳动的奖励，已经不灵了。员工炒老板、跳槽已很普遍了，就证明旧的生产形式和管理模式已经越来越不适应新的生产力发展的要求了。

他还说：

由于南德是实行这种管理，当然在研究中的项目就非常之多，有的也不可思议，我坚持这样一种观点：我自己的智力是非常有限的，见识、知识也是非常之贫乏的，绝不能因为我不理解，就扼杀了一位员工天才的思维火花。所以总是鼓励员工提项目。当然，绝大多数想法，都不可能演变为一个成熟的南德分公司，在各个阶段或被淘汰了，或因为南德无法满足其投资条件而搁置了。这就是外界批评我喜欢说大话、吹大牛的内幕。

但是，我至今仍然认为这是一种十分有效的生产方式。绝不能用自己有限的判断力，扼杀了天才的创意。

南德成功的飞机、卫星、满洲里开发，在成功以前，谁都认为是天方夜谭。我今天宣布南德用10年的时间可以进入世界十强，又会遭到许多人嘲笑，但肯定比1990年我宣布要换飞机时，嘲笑、怀疑我的人少多了。因为我毕竟已有了创造奇迹的记录了。

备受责难的“765工程”

当时颇为引人注目，后来又备受责难的“765工程”也是在“一度理论”指导下的一个重要项目。

牟其中一直关注我国国有大中型企业的改造问题。他从经济学的观点出发，自认为找到了一个利用国外资源迅速改变我国企业现状的方法。在美国，他与许多企业家探讨了这个问题，得到了热烈的响应。1995年，牟其中与美国25位银行家、一位前参议员合作，提出了用美国股市资金，试图以流水线作业的方式，改造我国国有企业的“765工程”。

据牟其中自称，这位前参议员被牟其中的爱国精神与探索热情所感动了，曾经要安排牟其中去参院演讲，讲解如何利用美国资金（也是给美国资金找出路）改造中国国有企业的计划。牟其中担心国内不理解，又节外生枝，谢绝了这一安排。回国后，他将在美国对银行家、参议员和前国务卿黑格等人宣传的计划，写成了一篇文章发表，题目是《人类历史上最大的一次商业机会》。这位前参议员还亲笔写了一份长达17页的补充，寄给了牟其中。

牟其中在文章中充满世纪的激情与民族的自豪：

历史已经证明市场经济比计划经济能更优化地配置资源，从而有更高的劳动生产率。由于东方社会主义没有市场经济的社会结构，它的劳动成果无法转化为财富，只能是劳动本身的大量积累，但是，这种积累起来的劳动只要置身于市场经济的社会结构中，它立即会转化成为财富。这一过程存在着可以实现20万亿人民币能量转化的机会。全世界只有一个中国。

“765工程”具体计划是这样：南德在我国与某国有企业建立合资公司，注册资本为100万美元，其中南德的罗斯福对华投资公司占51%的股份，即出资51万美元，国有企业可以评估为49万美元的固定资产与南德的美元投入同步入股，占49%的股份。我国的中外合资企业法当时规定，中外合资企业自注册成立之日起，外方资金的15%，必须在90天内到位，其余部分2年内到齐。罗斯福对华投资公司按照这个规定可以依法享受上述政策。因此，罗斯福对华投资公司首批到位的资金只需要51万美元的15%，即7.65万美元，也就是说，在出资7.65万美元后，罗斯福对华投资公司就可以控制住了这个合资公司。当这种合资企业建立后，实际上实现了我国国有企业的股份制改造，可以利用国外的资金、管理、技术、市场、金融等方面的优势，提高我国企业的竞争力。

用7.65万美元取得这个100万美元的企业的控制权，似乎是“空手套白狼”。其实这是一种误解，按牟其中的看法，他的创意、设计、资源、操作、市场都是无价的财富，最后用这个“梧桐树”引来“金凤凰”，为企业也是为国家创造最大效益，这是“765工程”策划的核心价值所在，这才是真正的经营之道。

在当时，这是一个非常大胆也非常新颖的创举。

牟其中很清楚国内国有企业的资产质量大都不高，因此，在企业选择上，南德集团要求合作方的国有企业产品必须能够直销海外，在国际市场上有较强的竞争力。南德只与国有企业最有海外市场竞争力的那部分资产合作。

1995年7月12日，牟其中一行18人抵达河南焦作，着手实施““765工程”计划。第二天，当地众多国有企业老总带着项目纷纷来到，希望与牟其中合作。罗斯福对华投资公司先后与中州铝厂等河南的国有企业进行了接触，达成了部分合作意向。

1995年内，牟其中带领几十名南德称之为企业设计师的人马，先后跑了国内7个城市，与当地政府商谈合作，去推行国有企业股份化的计划。

他的行动受到国外企业家和金融家的高度关注。

牟其中的这种如意算盘没有得到批准，最终被有关部门认定是“搞诈骗”，是在推行私有化。牟其中不敢坚持干下去了，加之在具体操作过程中，遇到了各种问题和困难，没有具体国有企业管理经验的牟其中的确很难对付。“765工程”匆忙收场、无疾而终。

对社会上的许多猜忌与质疑，牟其中一直喊冤枉。他说，南德改造国有企业的计划，是根据1993年11月召开的十四届三中全会《中共中央关于建立社会主义市场经济秩序若干问题的决议》（俗称“50条”）中关于“建立现代企业制度”的第一条标准“产权明晰”去干的，是符合中央政策精神的做法。

“765工程”又一次显示了牟其中的精明头脑与发现商机的本领。牟其中以7.65万美元控制一家合资公司的做法，的的确确符合当时的法律规定，虽然被人指责为“钻了法律的空子”，却符合商业运作中以最低的成本博取最大利润的原则。这一做法本身无可指责。对于曾经有人指责牟其中的“765工程”与国有企业最有海外市场竞争力的那部分资产合作的做法是“明目张胆地吞食国有企业的最精华的部分”，显然是曲解了牟其中的本意。

事实上，国有企业改革应当“靓女先嫁”的观点，就是指的是先将国有企业中最优质的资产和最优质的企业进行改革，包括向国际国内投资者转让产权、合资合作。这已经成为国家对于国有企业改革的指导方针。

几年以后的2002年，深圳市在全国率先将深圳能源集团公司、深圳燃气集团公司、深圳水务集团公司等5家资产质量最好、效益最好的国有企业面向国际招募战略投资者，并最终将30—50%的股权转让给了外资企业在内的战略投资者。深圳市政府还宣称，深圳食品进出口公司等并非关系国计民生的国有企业，还将考虑让外资等其他性质的资本控股。

如果认定南德与国有企业的优质资产合作就是“明目张胆地吞食国有企业的最精华的部分”的话，那现在有些地方的做法就简直是把“国有企业的最精华的部分”送给外资企业了。

实际上，南德的“765工程”还是对国有企业的产权制度进行改造，试图将纯粹的国有企业，逐步转变成为多种经济组合的股份制混合型所有制企业，以改变国有企业效率低下的局面。党的“十六大”已经明确提出“股份制是公有制的实现形式”，国有企业进行股份制改造是国有企业改革的一个重要方向。今天这个属于常识性的问题，当初却使南德成为大逆不道，被指责为“新生资产阶级的代表”呢！

今天，当我们审视（回顾和总结）中国改革历程和经验教训时，更应该将南德放在整个中国改革的大背景之下，我们对南德当时提出的国有企业改革的试验计划是不是应该抱有更宽容、更客观、更开放的心态呢？

实际上不是南德是否“吞食国有企业”的问题，而是南德能不能咽得下这个大馒头的问题。南德在选择合作企业之初就提出只与对方的优质资产合作，想以此来回避风险。但是我国的现实情况是，相当一部分国有企业的问题已经是积重难返、包袱沉重，很多企业负债累累、实际上已经破产，南德当时贸然进入这一领域，甚至想在此基础上批量嫁接，生产出一批资质优良的企业，现在看来是既不可行、又十分盲目冒险的行为。

南德内部出问题

牟其中一直主张以人为本，以人去寻找项目，当时南德提出了“诚招天下英才”。这口号非常有吸引力，应聘的人员来自全国各地，大都具有高学历或特殊专才，很多人是带着项目来的，来南德就要写项目可行性报告，老牟从这些报告中寻找商机。南德集团一度达到四五百人，总部大楼内的每个房间里的人都是满满的，每月开办一期培训班，有人将培训班比喻为“南德黄埔”。牟其中说到的南德模式，由于是在动态地形成过程中，表现出来的问题也是明显的。他所说的“第四产业”也好，“投资控股公司”也好，对人才的素质和使用的组织的管理要求是很高的。南德在大力推进项目的同时，确实出现了内部管理环节上跟不上的严重问题。如何发挥员工作用与避免消极因素，都是需要认真对待与解决的。应该说，南德集团那时发生的许多情况，与内部的缺陷关系很大。这一点许多骨干都深有体会。

比如，做飞机易货贸易时南德集团内部有一个“苏东部”，有几十人，在南德是很大的一个部门，主要做俄罗斯和东欧国家的贸易。1992年苏联解体了，情况比较乱，经济处于谷底。部门负责人只坐在北京指挥，对莫斯科的情况根本不掌握。很多人拿着南德的工资在莫斯科干自己的事，当时南德在俄罗斯的财务管理情况非常乱，开支实行实报实销，花多少谁晓得？

南德的管理存在很大问题，这种现象是中国民营企业的典型写照。南德实行的是一套全新的公司模式，公司发展的速度过快，企业管理明显跟不上，内部的管理非常粗放，尤其是对中层干部的管理上，出现了很多失控，这是社会转型期民营企业难以避免的现象。中国的民营企业都不可避免地走了这样一条路：浮燥。今天的许多民营企业依然没有摆脱这一规律。

一个蜚声国内外的著名民营企业，在强大的内外力作用下，顷刻间“崩盘”，这曾经让很多人痛惜不已。多年后的今天，一些有见地、充满责任感的南德旧部仍时时在反思南德成败得失的深层次原因。原南德卫星公司总经理王德国对南德失败内外原因的“七三开”观点，也许并非是科学、准确的定量分析，也不一定为所有南德旧部的认可，但有一点似乎是可以取得共识的，即南德确实存在着“内蚀现象”。

