服务型政府的要求:民生银行?公司业务创新的领军者

民生银行 公司业务创新的领军者

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杂谈

评论：民生银行还说不上伟大，但确实不甘于平庸。

伟大的公司总是伴随着传奇，没有传奇的公司注定平庸。 
    民生银行的传奇无疑是公司业务的飞速发展，从票据贴现到保理再到交易融资，作为该行最大的业务板块和主要增长引擎，公司业务的巨大成绩堪称中国金融史上的一个奇迹。  
        荣誉背后是适时的创新变革。 
        15年来，该行公司业务主要经历了三次重要变革和转型，每一次变革背后都是民生人自省与奋发的缩影。 
  
        票据业务佼佼者 
        民生人津津乐道的一个故事版本是：2002年，一汽车销售公司由于资金周转困难，急需银行贷款，但与国有银行接触一年也未办成。后与民生银行北京管理部取得联系。出乎公司意料，该管理部员工为其提供了“厂商一票通”服务，并在10个工作日提供了贷款。 
        当时的民生银行还是一家成立仅六年的小银行，但在票据金融业务方面已成为中国银行业领先者。 
        民生银行于2001年开始在金融同业中率先实行票据业务专业化、集约化管理模式,并于次年11月完成“商业汇票交易管理系统”全面上线。该行遂成为国内首家实现全行票据业务电子化管理的银行。 
  
        罗马不是一夜建成的。 
        其实，2000年10 月，民生银行北京管理部率先在全行及北京地区成立了票据中心，实现了票据业务集约化管理，从而使该部票据业务在此后两年显示了强劲的增长势头。 
        2000-2002年，北京管理部累计完成贴现业务量600多亿元，实现利差收入2.6亿元，平均资金收益率高于6%，基本客户在300户以上，在北京地区名列前茅。尤其在国有银行不屑一顾的市场角落，民生票据金融业务已显露称霸势头。 
        2001年，民生银行在同业中首先推出票据买方付息产品；2006年，该行又在同业中首推电子票据，并开具了第一张具有真正意义的电子商业汇票，推动了人行电子票据系统的建设。 
        目前，民生银行正在开发“商业汇票业务电子化综合处理平台(BBSP)”整合统一票据业务电子化综合服务平台，使其具备全方位的综合票据服务能力。 
        由于对市场的成功细分，2000年至2010年8月，该行累计实现票据业务交易量近12万亿，实现利差收入200多亿，绝大多数分行票据业务量居当地同业之首。 
        其他银行还没有对票据贴现“正眼相看”时，民生银行牢牢把握住了这个市场。 
  
        创新无止境 
        票据业务自然是个浓缩，在公司业务领域，民生银行衔枝疾进：在保理业务、企业财务革新计划、银团贷款、贸易融资等公司业务进行了众多创新，使得该行公司业务飞速发展，成为股份行中的领军者。 
        从民生银行贸易金融业务可见一斑。2008年，该行贸易金融事业部成功引进来自台湾中租迪和公司的保理团队，正式成立基于全行公司金融层面的保理业务二级事业部。民生银行贸易金融事业部总裁林治洪表示，看重保理业务，不仅在于其产生坏账的极低可能性，更能为银行公司客户的信用状况提供及时信息。 
        民生银行的国际保理、结构性贸易融资等已领跑国内同业。2010年上半年，该行保理业务量282.68亿元人民币，业务笔数20908笔，累积实现中收2.2亿元。其中，国际双保理业务量2.49亿美元，居国内同业第三；国际双保理业务笔数5096笔，居国内同业第一。 
        2005年11月贸易金融部成立至今，已累计创造中收36.1亿元，整体业务年复合增长率在70%以上。其中，2010年上半年实现中收9.6亿元，接近2009年全年水平。四年来无任何新增不良发生，创利能力位居股份行前列。 
        无论是票据还是保理，民生银行发展过程中，公司业务始终是主要的增长引擎。对内，公司业务是全行最重要的利润贡献来源；对外，公司业务也已成为中国银行业企业金融服务市场最强有力的竞争者。

三次变革 
        “作为民生银行最大的业务板块和主要增长引擎，公司业务取得了巨大的成绩，其主要原因就是根据外部经济金融发展形势和自身实际情况，适时进行创新变革。”民生银行行长洪崎表示。 
        他认为，建行15年来，民生银行公司业务主要经历了三次重要变革和转型。 
        第一次转型是在2000-2001年，以调整客户定位为主要内容，即由民营中小型、高科技企业转向大型优质企业。 
        这次变革源于1996年民生银行成立最初五年相对较高的不良率水平。1999年底，该行资产规模不到400亿元，不良率却达8.7%，这给民生银行的生存和后续发展构成了现实威胁。 
        “民生银行明确了以优质大客户为主的战略发展定位，提出‘贷款安全港’，业务拓展从‘打一枪换一个地方’的游击战术向以优化资源配置为目标的集团战术过渡，主动从单一的存款竞争转向优质客户资源竞争。”洪崎说。 
        2001-2005年末的5年时间，民生银行资产总额、各项存款、各项贷款和净利润分别增长8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍，而同期不良率也由5.72%降到1.28%。第一次转型成果显现。 
        不过，问题很快接踵而来。 
        “我们意识到，民生银行还是一家中等规模银行，业务结构还很不合理，没有形成核心竞争力。同时，中国银行业经营环境正在发生深刻变化，比如利率市场化进程加快，银行同质化趋势明显、竞争激烈等。”民生银行副行长梁玉堂说。 
        反观自身，面对日益严峻的外部环境变化，民生银行也感受到来自内部经营组织管理模式方面的困难和压力。 
        “我们的产品、团队有较强竞争力，但民生银行实质上还是传统的经营模式。”梁玉堂称，这种模式仍以银行管理自身需求为中心，以年度经营计划完成为目标，以分支行为基本管理单位，没有从业务结构、服务体系、内部管理上实现现代商业银行所要求的“市场为导向、客户为中心”的管理目标。 
        于是，第二次变革应运而生。 
        梁玉堂表示，是次变革将原来以支行为单元的公司业务组织体系，变为以分行为单元，即为此后公司金融事业部改革奠定基础的公司业务集中经营改革。 
        截至2006年末，民生银行已在分行层面上成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、交通、房地产等9大类行业金融部共计183个，分行行业金融部成为公司业务基本单元；分行成立公司营销委员会和公司银行管理部；所有支行此后不再经营批发业务，专注于零售。 
        不过，二次变革仍然存在无法解决的难点。 
        “比如‘块块化’的组织架构严重束缚了生产力，分行营销空间越来越小，传统的依赖客户经理关系营销的模式失去效力。”梁玉堂表示，许多分行跨地域营销重点客户，一出边界就遭遇内部竞争，甚至竞相降低利率和信用条件，造成内部资源和客户资源双重浪费。 
        加之，由于公司业务占全行绝对比重，资本消耗较大，补充渠道匮乏。这便成为民生银行公司金融事业部改革的重要理由之一。 
        洪崎表示，目前民生银行正在进行公司业务的三次变革。这场变革从2009年下半年开始，目标是以实施民企战略为主要内容的业务结构调整和战略转型——做“民营企业的银行”。 
        为更好的服务民企，民生银行在相关产品和业务开发方面作了大量创新。 
        业务创新方面，该行将民企战略实施与发展商业银行投行业务结合起来，以民营企业新兴市场为新的业务增长点，调整收入结构。经近半年的探索和试点，该行已研发出四大类40个细分产品，初步确定14个重点产品。 
        产品创新方面，民生银行延伸交易融资产品线，塑造完整“产业链金融”，推进民企客户开发从点式营销向链式营销转变，及时出台《交易融资业务营销指导意见》，鼓励各经营机构强化合作共赢理念，紧抓核心厂商，为其提供“一揽子”金融解决方案，同时把核心厂商与供产销、消费者作为完整链条，做实做细每个环节，批量拓展客户群，以此改变客户浅层开发现状。

2010年前十个月，民生银行交易融资额2782亿元，客户达3551户。交易融资业务的快速发展成为该行公司业务创新的又一经典案例。 
        董文标表示，民生银行计划用5年时间，通过更加完善的金融创新手段和服务提升，帮助一大批民营企业豪迈地跨入中国企业500强、亚洲企业500强、全球企业500强！ 
  