南德集团的另一核心人物，原南德集团满洲里公司总经理汪明泉这样评价：

牟其中属于经济战略思维家或战略投资家，他是商人出身，没有在党政机关和大型企业中工作，他在驾驭庞大的组织架构时与许多民营企业初级阶段一样，有时表现出不太适应，比如说缺乏温情主义，管理方面缺乏策略，对人员召之即来，挥之即去，容易造成怨恨。他确实需要有兢兢业业的管理专家辅助他。

他的那种创造性的思维，在中国的企业家中是出类拔萃的。老牟开放式的经济理论与他的开放式业务方法以及开放式的利益结构是相辅相成的，用一般企业的观点来看待是无法解释的。

我认为国家应该允许老牟进行试验，无论成功与失败，都能给后人留下一份遗产。当人们还没有认识到他的经济改革试验的意义，就以诈骗名义把他抓起来，他提出的一种新的经济增长方式也就没有人去试验了, 很多设想一直停留在了理论阶段，对国家来说，这也是一种极大的损失。

关于南德模式，牟其中至今仍然坚信它的正确与生命力：

这是一种全新的生产方式，它必须张扬，必须把心中想的、正在开始做的，告诉尽可能多的人。如同建立一个磁场一样，有用的、同类的、近似的生产要素就会被吸引过来。这是后面进行的优化组合的必要条件。

我承认，此种安排与人类历史上出现的任何新的事物一样，必定存在着许多不完善的，甚至不现实的，或者荒谬的东西，但我们是在探索。目前人类引以为骄傲的资本主义市场经济生产方式，不是也走过了这样一个过程吗？他们花了四五百年的时间，我们才试验了25年的时间，幼稚、不完善等等又有什么可笑的呢？南德就是据此完成了中苏（俄）两国历史上最大的一笔单项易货贸易的，也就是据此参与了世界上第一颗电视直播卫星的研制的，还据此为向西伯利亚资源宝库的桥头堡——满洲里建设的进军，奠定下了坚实的基础了的。

他还告诫人们：

不要嘲笑小孩的幼稚，因为他们代表了未来的希望。

第二十章 未及实行的 “平稳分蘖”

牟其中是个拼命干事业的人，这一点好象连他的敌人也不怀疑。他自己也说：“我一天谨小慎微地高度紧张地工作着，甚至睡觉都睁着眼睛，在观察世界形势的变化，中国形势的变化，观察新的经济动向，还有公司的人员怎么调配等等。”

他总在思考着管理。他不去抄袭别人的经验与理论，而是希望在这些经验与理论之上建立自己的体系。

正所谓：“书不必起仲尼之门，药不必出扁鹊之方，合之者善，可以为法，因世而权行。”（陆贾）

按照牟其中的说法，以智慧经济为基础的第四产业，其发展模式就是“平稳分蘖”。这就是他所发现的“法”。

当然，他的这种“法”是不是灵丹妙药，则需要经过时间与实践的检验。

南德的“公有化”模式

“分蘖“本来是植物学上的一个专用名词，指禾本科等植物在地下或近地面处发生的分枝，提高有效分蘖的数量对增加农业产量具有极为重要的意义。牟其中把“分蘖”用于经济学概念，是他颇为得意的“创新”。

牟其中认为，企业以前采取的奖金，甚至正在进行探索的期权之类资本对劳动的奖励，“已经不灵了”。员工炒老板、跳槽已很普遍，证明“旧的生产形式和管理模式已经越来越不适应新的生产力发展的要求了”。

任何企业都是宝塔型的，职务、权利、利益总有高低、大小之分，存在竞争而不提倡礼让是符合人的本性的。在资本处于支配地位的时代，竞争的胜负取决于人格化的资本，即董事长的意志和判断。但是，在以劳动（智慧）为中心的新时代，职工（劳动）就不驯服、不听话了。于是往往表现为反目成仇、兄弟阋墙。这就是我们目前看到很多大公司，莫名其妙发生内讧而垮台的根本原因。

在南德，按照牟其中的理论逻辑，这样的组织不是一般意义上的企业，倒不如说成是智慧经济的劳动合作共同体。共同体的分配当然就不会是一般企业那样的工资、奖金、红利等方式。他认识到所谓的分配，不只是短期的生活需求的满足，而是长远的个人发展与企业发展的统一。他说：

仅仅给予这类人丰厚的物质报酬是不够的。人的需求是不断发展的，要创造最高的效率，必须满足人的最高要求，即人的成就感与自由发挥的条件。在商品社会中，即成为大股东并领导一个企业，按照自己的意志去发展。南德公司已制定了项目员—项目小组—项目公司——委托法人公司——独立法人公司的不同步骤。最后将你自己的公司赠送给你，以达到个人意志自由发挥的境界。只有这样，我们才算是领会了时代的精神，当然也取得了最高效率。

那时正是南德集团“春风得意马蹄疾”的时候，牟其中和他的同僚们认为自己既拥有了财富又有了权利，可以“挥斥方遒”了。他既想创造新的经济发展概念，又想创造出新的企业管理理论。“平稳分蘖”以其全新的语境和理念把牟其中的创造精神与理想主义表现得淋漓尽致。

按照“平稳分蘖”的模式，企业不再是一般的所谓“私营”、“集体所有”的，而是某种意义上的公有。

牟其中在一次谈话中说到他的思考发展过程：

1980年我个人借了300元钱开办了“万县市江北贸易信托投资服务部”，这当然是不折不扣的私人企业。1982年为请求建立“中德商店”给万县市委的请示报告中，要求将四个个体户营业执照合并，走“集体化”的道路。1988年，我们已发展到了一定规模，有职工百余人。我去向国家工商局个体司请教把公司分到个人头上的法律依据，一位好心的同志劝我要慎重，因为她手上正有一个疑难案例，正组织讨论。即保定一位个体户将自己的企业挂了一个集体性质的牌子，可他没按集体性质的企业管理，自己花了15万元人民币，被判了16年徒刑。1992年全国掀起股份化热潮，我们向天津市体改委也提出了申请。我向其领导汇报时说：我们不要向社会集资，主要是通过股份化这一形式，把公司的财产量化到每个职工。1994年，我们又进一步在这个量化的基础上建立了“威士委员会”，颁布了“南德威士委员会章程”，每个加入南德十年以上的职工，均可按比例分红。7年后，可将威士权利转化为货币转让。

以上是我追求“公有化”的过程。是我在哗众取宠，故作惊人之举呢，还是如一些人猜测的是“为了政治上的需要，言不由衷”？苍天在上，南德的全体职工有目共睹，诚心可鉴。

“威斯委员会”与“威斯单位”

1995年1月24日至1月27日，南德集团第一次创业大会在北京召开。会议期间，南德集团威斯发展委员会宣告成立，并讨论、通过了《南德集团威斯发展委员会章程》。

威斯，英文wisdom（智慧）的音译。南德集团宣称，不承认资本的权威性，而把人才作为最重要的资本，进而对每位员工每年的劳动给予一个量的规定，就是所谓的“智力单位”。南德称之为“威斯单位”，简称为“威斯”，南德计划每年根据赢利状况，确定每一个“威斯单位”的货币分红。

会议期间，牟其中向威斯发展委员全体会员就协商产生第一届理事会作了说明。根据协商原则，第一届理事会由原职工持股会董事会在任董事和集团各方面工作有代表性的领导组成。

1月26日下午，第一届理事会第一次会议召开。会议就今后各届理事会的选举办法进行了讨论，并对每届理事会的任期提出了建议。会议决定：在广泛征求会员意见的基础上起草《理事会选举办法》，并在下一次委员会全体会议上通过。

不过，有一位南德老员工说：“所有的人都只能同意牟总的这个‘发明’，这倒不是他怎么不民主，也没有发生什么强迫摁手印的情形。老实说，我们这些人，包括南德最高层的几个人，在知识、理论、智商、经验和口才等等各个方面都绝对和他不在一个档次。我们没有民主的本钱。我们只能被他鼓舞、随他往前走。这是老牟的幸，还是不幸？”

1995年2月11日，南德集团以集团文件的形式，以南德集团威斯发展委员会、南德集团威斯发展委员会理事会的名义发布了《南德集团威斯发展委员会章程》。 这个《章程》的要点是：

●《南德集团章程》阐述的“人才资本论”是制订章程的理论基础。

●威斯是英文wisdom( 智力)的译音。根据人材资本论，南德不接纳货币资本的投入，只承认人才通过其创造性的智力劳动转化而成的资本，即：南德集团对货币资本的投入是封闭的，对人才创造性的智力劳动投入是开放的。南德的资本构成称为“威斯单位”（简称“威斯”），同“股”这个货币资本的代称彻底脱开，充分体现南德集团推行的是在人才资本论指导下的劳动合作制。

●南德集团威斯发展委员会是南德集团最高权力机构，其会员由集团正式员工通过其智力劳动得到威斯单位的人员组成。

●南德集团威斯发展委员会选举产生理事会。理事会是该委员会的日常办公机构，由多于三人的单数组成。首届理事会的产生由原职工持股会董事会之在任者和该董事会协商增补的人员（考虑代表性）组成。此后，每届理事会的选举、任期由第一届理事会制订选举办法并由威斯发展委员会通过后实施。

●理事会每年根据集团盈利状况确定每一威斯单位的货币分红，该分红不允许再次投入作为威斯单位。按照《南德集团章程》的规定，会员（亦即职工）不允许从事第二职业，故员工所获威斯单位的货币分红亦不允许进行集团内外的任何直接投资。

●集团利润在进行分红等必要的扣除以后，全部用于扩大再生产。但无论扩大再生产的资金数额是多少，威斯单位只在原有数量的基础上增加40%，该40%增量分配给连续参加当年劳动的应获得威斯单位的正式员工。

●原南德集团职工持股会所有的9132625的总股数，自南德威斯发展委员会成立之日起，如数转为威斯发展委员会总威斯单位。原职工持股会会员所持股权按1：1转成威斯发展委员会的威斯单位。原职工持股会开始持股的日期是1992年12月31日，转为威斯单位后视同从1992年12月31日开始持有威斯单位。

●威斯发展委员会会员所持威斯单位在5年之内不允许转让、变卖、继承。因各种原因离开南德集团者即表明脱离威斯发展委员会，脱离威斯发展委员会即表明原持有的威斯单位权利的自然放弃。因公殉职者，其法定继承人可继承其原有的威斯单位。

●在持有威斯单位满5年后，持有者可以将其全部或部分转让、变卖、继承。

●理事会在确定每年应增加的威斯单位数额后，根据各投资中心及行政管理部门所付出的有效劳动大小（利润、投资额、资本增值额）确定其应分配的威斯单位数额。各投资中心及行政管理部门的总裁依同一原则主持本单位的内部分配，并报理事会备案。

●每年威斯单位分红日期定为次年一月底以前；每年分配威斯单位的日期定为次年3月底以前。

牟其中希望在南德能够体现 “智慧经济”的主导作用，加强集团基本员工的凝聚力，稳定主要骨干队伍，于是便设计出这样的一种新的分配与发展的办法。

对看不见摸不着的人类智慧要做出量的规定，是一个超级经济学的问题。但是，如果这个问题不能得到解决，南德所提倡的智慧文明的生产方式，就建立不起来。

牟其中说：

支配人的是欲望和理念。在这种矛盾的对立运动中，人才能成长起来。人被各种欲念所支配，要有克制自己欲望的力量，理性地支配自己。我不赞成董仲舒“存天理，去人欲”的理论，但我更不赞成放纵自己，不管理自己。

南德承认人力资本的重要性，与今天很多企业家提出的人才至上的观点不谋而合。而南德试图将员工的“智力”贡献进行量化、分配以相应货币的做法，更是与今天很多企业对员工综合绩效评估、奖励的做法相似。但是，即使到今天，如何量化“智慧贡献”，依旧是很多企业苦苦思索而不得其解的难题，而这种分配方式显然是一种趋势。无论如何，在当时，南德集团能够提出这样的理论，在指导思想上应该说的确具有一定的先进性。

“南德培养董事长”

牟其中早在1992年就提出了“平稳分蘖”的概念，但是直到1995年才成立了“威斯委员会”，经过了3年左右的探索，才确定把“平稳分蘖”付诸实施。而到1996年又正式设立了“南德智慧量研究所”，对人类的智慧进行量化研究，并进一步研究“智慧文明时代的生产方式和管理模式”，即“平稳分蘖”。

在按这一思想，牟其中设计了南德两大组织结构：一是行政、人力、金融等服务的集团总部；另一个是以南德投资公司为首的业务部门。

南德集团总部设有办公厅，办公厅下设总裁办公室、档案室、自动化办公室、企业设计研究所、财务处、法律保卫处、后勤处、人事处、公关处、车队、学校。这一部分与一般公司的行政机构没有太大区别。

牟其中自己认为，南德在这一方面“管理得十分合乎一般常识的要求，甚至可以说十分优秀、十分严格。”这一说法也被后来前去搜查南德的干警们所证实。预审时，公安人员认为南德管理得比很多国营企业都严格、规范，档案十分完备、查找十分方便。

南德的业务管理往往令人看不懂，觉得头昏眼花。

南德内部有许多业务处，多的时候有几十个。这些部门变化很大，一天可以发文成立几个，一天也可以取消几个。

设置和取消的程序是这样的：

员工可以自己提出任何一个异想天开的项目进行调查研究，得到批准后，南德可提供出差、交际之类的研究费用。若员工认为自己的项目有把握了，可以向办公厅提交一份可行性研究报告。办公厅有一个企业设计研究所，若该报告经企业设计研究所审定、批准了，就会由办公厅报给牟其中，牟其中一般都会批准。于是，以筹建某一公司或工厂的一个业务处就成立了。

业务处比个人的研究有了更大的自由度和更多的费用，其目标是建立一个实现这个项目的公司或工厂。当然，它也会提出投资预算、人员组成一类的条件。又经过一段时间的运行，当牟其中认为各方面的条件基本成熟了，就会通知总部法律处，代理这个业务处去办理工商、税务登记，通知投资公司准备资金，一个新的公司就开始运行了。

新公司并不进行独立核算，所有公司的会计都集中到总部财务处办公，除开费用之外，财政上还是只有牟其中一只笔。新公司以台帐的方式，记录业务员、业务处、业务公司每一个人所花费用。

南德设计的目标是，当这些业务公司上缴的纯利润，超过了总部对其投资之后，则立即实行平稳分蘖，即将其股权的51%无条件的赠送给该公司的总经理，并由他主持将其分配给他的助手或不分给助手，总经理就变成了董事长。南德与这个公司的关系也就由控股变为了参股。若新的董事长愿意，可以用以后自己分得的经营利润，逐年从南德购买其余49%的股权，南德无权拒绝，但不允许借钱来买，必须是经营红利。

据说，当年接近这一目标的，一位与长春光机所合作的清华铸造专业毕业生（从中国五矿进出口总公司辞职到南德），对比了他已出国发展的同学之后，自豪地说：“哈佛培养总经理，南德培养董事长。”

“ 广种薄收”的经营方式

显然，以发挥“全员智慧”为目的的平稳分蘖，必然导致一个特有的现象——项目很多，但成功率不一定高。对此，牟其中曾戏称，这是一种“广种薄收”的经营方式，是南德的一个特色。

南德经常同时保持着多个项目，一般有几十个，多的时候有几十个项目小组，但认真投入的一般不会超过三个项目，往往是一段时间只有一个项目，一旦下定决心，倾南德之力，拼死决战，务求全胜，这就是所谓“伤其十指，不如断其一指”。若某项目到了关键时刻，全集团公司、国内国外的力量全都集中起来，保证这一个项目的完成。从项目的发现到最终立项，是一个十分漫长的过程。以满洲里为例，1988年许洪昆、金少强等南德人第一次去满洲里考察，牟其中到1993年才决定上满洲里项目，前后经过了5年。牟其中总结认为，上项目“下决心要慢，一旦下定决心之后，动作要快。”他把这种经营方式称之为“打成功率”。

在牟其中看来，这种经营方式有一个好处：投入成本很低，低到只需要发工资、支付出差费和办公费就可以了。他算过一笔帐：南德300余人，一年下来，只搞调查研究，仅需费用3000万元，约可以从事20个项目的准备，南德只要求20％的成功率，也就是说，可以下决心投资的项目是4个，4个当中，一般投入的是3个，确保投入的是一个。所谓一般投入，就是缓慢地、不断地投入，一旦需要，可以立即加速的那种。它的存在，一是作为确保投入的后续项目；二是作为确保项目一旦发生意外的保障项目。满洲里项目就是南德的一般投入项目，因为它可多投，也可少投。投卫星的同时，南德投一点力量在满洲里。但后来资金紧张了，只能保持日常费用。

南德认为，这种经营方式，项目成功率不是很高，但某一项目一旦成功，至少有上亿的利润。其投入产出比之高是其他经营方式不可同而语的。因此，牟其中曾经得意地称南德有点类似珠宝行业的经营特点： “三年不开张，开张吃三年”。

牟其中认为，这种经营方式，保证了任何一个南德职工聪明才智的发挥。让牟其中感触最深的是当年李一哲批评毛泽东的一句话：“一个聪明的大脑，代替了八亿人民的思维”。在牟其中看来，目前几乎所有的企业，都是总经理一人的智慧，扼杀了全体员工的思维。

南德做成了飞机、卫星，但直到今天，牟其中却没去过莫斯科一趟，他认为，刘邦、刘备的本事就是用好人。牟其中认为，他的经营风格是重视决策，用一系列的安排，来保障在大规模投入之前，一直处于随时可以撤退的状态，但若各方面条件成熟了，则集中南德的全部力量，在最短的时间内完成该项目，获得利益。

如此进行“平稳分蘖”

南德设计的平稳分蘖的过程如下：

经过双方的选择，某员工进了南德，他必须先从普通员工干起，每年在获得年薪的同时，还有一笔红利，红利不能全部取走，得留下一部分转为股权。他若安心于职员的位置，会逐年加薪、加红利，退休之后，生活富裕，颐养天年。如果此人希望表现自己，经过努力工作，可能得到逐年提升，不断地打败竞争对手，直至登上总经理的宝座。在每一级竞争中的失败者，可以大度地承认失败，继续原来的职位；也可以选择平稳分蘖，即自选一个项目，带上自己的股权，经南德同意，也许还可以获得一笔投资，独立成立一个小公司。他若经营得法，企业规模扩大，他又必然使用平稳分蘖的方式将他的企业扩张；若经营失败破产，也就只有从新到某一新的公司去打工，然后从零开始。

牟其中认为，平稳分蘖的管理原则，可以保障企业平稳运行，职工之间的竞争、职工与企业的矛盾，不会演化为激烈的冲突。这样的安排会建立起一种敬业、勤奋、上进、有竞争而又不会发生激烈冲突的企业管理新秩序，从而取代目前许多企业中的无序竞争。

南德实行“平稳分蘖”的管理，处于研究中的项目非常多，有的明显是不可思议的。但牟其中坚持这样一种观点：自己的智力是非常有限的，见识、知识也是相对贫乏的，绝不能因为自己不理解，就扼杀了一位员工天才的思维火化。所以，牟其中总是鼓舞员工多提项目。当然，绝大多数想法，都不可能演变为一个成熟的南德分公司，在各个阶段或被淘汰了，或因为南德无法满足其投资条件而搁置了。许多理想、畅想、狂想增加是美丽的，最后变成破灭的肥皂泡，这可能是导致外界有些人不理解，批评牟其中喜欢说大话、吹大牛的原因之一吧。

但是，牟其中至今仍然认为，这是一种十分有效的运行方式。他认为企业家绝不能用自己有限的判断力，扼杀了员工中可能的天才创意。

身陷囹圄的牟其中说这话时还是显得很有底气：

南德成功地进行了飞机、卫星、满洲里开发，在成功以前，谁都认为是天方夜谭。我今天宣布只要给我机会，只要允许我按照自己的方式干，南德还是可以用10年的时间进入世界十强。这当然又会遭到许多人嘲笑，但肯定比1990年我宣布要换飞机时，嘲笑、怀疑我的人少多了。因为我毕竟已有了创造奇迹的记录了。

牟其中承认，此种安排与人类历史上出现的任何新的事物一样，必定由许多不完善的，甚至不现实的，或者荒谬的东西，但南德是在探索。

目前人类引以为骄傲的市场经济生产方式，也走过了一个由幼稚到成熟的过程。西方的市场经济花了四五百年的时间才逐步成熟。中国才试验了25年的时间，幼稚、不完善等等又有什么可笑的呢？