        事业部改革——民生银行的吃螃蟹之举 
        作为中国金融改革试验田的民生银行，其发展史本身就是一部金融创新变革史，可以说创新和变革是民生银行最大的特点，也是其发展的重要法宝。 
        2007年是民生银行的一道分水岭。 
        高速奔跑的民生银行遇到了难题：发展模式如何维系？如何保证走向百年老店？创业伊始的激情和喧嚣已然“往事如烟”，后续发展困境、公司内部的疲态、市场竞争的残酷，一一浮现。该何去何从？ 
        于是，一场史无前例的事业部改革就此呈现于中国金融业舞台。 
  
        事业部“元年” 
        做变革的旁观者可以冷眼向洋，做变革的受益者可以等待安排，作变革的参与者可以聆听行动。而变革者则需勇气、信心和智慧！ 
        “用传统的银行发展模式使民生银行发展达到了极限”后，民生银行董事长董文标开始思考创造新的发展模式，从原来的规模外延型增长转变为质量效益型增长。 
        思考的结果就是事业部改革。 
        这是一场自上而下的改革，一次不容分说的既得利益再分配。即使最高管理者有多么坚定的决心，也不可能排除来自内部的一切质疑。很多人抱有“民生银行需要改革，但不一定要采用事业部”这一观点。 
        2007年7月，民生银行正式决定进行公司业务事业部改革，这意味着高风险行业的公司业务经营权从分行上收至总行，部分骨干人员将不受分行管辖而划归各事业部，分行力量将明显削弱，这让很多分行长难以接受。 
        要让分行将经营多年的公司业务资源拱手让给事业部，本就不易。每个事业部的经营权范围也很难界定。而原本从事多个行业信贷的客户经理必须只能归属一个事业部，这就造成一名优秀客户经理多个事业部争抢的局面。 
  
        因为涉及到分行及个人利益再分配问题，改革简直是不可能完成的任务。这同时也是事业部改革以往在我国银行业屡试屡败的重要因素。很多人因此认为，民生银行要将其业务占比达90%的公司业务进行全盘事业部改革，着实是冒险且有可能得不偿失的改革。 
        内部人士不断当面质疑董文标，为什么必须改革？！ 
        董文标的考虑是，尽管公司业务做得风生水起，但竞争压力日益增强，优势已不明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化。而公司业务占到全行90%业务份额，公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。而与此同时，零售业务却是“蓝海”难寻。 
        结论是，民生银行急需业务结构和发展模式的重大调整。事业部改革势在必行。 
        2007年11月，民生银行用最短的时间和最强硬的方式，将分行的部分骨干和最宝贵的信贷资源管理权上收至总行，并由此开始组建事业部。 
  
        改革“过大山” 
        董文标心中，问题并不是让所有人自动接受事业部改革，而是设计整套完善的改革方案及实施步骤。 
        民生银行依据自身业务特点，选择了国际上几种比较成熟的事业部模式兼而有之的形式。整个事业部的设置，按行业线分，成立地产等四个行业事业部；按产品线分，成立贸易金融部等三个事业部；按客户类型，成立主要服务于中小企业客户的工商企业金融部。 
        但确定改革定位，还远远不够。 
        种种迹象显示，解决“怎么改”问题前，民生银行已经决定了改革时机。 
        2007年底，改革即将“突围”的一天夜里，民生银行50余位部门负责人毫无征兆又不约而同地接到总行一纸调令，要求在全国范围内换防，立即走马上任。

在银行业，因牵扯利益分配，人事变动本就敏感，如此大范围且较高层次的人事变动更为罕见。这一招不仅让所有中高级管理人员面临“背水一战”境地，就连每一位民生员工都清楚地认识到：事业部改革不容分说。 
        虽然人们通常将民生银行事业部组建作为改革开始的标志，但改革的第一阶段应始于2006年初进行的分行集中经营改革。当年7月，民生银行公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、交通、房地产等行业金融部，使分行成为公司业务基本单元，所有支行此后专注于零售业务。 
        这是釜底抽薪的一招。 
        国内银行人员多是公司业务出身，很多人认为，做一笔1000万公司贷款的利润相当几十笔个人贷款，何苦再做零售。而实施分行集中经营改革后，公司业务成为支行“禁区”，也为零售腾出了空间。 
        相较公司业务，零售因受外界环境影响少，而被称为银行利润的稳定器。此举无疑也将有利于民生银行零售业务占比的提升。 
        但集中经营改革运行一年后，当民生银行对外宣布将公司业务进行全盘改革时，几乎没有人认为这是必要且能成功的改革。 
        不过，董文标在内部明确表示，与其在宏观经济走弱时改革，还不如在宏观经济状况较好时进行这种彻底的改革，其代价和对银行的不良影响要小得多。 
        出路只有一个：统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，不容讨论地贯彻。 
        2007年11月，民生银行公司银行改革实施小组坐镇广、深，实施这两个分行的改革试点，试图作为其他22家分行的样本。只用四天，两家分行便完成既定改革目标，确立部分事业部分部形态，划定业务边界，完成了账户和人员划转。 
  