历史没有“如果”的位置

“平稳分蘖”的设计模式有点类似一般的风险投资。风险投资公司也是在看中某个项目后，进行分期投资，给予该项目的管理人员适当的股权。在合适的时机，风险投资机构会部分或全部退出，实现投资的回收和赢利。

我们知道，集团内外有人对这个创造提出质疑，他们说这里面反映着牟其中浓烈的理想主义的色彩，在中国今天的现实中无法推广，在南德的这个群体的现状下，也是难以真正实现的。

首先，南德人员（特别是基本成员）的整体素质良莠不齐，很难全面达到“智慧经济”所要求的水平；

其次，这种方式只适用于比较稳定的队伍，而南德的项目运作方式使之在用人上具有很大的灵活性与流动性，企业人员的稳定性不高，很难进行真正公平的“威斯”计量；

第三，“智慧”不是实物和可以计量的行为，用“威斯单位”进行那样的“量化”的设想是否科学与可能，或者这样的思路是否行得通，都是值得研究的；

第四，这种做法涉及到的许多环节，与我国的大体制、大环境无法衔接。

有人认为，至少在目前时期，“平稳分蘖”的条件根本不成熟。

确实，公司内部矛盾重重，与它在外部业务的成功形成很大反差。

我们可以看到牟其中一再对公司队伍的状况表示不满：

与业务形势相反的是我们管理上的漏洞十出（我不说漏洞百出，若漏洞百出就不可能有业务上的飞速发展），致使出现“前方吃紧，后方紧吃”的局面。

我们一次次地搞整顿，老是整顿不好，原因何在？其一，搞整顿的人本身是一个整顿的对象，犹如请一个小偷来管家，怎么管得好？其二，社会文化对我们公司的侵袭。

产生了我一个人办公司的现象。大家常说，老牟一个人拼命，挣了钱大家花。我们这些年完成了几个大项目，这些项目都是我亲自抓，为什么？不是我爱管，也不是大家不努力，而是客观上不具备大家去干的环境和条件。

有人告诉过我，他来到公司，马上有人教育他，应该怎么工作：第一，不要做事，因为事情做不好会被炒鱿鱼。第二，谁怎么样，你应该怎么对付谁。

从这个角度看，在现实的中国，牟其中提出这样的运营模式和分配方式，虽然算是一个创造，但还很不完善，也没有来得及经过实践的检验。还没有等到实行分蘖的操作，南德集团就分崩离析，牟其中自己也入狱了。从这一点说，南德的探索中途夭折是令人惋惜的。

牟其中坚持说，如果没有后来发生一系列的变故，南德的第一代“平稳分蘖”或许真的已经实现了。

“说句玩笑话，如果南德‘平稳分蘖’成功，我们这些人都会成为‘成功人士’、‘大老板’，这在中国经济改革史上又增加了一个非常有创意的实践案例。”一名原南德高层人士不无遗憾地说。

但是，历史没有“如果”的位置，生活没有“如果”的份量。我们还不能判断如果是“如果”了，结果又会是怎么样！

第二十一章 说不尽的“人才资本”

牟其中说，他很欣赏或者按他的说法很“神会”清人龚自珍的诗句：“九洲生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”他之所以喜欢这首诗，也许诗中寄托着他的那种自伤情怀与人生感慨吧。

他常常谈论人才问题，其中不乏真知灼见。他把这些言论汇集起来，叫作“人才资本论”。

不过，阔论是一回事，能否把正确见解完全付诸实行，那又是一回事。我们注意到，为什么在南德集团这些年，虽然人才川流不息，象走马灯似地频繁更换，却没有能够形成一支稳定的高层次的企业队伍？ 这对牟其中来说似乎有着嘲讽的意味。

牟其中的人生悲哀也许正在这里。

“人才就是资本 ”

牟其中要搞大事业，他知道最重要的是要有做大事业的人才。他说：“真正称得上人才的人是不多的。人才、人才，人就是财。”“企业间的竞争，归根到底是人才及人才组合的竞争。”

牟其中1995年10月曾经写过一篇人才论短文，反映了他的人才观：

远来的和尚好念经，一说到人才就是留过洋，上过某某名牌大学，对自己身边处理实际问题能得心应手的同志，倒忽视了，越是熟悉，越是朝夕相处，往往见到的弱点、缺点多些。据说我们现在许多部门提干，最后被提拔的往往是领导一班人都不大熟悉的人，因为大家说不出缺点，就通过了。

……

任何事物的运动无不有一个自然发展规律的过程，所谓飞跃，只是自然进程的加速而已。所以老黑格尔说：“存在的就是合理的，合理的必然存在。”而形成目前“存在”的干部就是合理的。我们要以十倍的热情发现他们当中的“合理”的火花，使之成为明天更庞大、更科学的存在。

我的小老乡，诗人何其芳高唱“去以自己的火，点燃旁人的火，去以心发现心”。斯大林讲过：“思想解放了，干部就站到了你的面前。”大概与中国人说的：“能人身边无闲人”是一个道理。

与其年复一年地幻想经天纬地的干部从天而降，不如解除精神枷锁，认真观察你身边的人。

十步之内，必有芳草。

南德搞卫星这样大规模、技术性极强的项目，没有懂卫星、懂通讯，又长于组织、经营的人是不行的。这里不需要千军万马，而是一将难求。早期有那位来自航天专业领域并了解俄罗斯的王福恒，后来更有了搞了多年通讯业务且又懂市场经营的王德国，这才把卫星通讯业务搞得轰轰烈烈、有声有色。

当牟其中正在苦苦寻觅卫星经营人才时遇见了王德国。后来他形容自己当时的心情是：“我们一谈，我就有那种‘天助我也’的感觉！真是及时雨！什么叫求贤若渴？就是你想办事，你日思暮想找到能办成事情的最佳人才。”

果然，他们一拍即合。王德国说，自己非常需要一个实现自己抱负的机会，施展自己才能的舞台。而南德这种民营企业的灵活机制，牟总这样雄才大略的企业家，正是他梦寐以求的。后来的事实也证明了他和牟其中的选择都是正确的。王德国说，牟其中对他十分信任，工作中也非常放手，在整个项目进行过程中，竟然一次没有去莫斯科。牟总虽然不懂具体技术问题，可是极其敏锐与智慧，理解力很强，特别对技术与业务结合的决断都是很正确的。每次对他的提出的问题处理十分及时。他说，这是他过去多年在国营单位从来没有遇见过的。

郑平川，1991年某大学财经专业毕业生，在一国营企业做财务工作。1994年4月慕名到南德应聘面试后被录用，然后到妙峰山培训3个月，7月份正式进入南德集团，最初在业务部、秘书处打杂，1995年12月被任命为南德投资处处长。后来被任命南德总会计师，那时他还是个不到30岁的小伙子，牟其中亲自找他谈话，没有聊多少本本上的东西，而是问了许多对实际问题的看法。

他们谈了一个多小时后，牟其中问他：“如果把集团的财务全交给你，你能不能胜任？”

郑平川反问：“我能不能有职有权？”

牟其中说：“不给你职权，我要你做什么？”

郑平川问：“什么名份？”

牟其中回答：“总会计师。”

郑平川说：“我干。”

不到30岁的郑平川就这样走马上任。事实证明，他没有辜负牟其中的期望。当后来那么多检查组来百般挑剔地检查南德的帐目时，发现帐目井井有条、清清楚楚，竟然没有发现任何纰漏。有的检查人员说，不但对民营企业来说这是不可想象的，就是对许多大国营企业来说，也很难禁得起这样的检查。

那位主管整个满洲里开发的汪明泉，也是和牟其中素昧平生，但是一见如故的。没有汪明泉，就难以想象满洲里项目后来的局面。直到牟其中被捕后，汪明泉还是认定“老牟对满洲里开发是全心全意的，是有功的。这个项目的夭折，对国家是一大损失。满洲里的开发被耽误了好几年。”多年以来，满洲里市各级领导都很赞赏汪明泉对满洲里开发、对中俄经济互补性的认识，他们知道这是牟其中发现的人才。

牟其中在南德试验开放式办企业的模式，曾经吸引了大批各界精英投奔。虽然，南德的创业方式备受争议，虽然南德集团最终以失败而告终，但大浪淘沙以后，从南德出去的南德人，还是涌现出了大批商界大腕。

萧功秦是上海师范大学历史系教授。萧功秦有一些很成功的企业家朋友，其中不少曾在南德集团工作过。有些当年默默无闻，如今已经是名震四方的成功人士，对过去在南德的岁月，仍然难以忘怀。有人把南德说成是用“中国民企的黄埔军校”，承认自己从在南德集团的工作经历中获益匪浅，是在那里学会了从战略角度认识和思考问题。

南德虽然从今天中国民营企业名册中消失了，但它的影响依然存在。

“325人才工程”

南德为了抓住“人类历史上最大的一次商业机会”，计划实施“765工程”。与“765工程”配套的是实施“325人才工程”，即南德集团1996年开始，在国内招募250名企业设计师，在海外招募250名从事高科技的人才和250名金融产业人才。1997年招募2500名企业设计师和2500名海外人才，到2000年，达到两类人才各25000名。

按照牟其中的计划，南德要在1996年底，建立两三家商业银行，20家投资银行和非银行机构，建立20家海外投资公司，30个南德港及办事处。这些都需要大批各界精英。

牟其中打算到全世界演讲，招兵买马，并举办海外留学生招聘专场，“鼓动他们共同来振兴我们的民族经济，用中华民族的文化来建设社会主义的市场经济。”

牟其中的计划不可谓不宏伟，“325人才工程”也不可谓不宏大，但令人担心的是牟其中的思维过于超前，超越了南德的现实能力，是他好大喜功个性的大膨胀。

1996年6月2日，南德召开了南德发展模式研讨会，明确 “南德将由办公司为主，变为办教育，然后才能实现憧憬多年的‘南德的产品是企业’的目标。”

他说：

南德要用世界上最高的报酬，最壮丽的事业吸引第一流的人才。所谓最高的工资是什么呢？是你原来在西方国家每月领取的工资。另外还要加社会主义的权利，因为在西方，是用资本主义的市场经济来安排管理的，劳动和资本是对立的；我们是社会主义市场经济，根据我们的劳动合同制度，进入南德集团就成为我们自己的成员，一年以后，我们拥有“威斯”股权，根据“威斯”分红，货币收入会大大增加。另外就是平稳分蘖机制，平稳分蘖也是我们公司的一大发明。南德集团要不断发展壮大，不能我个人说了算，要大家来说，……因此，必须实行平稳分蘖。

牟其中一直主张以人为本，以人去寻找项目。鼎盛时期的南德集团在北京西郊的妙峰山开办了一个“南德研究院”（其前身是南德培训班），设立有专门的教室、宿舍、食堂，通过《南德视界》以及国内的主要报刊刊登整版整版“诚招天下英才”的招生广告，免收培训费用，提供食宿，甚至还有工资。

此时的南德号召力非常强，来自全国各地的精英纷纷向南德总部涌去。

牟其中有他的想法：这些学员通过培训掌握南德的方法后，每个人都要拿出一篇项目可行性分析报告，如果该项目被正式确立，每个人都可以带出一个团队，其价值不可估算。这时起，有人将这种培训班比喻为“南德黄埔军校”。后来，该研究院又演变成了“儒商学院”。牟其中的目标是造就一代儒商，把南德学院建成现阶段培养特殊人才的“黄埔军校”，建成世界上最好的帅才学校。后来有人说，南德的“儒商学院”相当于MBA，牟其中是真正的中国MBA的鼻祖。

南德当时实行较高的工薪，包括有些顾问，不用上班每个月拿几千元，而同时的一般政府职员的工资也就八九百块。南德培训班每月开办一期，每期都要花费二三十万，有些南德的中层管理干部建议收点学费，牟其中坚决不让收。他说：韩信将兵，多多益善！

牟其中这种广纳人才的思想当然非常超前，但是仔细想想有点古代豪绅“养士”的味道。养的结果就滋长“食无鱼”、“出无车”的日益提高的欲求。为了实行这种纳贤制度，需要两个前提：一是资金，二是管理。前者是因为当时南德经济情况比较好，还能够支持这种做法于一时；后者则由于南德在牟其中的大方、豪爽之外缺乏细致而科学的管理，就难免“鱼龙混杂”、“良莠莫辨”，最后落得“养闲人”、“惯懒人”、“喂小人”、“肥外人”。

牟其中也意识到他的理想主义往往与现实有很大距离。他在一次讲话时说过：

刚来南德的同志，往往是满腹韬略，但是非常遗憾，你的韬略是计划经济的韬略，你可以搞原子弹，搞卫星，可以经营一家生产资料公司，可以经营一个国家银行，可是却搞不了我们的金融部。因为这是一种完全不同的经营形式，这样就构成了我们之间的矛盾。

有很多同志留下来了，咬紧牙关慢慢熟悉了南德思路，慢慢认同了，但有些同志走了。在这个问题上，我们反省一下，认为要采用新的管理结构。在这里分配是管理的最高形式。管理是一种非常大的资源，因此我们这次整顿南德，首先从管理入手。

“教育也是生产力”

1996年4月22日，牟其中在集团中型会议室召开了“教育也是生产力”研讨会，首都多所高校和教育研究机构部分教授应邀参加。

牟其中主持会议并作了发言。他指出，当今世界正由工业文明的时代跨入智慧文明的时代。人才在竞争中的重要性日益突出，人才是资本，教育是培养人才的基础，因而，教育也是生产力。该观点受到了与会专家们的一致赞赏。

由于南德集团并无师资力量，当牟其中希望将教育作为南德的一项主业以后，牟其中想走一条合作办学的道路。南德集团先后与国内几所知名大学签订了合作办学协议，南德承诺每年拿出一笔数目不菲的资金，建立若干“智慧基金”，造就中国一批智慧型百万富翁。

他在办教育方面的思想也是在建立在“第四产业论”与“一度理论”的基础上的。他曾经谈到：

到现在，第四产业的概念还不能被所有人接受，有人说我们胡说八道，哗众取宠，哪儿有什么第四产业！这次我在上海财大南德学院成立一周年校庆时，又发现了一个现象，这件事说出来可能又要得罪一些人。上海教委某负责人说，包玉刚的宁波大学、李嘉诚的汕头大学投资了多少亿，到今天不能开学。不但不能开学，好不容易聚集起来的一些教授也跑了。连火车也不通的地方，没有学术环境，钱多怎么样？据说有8个亿，买地皮、修管道、造房子、修教室，再聚集教师。可是没有学术环境，他怎么能不跑？

我们在上海财大只花了200万块钱，也无暇关心它。但是却有了200多学生，有很好的学生宿舍，有非常漂亮的电教设备，有了上海第一流的师资，有了非常高的教学质量，学校朝气蓬勃。这是为什么？是因为我们非常好地利用了社会主义40年来教育积累的资源。上海财大办学困难，不全是钱的问题，它什么条件都有，有宿舍、教室，有足球场，也有师资力量，就是没有教师需要的最后一点点钱。现在老师们是上一节课给30、40或50块钱。教师也不限于上海财大的，比如外语就是聘请上海外国语大学的老师来上课，所以几个月就形成了新的教学力量。这就是一种全新的，对我国几十年经济文化观察所得来的方法。

在办教育的同时，他很强调内部员工培训。

1998年1月，牟其中表示，他对南德员工的要求是观念的变化，标准的变化。

南德人后来称南德对员工培训的过程是“洗脑”，认为，培养人本身就是生产的一种方式。人类社会需求的产品，可以是工业产品，也可以是农业产品，而南德只有一个产品，那就是企业。“既然有生产机器的企业，为什么不能有生产企业的企业？所以南德要向这个方面发展，做一个生产企业的企业。”

此后，南德提出了一句引起很大争议的口号：哈佛培养骆家辉，南德培养董事长。

骆家辉是谁？一介中国移民也！

2000年8月，美国洛杉矶民主党全国代表大会召开。克林顿总统在全美主要媒体现场报道中，向数千名代表也向美国公众郑重介绍了该次大会的第一个演讲人，该演讲人随后受到所有不同肤色的党代表的欢呼致敬。这个人就是骆家辉。

被克林顿称作“全美首位亚裔州长”的骆家辉，在2000年竞选连任华盛顿州州长，被媒体誉为华人实现美国梦的典范。

骆家辉祖辈在19世纪从中国广东移民美国，他那做杂工的祖父当年居住的房子离州府大厦及他当选州长入住的州长官邸仅仅1英里（1.6公里）之遥，骆家辉形容自己当选州长，好比他的家族花了100多年时间挪动了这1英里距离。

骆家辉第一次当选华盛顿州州长后，便在中国国内掀起了一股骆家辉旋风。牟其中随即提出，哈佛培养骆家辉，南德培养董事长。言外之意是，哈佛培养政治精英，南德培养的是商界精英。他认为，金融领域能产生更大利益，机会在教育——如何把一个人变成一个企业家。比如，培养这些未来的企业管理者收集处理信息、驾驭信息的能力，组织管理、实施的能力，做好后勤保障的能力等等。

这是牟其中关于人才培养的最高理想。

牟其中很清楚，上述理想，说起来简单，做起来难。从理论到实践还有一段漫长艰辛的路途。

人才辈出

除了儒商学院外，南德这个开放式的业务环境，也使不少人在工作中得到了锻炼，若干年后，一批曾经的南德人先后成为了中国商界精英，甚至到国际竞争舞台上叱咤风云。虽然，这些人士后来的成功与南德集团和牟其中并没有直接关系，但如果否定南德和牟其中对其影响又显然是不客观的。这或许也可以看作南德对中国民营经济所做的贡献。

目前依旧活跃在东北的物流实战专家汪明泉可以算是南德培养的干将之一。

汪明泉向我们谈起他的南德的经历，不无自信地说：“我到南德后最大的收获是经营思路开阔了，懂得了资本经营，懂得了多元化、多种模式，多种思路，有了国际化的视野。”

汪明泉到南德后，跟着牟其中一直在做陆海大通道和物流这篇文章。牟其中考虑的是中美俄大三角的经济对接，汪明泉考虑的是中俄交通业物流业的对接。南德停业后，汪明泉回到锦州港，仍旧从事物流业务。

2000年，汪明泉担任了锦州港股份有限公司驻满洲里办事处主任，他提出了“交通立市，区域联盟，以建立第二条陆海大通道为契机，把满洲里、锦州共同带入21世纪”的建议，分别交给了锦州市市长褚光宇，满洲里市市长杨汉中。当时汪明泉的想法一是把俄罗斯的货物引向锦州港；二是把南德过去没有做完的项目继续做下去。

锦州市市长褚光宇看了汪明泉的材料后批示：“请市委、政研室、经委、计委、港务局认真研究一下，抽时间我们和明泉同志讨论一下，请明泉同志加强与满面洲里市政府的联系”，并提议聘请汪明泉为锦州市政府驻满洲里办事处主任。

随后，满洲里杨汉中市长找汪明泉谈话，两人一直谈了两个多小时。杨汉中在汪明泉的那份材料上批示：“请各部、委、办领导同志一阅，要象锦州港的汪明泉同志那样从战略上研究满洲里的发展。”

2000年8月，杨汉中首先率队到锦州市访问。2001年，锦州市市长褚光宇率200多人商贸代表团到满洲里回访，两市建立了友好城市，至今两市之间的交往非常密切，为两市物流等经贸合作奠定了基础。

2004年，汪明泉又写了一篇《大通道、大口岸、大物流：浅谈东北振兴条件下的交通经济新格局》，他认为：以原材料工业、装备制造业和现代农业为主要内容的东北大振兴，必然要求交通体系的重新组合，东北经济区应该整体构建“两条大通道、两大出海口”的现代交通格局。考虑到锦州及辽西地区是东北经济区域与华北经济区的交通集汇地，又由于已经建成东北第三大港口——锦州港，客观上构成了在陆路上连接东北经济区、华北经济区，在海路上连接华东经济区、华南经济区的枢纽运输区位，所以，应该加强建设满洲里口岸直达锦州港的第二陆海大通道，真正形成贯通欧亚大陆的大陆桥运输主干道。这种构想的好处是：第一，增加与俄、韩、朝拟建的哈桑铁路对东北亚货运资源的战略竞争；第二，减轻边境口岸满洲里的货物换装压力；第三，有利配合中石油集团2006年由满洲里口岸输油1500万吨的计划，把俄罗斯油源通过同轨铁路干道与辽西石油冶炼基地紧密相连，加强中国的石油储备和国际间的石油竞争。

汪明泉一直没有忘情满洲里，他想把牟其中没有来得及做完的事情继续做下去：经营一个港铁物流公司，筹划建设一个国际物流园区，用大物流理念把满洲里与锦州间的铁路换装、铁路运输、海港装卸、海上运输的物流业务整合起来，最大化的为中俄货主的货物运输减少中间环节降低成本，这实际上还是中俄大通道和中俄物流方面的业务。汪明泉希望能把老牟的蓝图变成现实。

曾任南德卫星公司总经理的王德国离开南德后，目前在一家卫星育种公司，依旧从事着与卫星有关的工作。

我们还知道许多在南德工作过或培训过的人，现在都是很有名气的企业家或在某个行业中颇有影响的大腕。我们本想一一举出他们的事迹作为例证，但是没有获得他们本人的同意。我们只好放弃这个设想。

第二十二章 构建国际资金平台

牟其中在不同的场合对自己有不同的定位或诠释。有一次他说：我是做什么的呢？我是“倒钱”的“倒爷”。他马上又说，我的一句“空手道”就招来那么多误解、曲解，这个话恐怕更容易遭歪曲了。其实，我说的“倒钱”就是指融资，融资是一门很大的学问，就是要把别人的钱拿来为我服务，最后让双方都得利。

牟其中还有个很著名的理论：务农不如做工，做工不如经商，经商不如借钱，借钱不如不还。这也是常常遭人诟病、并引来佐证他有意在搞“邪门斜道”。牟其中解释说，这里所说的“借钱”就是指的开银行吸收公共存款（储蓄的本质就是把钱借给银行）；所谓的“不还”，是指“上市融资”，因为，无论是银行贷款还是其他途径借来的钱都是要还的，而上市融资的钱就不一样了。南德集团曾经于1993年进行股份制改造，准备上市，但最终没有能够进展下去。

随着国内融资渠道对南德的关闭，牟其中转而将眼光投向了海外。

“三级跳”——世界办金融

牟其中是个“吃在嘴里，扒在碗里，看着锅里”的人，这就是他的“野心”。他说自己“不聪明，但勤奋”，这个勤奋就表现在他永远不安于现状。他在搞眼前工作的同时，想着的是明天和后天的事。他说，南德的发展必须是“三级跳”：从飞机起步，一般飞行高度一万公尺；以后跳一级，三万六千公里——做卫星；第三级马上要跳，到世界各地去办金融机构，办银行，现在我们已经做得差不多了；第四级就要跳到高科技。

90年代的牟其中相信，已经到了要打国际金融牌的时候了。

从某种意义上讲，这个只有300元起家的、后来身价亿万的南德老总是被逼上梁山的。

著名经济学家杨小凯是对所谓牟其中案件有清醒认识的学者。在 2000年5月30日牟其中因信用证诈骗罪被判处无期徒刑后的同年12月，杨小凯在上海福卡研究所，发表了题为《自由企业和中国的经济发展》的演讲，他在演讲中谈到了牟其中案与中国金融改革的关系。他当时就指出：

牟其中案，实质上是因为20世纪90年代大部分私人企业得不到政府贷款，它们就融资，通过谎报进口货物，然后中间有一个进口流动资金的信贷，没买东西却到外国成立一家公司，让你把这个歀付给它，然后又从外国转回来，实际上是做融资业务。当时90年代的台湾省，所谓地下钱庄，大多数都是用这个办法融资。允许私人办银行后，问题一下子就解决了。江浙一带的人到上海来创业，最缺的就是资金，贷款给他们是最可靠的。上海原来有个哈同，早上把钱借给那些到上海来创业的小摊贩，第二天收回来，利息相当高，推动了上海的繁荣，很多人创业的资本就有了，而他自己也赚了大钱。国营的银行没有动力去做这个事情。赚了钱与已无关，也不让私人银行做。”（引自《杨小凯谈经济》一书，该书由“中国社会科学院出版社”出版）

1992年以后，随着经营规模的不断发展，资金需求量越来越大。而全国几十万个企业，一年才可以得到几千亿元的资金的支持。这些资金首先要用来养活在国民经济中占绝对统治地位的国有企业，资金不足有时连维持简单再生产都很困难。民营企业当然是很难得到所需要的资金。1992年的宏观调控，更使国内银行向南德关上大门。如果说南德过去还有点依赖心理的话，现在不得不彻底消除了。1992年9月，南德集团在栖凤山开了一个会，明确提出“走出去”的融资方针。

牟其中分析形势发生了两个变化：一是中国经济正从社会主义的计划经济转向社会主义的市场经济；二是世界经济中心正向亚太地区转移。他认为，这两种变化必然带来巨大的资金能量，即所谓的“黄金潮”正在涌向中国。基于这种分析，南德从1992年就开始构建自己在海外的金融平台。

我们应该承认牟其中在金融方面的敏锐眼光和运作魄力。

由于有两次入狱，两次平反和飞机易货成功的经历，牟其中早已蜚声海外，有许多与国际上著名的企业家、政治家、社会活动家接触的机会，从这种国际交往中他获益不浅。

1994年2月，牟其中第一次到美国，对美国进行了为期15天的访问。著名科学家与经济学家温元凯陪同牟其中在纽约拜访了世界著名的老牌摩根银行的总裁，双方坦率地进行了交谈。这次谈话让牟其中了解了摩根银行的发迹史。

这个出生在没落的商业世家、从小遭受了严酷的生活磨难、又在文革中经历了血与火的考验、差一点魂断水牢的四川汉子，这个来自世界上最大的发展中国家、向往着在中国建立社会主义商品经济的中国民营企业家，亲眼目睹了现代化的大规模商品经济社会，接触了许多过去在书本和报纸上听说过的企业家、银行家、经济学家、政治家。他感到异常兴奋，但是他没有在花花世界中迷离，反而更加自信。他狂妄地宣称，他可以做得和他们一样好，甚至比他们更好。

1994年春节，南德在纽约华尔街建立了罗斯福对华投资公司。

这一年里他跑了6趟美国。他访问了斯坦福大学、哥伦比亚大学、兰德公司，应邀在那些被视为神圣的殿堂里发表过口若悬河的演讲，他还召集过几次银行家的会议。最多的一次有200多著名的银行家参加。他的雄辩口才、广阔视野与新颖思想，特别是他对中国改革开放的信心与对中国走向国际化的乐观，给美国人留下了深刻的印象。

闯荡华尔街

摩根银行的总裁告诉牟其中，英国在完成工业化之后，资本的形态已由商业资本经过工业资本过渡到金融资本的形态。大的财团与企业掌握着巨大的资金，有了强烈的投资冲动，急需找到投资对象。此时美国刚刚进入工业化阶段，急需大量资金，老摩根看准了这一点，就通过摩根银行的组织形式把英国富裕的资金搬运到美国， 世界著名的摩根银行就在这样一个资金搬运机会中，迅速成长起来了。

摩根银行总裁上述讲话让牟其中茅塞顿开，他说会使他终生难忘！

牟其中苦苦思索，什么是财富？他问自己，财富是货币吗？是，又不仅仅是。财富是使用价值吗？是，也不仅仅是。他开始认识到，财富是一种在运动中才具有生命的、可以支配其他生产要素的力量。若摩根不把英国富余的货币搬到美国去，那些财富就会成为废物。而到了20世纪末的现在，美国每年要有约4000亿美元向外投资。这些资金若是投不出去，也会成为一堆废物。牟其中才明白，企业找人投资，向金融机构借钱，不是接受恩惠，而是给银行和金融家们以机会。只要有了一个可行的赚钱的计划，又有一整套分散金融风险的技术安排，再大量的资金，也可以组织到。

1993年的事实证明了这一点。那一年，国外许多银行积极来华投资。南德得到消息：J·P摩根银行把它的亚洲分行从香港迁到上海，还预测2000年时这个分行的管理资金将达到20000亿美元。

“很多人不懂这一原理，却指责我说大话。他们不懂得，资本的本性是增值，它只有运动才会有生命。也就是说，非与劳动结合不可。认识到这一点之后，我再也不迷信银行了。”第三次入狱以后，牟其中在狱中继续写材料反驳当年指责他的那些人说。

1492年，哥伦布为开拓世界市场发现了“新大陆”；1992年，中国共产党为了民族的复兴，确立了社会主义市场经济体制的目标，两者都是借助商品经济的力量，相距恰恰是500年。

“世界事物兴衰周期500年一个轮回。风水轮流转，各领风骚数百年。”牟其中兴奋异常，在他看来，自己赶上了500年后的一个新轮回，美好的机遇在向他招手。

牟其中决定闯荡华尔街，寻找国际融资机会。

1994年2月18日，牟其中在美国华埠金丰酒楼举行了南德集团赴美投资报告会。会议上，牟其中向全世界发布了两个重要信息：南德集团将带领中国的中小私营企业到美国投资，利用中小企业的灵活机制开拓美国市场；筹备设立投资者担保银行，为前往中国的投资者提供担保和咨询服务。

显然，牟其中的这一设想引起了国际金融界和新闻界的浓厚兴趣。《星岛日报》、《世界日报》等国际媒体纷纷报道。

1994年2月25日，从美国回到北京的牟其中，刚下飞机，就马不停蹄地赶到南德集团，召开了集团1994年第一次工作会议。此次会议上，牟其中宣称：

中国经济必然走向世界，中国经济什么时候走向世界？用什么方法走向世界？是伸手向美国人要钱，当伸手派？还是堂堂正正地和人家合作？同时，怎样使我们公司有更快的发展，也需要方法。我们曾经说过：“方法就是世界。”这个方法我们已经找到了。

我们要在美国办一个担保银行，对华投资有我们担保，我们南德集团有信誉，能够为他们担保。

南德集团不鸣则已，一鸣就要惊人。我们进入美国，首先就要打入西方自由经济的老巢，金元帝国的心脏—华尔街去折腾一番。不从香港走，不打擦边球。犹如下棋，要下天元，不走金边银角。我们肯定成功。南德既懂社会主义，也懂美国的市场经济，沟通中美之间经济互补的渠道，可以由南德来开通。

此时的牟其中正是意气风发、豪情满怀。

不久，南德集团在美国建立了罗斯福对华投资公司。这个公司设立在纽约华尔街100号。南德集团聘请温元凯协助罗斯福对华投资公司的工作。

1994年8月12日下午，南德集团罗斯福对华投资公司与山西省经济贸易委员会，在山西太原市迎泽宾馆举行了合作意向书签字仪式。

双方约定：

罗斯福对华投资公司将在山西建立办事处，经同山西省经济贸易委员会合作，做好对山西国有企业的投资及管理工作；同时，将由山西省经济贸易委员会组织20个左右的大中型国有企业，经由罗斯福对华投资公司出资去美国开设中国山西工业集团银行。

过去的经验告诉牟其中，成功的捷径就是寻找到这个领域的专家，最好是首屈一指的专家。

1995年7月，美籍华人岳长彪先生应南德邀请，到北京参加南德的国际金融管理工作会议，牟其中聘请岳长彪为南德美国办事处主任，负责为“765”工程做配套融资工作。岳长彪在美国从事多年金融工作，有为大陆融资4亿美元的业绩。牟其中说，岳长彪能被牟其中纳入麾下，可谓南德的福气。

牟其中认为，自己“很幸运，认识了居世界金融信用评估公司第一位的美国穆迪公司的总裁约翰·C.·维拉先生（英文名字：JOHN C WEINER）”。

维拉自1974年出任穆迪的总裁后，一任就是18年，直到1992年退休。

资料显示，约翰.·C.·维拉应该算是美国投资界的知名的人士。他一直活跃在美国乃至世界资产管理及风险投资领域的最前沿，曾经在给全世界金融机构评定信用等级的穆迪投资服务公司工作14年，并于1967年至1969年担任其总裁兼首席执行官。维拉在1989年以个人名义成立了TCW（其姓名缩写）风险投资公司。

维拉的履历显示，他曾于1971年到1988年作为创建人和所有人，就任纽约三叉戟投资管理公司首席执行官，管理该公司高达10亿美元的管理资金。

由于飞机贸易的成功，维拉十分欣赏牟其中，牟其中也坦率地告诉了维拉，南德的困难是资金不足，优势是他熟悉今后数十年内，世界上经济发展的发动机——中国。两人一拍即合，维拉当时正在筹备100亿美元，在北美、亚洲、欧洲建立三个航空货运机场和机场周围的加工区的计划。

维拉与牟其中商量后，决定由牟其中出资2000万美元，两人合伙建立一家金融公司，利用维拉在全世界金融界的人脉关系，在三年之内筹资1300亿美元，供南德进行投资。维拉写出了融资计划，保留在南德档案里。

牟其中当时急于用卫星抵押出2500万美元，他手上的钱除了准备归还XGI七八百万元之外（当时只欠七八百万美元），其余的钱就是准备与维拉合作用的。牟其中与维拉合作的公司在美国北卡州注册，名称是“牟尼发展基金公司”（穆迪的谐音，英文全称为Funds For The Future, Inc.）。公司的简介资料上称：

牟其中先生与维拉先生共同建立的牟尼发展基金公司，今后几年将从事一项独一无二的事业：利用资本富裕国家数以万亿计美元的资金进行资本操作。牟其中先生负责提供需要投资的项目，维拉先生全面主持此公司的日常操作，并利用其投资收益作为公司的基金。

按照约定，牟其中拥有牟尼发展基金公司60%的股权，维拉先生拥有该公司40%的股权。“双方一致同意，将公司所筹资金的70%以上投资于中华人民共和国的基本建设。”随后，牟其中把他的两个孩子安排到了北卡州，与维拉一起经营这家公司。

“这将是一个伟大历史事件的开端，它注定要震惊全世界。”牟尼发展基金公司的宣传册上豪气十足地印着这句话

架不起的金融桥

牟其中的计划雄心勃勃，他的行动也是卓有成效的。他所进行的工作为国外金融家所赞赏，称他为“真正懂得现代金融运作的中国人”，说“他的敏捷与效率是惊人的”。

他对国际融资充满了信心。他在1994年5月底的一次会议上说：

我们公司不失时机地从去年开始抓这个事情，现已有了巨大的成效。我们在美国的这方面的计划已落实，并和好几个美国律师事务所签约。我们在美国的工作，不再由我们亲自操作，而由很多律师事务所的著名律师和一些资深参议员来做这些事情。这些活动，把我们金融部的外延扩大了，不再是我们金融部的几个同志在做，而是美国许多高级律师及参、众议员在帮我们筹集资金。这样资金量就非常大。

他还谈到美国资金进入的现状：

我们在美国有个项目。我们知道在美国历史上有过两大危机。一个是拉美债务危机。拉美国家借了美国巨额美元不还了。怎么还？你们债主们去讨论吧！反正我人是一个，命是一条。这是美国历史上最大的一次债务危机。

还有一次，是美国很多小银行倒闭。美国经济滑坡，引起美国一批银行的技术性破产。现在美国有一个机构，叫破产银行信托局，专门负责处理上千亿美元的债务。我已和前破产银行信托局长门罗先生谈过，我们有一个方案，让这几百家破产银行筹集资金，投资中国市场。这样不但中国可以获得几百亿甚至几千亿美元的资金，而且能够把美国的一批银行救活，这就是我们在美国最大的经济计划。我们能对这样庞大的计划进行设计和操作。

按照牟其中的计划，南德要在1996年底建立两三家商业银行，20家投资银行和非银行机构，建立20家海外投资公司。

但是，1996年的“边控”打乱了南德的计划。牟其中只划给了维拉100万美元，失信于人的牟其中赶紧说明了情况，请求维拉理解。维拉表示理解，开始以100万美元操作。牟其中被抓后，牟其中的两个孩子与维拉失去了联系。一直到今天，牟其中就不知道牟尼公司经营得如何了。后来，有些抨击牟其中的书和报道嘲笑这次计划，说“100万美元打了水漂”。

如果从客观的角度看牟其中在海外一系列紧锣密鼓的融资活动，应该承认他确实是在考虑如何利用国际金融的机遇为我国引进大量国际资金。这里除了为南德自己解决急需的资金外，也是为我国许多企业资金短缺寻找“生财之道”，也包含着南德集团自身的商业利益。他看到，当时的国有资产是43000亿，负债率达到80%以上，很多企业处于饥渴状态，如果没有大量资金投入，别说现代化，就连维持简单再生产都很难。1992年引进外资370亿美元，居世界第二位，但对我们的建设来说是远远不够的。他想加大南德在海外的努力，为国家筹集大量资金。

而那时，那些从南德出去的写匿名举报信的、写“揭发内幕”书的人，说他“把从银行和国有企业骗取来的大量资金非法转移国外，大部分挥霍将尽。”说他“将主要亲信和资产都在有计划地向美国转移，为逃避国内债务，牟其中很可能一走了之”。从后来南德案件的审理情况看，这些匿名信和写“揭发内幕”书及“五个共产党员”的举报，并没有掌握什么确凿的证据，这么多年的调查，特别是牟其中被捕之后的查抄，并没有发现任何可以证明这些指控的材料。但是好象至今也没有谁对举报的内容承担法律的责任。

正是在这种强大舆论的影响下，牟其中在机场被扣了护照。他已经无法出国，各种计划也就无法执行，也就更使这些计划蒙上了重重迷雾。

国外融资不让搞，国内金融界又封堵，南德的资金链完全切断，企业的经营很难为继。

牟其中在美国设立投资担保公司，显然是设想在国际金融中心美国与中国巨大的市场潜力之间架起一个桥梁。这种设想本身是无可厚非的，当时的国际战略投资者对中国的情况并不十分了解，需要中介机构的撮合，尤其是担保机构的介入将大大降低投资风险，但也正以为如此，国际战略投资者对中国的机会持怀疑态度，不敢贸然进入。

事实上，在2000年以前，进入中国的外商大多是实业投资者，国际战略投资者真正大规模进入中国的并不多。比如，在风险投资领域，除了IDG（美国国际数据集团）等少数几家“吃螃蟹”者外，世界更多风险投资机构如凯雷投资、华平投资、集富投资、3i、 NEA、 Accel Partners等外资主流创投机构的身影一直到2000年以后，尤其是2002年后才频频在中国出现，开始真正参与中国的投资机会。

牟其中想将这些国外投资大鳄引进中国的时机并不成熟。国有企业要想在海外上市，也必须经过中央有关部门的特批，这一状况一直到近年还没有彻底改善。拿国有资产到国外上市的出发点虽然可嘉，但却难以实施。对于民营企业来讲，的确有到境外上市的冲动，但国外对民营企业上市也是有各种要求的，并非那么容易做到。

在那样的大背景下，就不难理解，为什么南德集团海外招商引资和投资的宏伟计划最终没有能够实现了。但是，今天我们回头来看，当时南德在海外银行界、金融业与企业界所进行的大量工作，是不是既有许多经验教训，也有许多至今对我们仍然都还颇有启示作用的东西呢？

第二十三章 南德资产之谜

社会上一般人关心的是：牟其中到底是“首富”还是“首骗”？

说他“富“的，把他列入富布斯中国富豪榜，据说资产达到20亿元以上。

说他“骗”的，揭露说他其实一文不名，背了银行几个亿的债务，被捕时打开保险柜竟然没有什么钱。

的确，他被捕后没有钱请律师，甚至连起码的生活费用都拿不出来。他在美国的两个儿子穷得去做收入很低的打工仔，气得直骂这个“首富”爸爸竟然不会象那些检举者说的那样哪怕把20亿元的零头“转移”给他们，也免得在美国这个势利眼的、讲现实的国度受憋又受辱。

然而，牟其中即使在狱中也一口咬定南德有几十亿资产，只是他被迫丧失了对本属于他的资产的权利。

那么，南德到底有多少资产呢？

牟其中的财富观

1998年初，我曾直率地问过他：南德的资产是不是吹得过头了。20个亿在哪里呢？

他的回答颇使我尴尬：“你和外面那些批评者一样，不懂现代经济学。什么是财富？是放在口袋里随时可以掏出来点的钞票吗？是数得出来的几间瓦房和几亩水田吗？说得极端点吧，我可以是亿万富翁，但是也许掏不出买一个大饼的现金。现代人的资产，特别是企业家的资产是一个动态的、多种形态的概念。”

我反驳他：“我不能理解你的这种解释。有钱就是有钱，所谓富人‘挥金如土’，怎么可能没有现金？正如我不能理解一个大学教授怎么能不会解小学的数学题呢？”

他问我：“你是高级工程师，也是专家了吧，你能解所有的小学数学题目吗？反正有位大学数学教授就曾坦率地承认，他有时也会被小学奥林匹克数学竟赛题难住呢！这有什么奇怪？不是有的中、小学生从大作家的作品中挑出不少毛病吗？”

他说：“比尔·盖茨不会把他的几百亿美元存在银行里不动，荣毅仁的资产也不会堆在他家里的柜子里的。每天数铜板、点存栏猪，那是小农过的日子，不是现代经济的思维模式。”

他的话给我许多启示，但并没有真正解决我的疑问，因为在我看来，他对财富的论点虽然是正确的，但是财富是个笼统的概念，人们要问的是，南德的可以计算的资产是多少？

在人们眼里，南德早已变成了一片“废墟”，但在许多公开场合，牟其中曾多次宣称南德的净资产为20亿。即使在今天，在武汉洪山监狱中，牟其中仍旧坚持自己有20亿元人民币以上的家产。

价值20亿以上=废墟！这是一个令人瞠目结舌的等式。所以这个说法遭到了众多媒体和社会人士的质疑。

面对外界激烈的批评和质疑，南德理事会代表牟其中接受作者采访时依旧称，南德的资产主要包括为三块：满洲里的资产、俄罗斯的资产、国内零星资产。其中，仅南德在满洲里的资产就近20亿元人民币。

于是，我们就目前可能找到的资料，对南德的这三块“资产”进行了分析。

满洲里应该算多少资产

关于南德在满洲里那10平方公里土地的来源和变迁，原南德满洲里开发总公司总经理汪明泉2003年3月14日的《关于南德集团在满洲里投资建立国际公路口岸及征用10平方公里土地的说明》有比较详细的介绍。牟其中本人于2001年7月9日也写了《关于南德集团在满洲里市曾投资国际公路口岸等问题的说明》。

2001年7月9日，满洲里市人民政府办公室一位副主任到洪山监狱，向牟其中取证，要求说清楚满洲里公路口岸的产权是如何由满洲里市人民政府用10平方公里土地与南德交换的。牟其中于是写下了《关于南德集团在满洲里市曾经投资国际公路口岸等问题的说明》。说明中强调“南德集团不拥有满洲里国际公路口岸的产权，但拥有10平方公里土地的使用权。”牟其中写的这个说明为满洲里市政府接受，并取去用作法庭诉讼的证据。

牟其中认为，这说明“至今满洲里市政府仍然承认南德拥有满洲里10平方公里土地的使用权。”该10平方公里土地，1993年经天津中环会计师事务所评估时，已近20亿元。10多年过去了，陆路口岸开通了，交通环境、投资环境改善了，“增值50％应不为过”。最近各地因宏观调控，地价翻倍。这10平方公里，可以说是价值连城了。因此，牟其中断定，仅南德在满洲里的这一笔资产，“今天价值至少在30亿以上”。

汪明泉也坚持认为，至今为止，南德在满洲里的资产不是一个小数目。2004年7月初，汪明泉在北京接受作者的采访时称，根据南德集团与满洲里市政府的合作协议，国际公路口岸建成后，口岸的运营收益首先偿还南德集团的投资，以后按各50％的比例进行分配。至2003年，满洲里国际公路口岸已投入使用4年。据满洲里有关的报道，自口岸开通以来，每年过货量高达200万吨、过境人数近百万人。如按此数据测算，南德集团每年的口岸收益约在2000万元人民币左右，4年累计近1亿元。同时，南德集团在国际公路口岸中的股份价值，与投入之初相比，也应呈倍增之势。又根据南德集团与满洲里市的合作协议，为激励南德的口岸建设投入，满洲里市人民政府以优惠地价向南德出让10平方公里土地。在满洲里已经成为中俄经贸合作热点地区之一，在俄罗斯已决定在满洲里对面城市建立后贝加尔“工贸综合体”的今天，这10平方公里土地的价值怎样评价都不为过。

所以，在南德集团看来，满洲里是南德合法的投资项目，按照正常的商业规则，那些真实的利益也是应该归于南德集团的。他们说，即使按保守的估计，把这几年的运营费用多打一些，净资产也在20亿元以上。

在俄罗斯和海外有多少资产

牟其中称，如果不是由于非商业的原因，南德在俄罗斯的卫星是有相当大的一笔资产的。这笔钱是眼看就可以拿到手，自己却身不由己了。南德在俄罗斯的资产主要是至今仍旧持有的航向3号卫星的股权。

航3有12个转发器，全部为KV频段的转发器，按150万美元一个转发器计算，每年可收入2000万美元租金。这颗卫星的设计寿命是15年，理论收入租金3亿美元。航3总投资为5000万美元，按照南德已经投入的270万美元计算，占有5.4%股份，南德应该每年分得108万美元，15年可分得1620万美元。

南德理事会说，1999年1月牟其中被抓后，国外的权益也无法追索，南德至今无法向俄罗斯方面索取这笔收益，仅几年的分利共有近600万美元。

按理，南德至今还有与俄方继续合作的可能性，因为这几个合作伙伴是属于俄罗斯国家级的机构，诚信度比较好，应该不会赖帐的，他们一直承认南德对航向3卫星项目的投资。但是，毕竟已经几年过去了，时间拖得越长，这种可能性就越渺茫。只有牟其中的案子有了转机，这些债权才有可能追回。这些钱从根本上说还是国内银行的钱，本质上讲都是中国人的钱，回到中国还是要向国家纳税的。从这个角度上讲，南德卫星项目的权益如果最终被迫放弃了，国家也受到了损失。

此外，还有台湾助东公司拖欠的一笔租赁费用。

南德卫星公司总经理王德国2003年3月1日写了《南德集团卫星业务经营实况》，指出，南德信用证案件等官司使南德集团直接损失了几千万美元，即使如此，南德在海外的卫星资产（应收款项）至少还在2000万美元以上。

王德国在他给有关部门的报告中最后沉重地说：

南德集团为卫星业务投入了大量资金，实实在在进行了卫星项目的操作，主要项目均已进入了投资回报阶段，应该说，南德集团在卫星业务上的选择和判断都是正确的。

非常遗憾的是，这些遗留的尚待处理的业务，如不能及时地得到解决，随着时间的推移，必将造成不可挽回的巨大的经济损失。不管怎么讲，都是中国人的钱，损失都是令人心痛的。

上述业务是我担任南德商用卫星公司总经理期间操作的主要项目，所有业务均清晰准确，实事求是，有据可查，完全能够经得起历史的验证。

此外，据南德集团理事会介绍，在满洲里俄方一侧，南德还有部分可以变现或继续开发的项目：香烟工厂和博彩业的经营许可证、5平方公里的森林开发权等，这些也都可以看作南德的资产。

国内负债与资产怎么算

南德在国内原来也有一些合作与投资，其中比较大的有：与长春光机所合作的中外合资工厂、上海房地产公司及部分现金应收款。牟其中估计这些总计有2亿元左右。他还说，至于南德办公大楼使用权被侵占，许多设备、用具被流失，那是无法计算的。如果说按照现代市场经济的观念，南德的无形资产，又该值多少钱呢？

南德理事会认为，当初突然把南德置于全面瘫痪，最后失去任何运行能力，以致资金链、业务链完全断裂，根本无法保障企业的合法权益，许多应收应得的资金，都无法收回了。但是这些资产是实际存在的。

关于南德集团的负债，在牟其中看来，除信用证争论之外（牟其中认为南德只是用了1700万美元，但刑事判决是3600万美元），南德的债务不到2亿元。这些负债主要包括：欠XGI.公司1700万美元，国内负债不足2亿元。

牟其中说，“人总行（1997）461号文件统计了南德负债2亿元左右。但是他们故意不统计南德的资产，世界上有这样的负债表吗？”

对于南德的资产，牟其中自有一套观点。

他认为，如果按照传统企业的模式来衡量南德的资产，恐怕只会得出“空壳”的结论。南德独特的商业模式，决定了这个企业不能以传统企业的价值标准去衡量，包括对资产总量的评估。

在南德的资产中，固定资产所占的比例的确不多，甚至这些固定资产也是通过银行贷款购置的。但如果你就此认定南德就是个没有什么自有资产的“骗子公司”的话，这一结论显然是不恰当。因为，南德非一般意义上的生产企业，所做的大都是一些投资大、回收期长的大项目，譬如卫星租赁，譬如满洲里开发，这种项目一旦成功，其收益将是持续的，回报将是高额的。

正是基于南德这种可以创造奇迹的特殊的商业模式，牟其中才敢说“南德集团10年进入世界前十强”。

牟其中关于南德资产的说法，遭到了众多媒体的质疑。

《南方周末》曾经报道：

南德的净资产，实际上从来就没有达到过２０亿（差距甚大）；南德的债务总额，则肯定不止３亿多。还有，市场经济从来就不承认什么“正在进行中的项目预期收入”，１９９６年，南德的实际“收入”连１０４亿元的零头（４亿元）都远远不到！当然，南德也从来没有自主“发射”过任何卫星。

关于南德卫星是“自主”发射，还是仅仅只能算作购买转发器，看来媒体与南德的观点是大不相同的。这只能说是仁者见仁、智者见智吧。

但有一点是可以肯定的，牟其中对南德资产收益的统计，毕竟是预测性的。这里主要是一种理想化的分析，是基于这些项目完全成功的前提之上的。

遗憾的是，由于外部和内部原因，南德集团的这些项目的巨大收益最终还没有拿到。那就存在着很多的可能性，不确定的因素比较多。例如，即使没有牟其中的被捕这一因素，是否就一定能实现预期的效益？项目执行过程中是否可能出现其他意料不到的原因，使得这些预期的效益不能实现？

我们承认南德企业的模式是不同于一般生产性企业和一般商业企业的，但是我们也应该看到，它的项目周期相对长，变数大，效益非常高，所以风险也就相对大得多。南德的这些情况说明，虽然可以证明项目的确定性和效益的可期性，却无法排除项目进展过程中的的不确定性。

南德的资产是确实存在的可能性，但是还有待形成确实存在的现实性。

牟其中有一点说得对：时间是个非常重要的因素。时间拖得越长，实现的可能性就越小。很

多人对这种商业模式不理解的国内机构，也没有耐心给南德更多的机会。这大概也是一个十分要害的问题。