        事实上，按计划，完成这场大规模变动要45天，但最终24家分行只用43天便达目标。新成立八大事业部的运营于次年1月正式步入轨道。 
  
        路遥知马力 
        “事业部体制和分行体制在地产行业到底有什么不同？事业部到底有什么优势？”这是地产金融事业部总裁杨毓上任后思考的首要问题，这当然也是所有事业部负责人面临的问题。 
        尤其是地产、能源、交通、冶金、工商企业五个客户部门的事业部均是在此次改革中新成立的，五位总裁以往都是地方分行一二把手，能不能转变思想，改变以往在基层时各自为政的工作方式，都成为事业部实际运行的重要环节。 
        “事业部后的公司业务，项目收入应该是1＋n，1是利差，n是各项中间费用。国外哪有一家银行像中国一样，如此辛苦，却只赚取小小利差。”董文标说。 
        在他看来，事业部改革目的就是要让银行更专业——专业化销售、专业化管理及专业化评审。以电力为例，国内银行的客户多为火电公司，银行间竞争激烈，利差逐年走低。但事业部后，民生银行专门从电力行业请来一批专家，从而能开发风电、小水电、秸杆发电等竞争尚不明显，利润也相对丰厚的产业。 
        “山还是那个山，水还是那个水，但组织架构变了，效率提升了，客户触角也延伸了。”2010年10月底，事业部改革三年之际，交通金融事业部总裁韩峰表示，事业部的最大好处在于专业化和差异化。“做别人没有的产品，才能提升价格。” 
        “但事业部也需要在差异化服务的基础上提供标准化产品，否则便没法大面积推广。”韩峰解释称，比如民生银行首创的4S建店融资产品，目前已发放近50亿元贷款，平均利率在基准上上浮35%。该产品还带来了2亿多元中间业务收入。而该事业部初成立时，民生银行所有交通类贷款的平均利率则在基准上下浮9%。 
        冶金金融事业部总裁余华彬则认为，事业部优势一方面体现在其流线型组织区别于部门银行，这是体制的先天优势；另一方面，客户获得尊重，成为金融服务最大受益人。最重要的是，事业部改革使部门效益最大化。

“成立三年，冶金部存款总量翻了一番，贷款总量增长20%。年结算总量超千亿。140位客户经理人均存款达3亿。2010年预计收入可达14亿，中间收入大于50%。”余华彬表示。 
        杨毓补充认为，事业部优势还体现在营销与风险控制。比如营销上，事业部施行总部-分部两级体系，这正好与不同规模的地产企业形成先天匹配。“调控时，主流房企都在全国范围内开展业务，小部分企业则专攻区域。这使得我们可以‘总对总，分对分’。” 
  
        更让他感慨的是，“成立事业部的三年里，国家地产调控实行了两次，对很多银行来说，房地产行业贷款能不‘冒火’就不错了，但我们地产部的不良率从超过2%，下降到目前的0.2%，优于全行资产质量，这是以往难以想象的。” 
        2009年末，民生银行地产、能源、交通、冶金四个行业事业部不良贷款余额8.09亿元，不良率0.33%，分别比上年末下降10.57亿元和0.74个百分点。2009年，四个事业部实现净收入75.22亿元，比上年增长近10%；中间业务收入11.42亿元，比上年略有增加；新投放一般贷款中，基准利率（含）以上占比69.6%，比同期全行新投放对公一般贷款中同口径占比高出5.2个百分点。 
        2010年，民生银行四大行业事业部在存贷款余额同比增速明显下降的同时，贷款定价水平进一步提升。同时中间业务收入增长显著。四大行业事业部2010年上半年实现中间业务收入15.68亿元，加上贸易金融部实现的净非利息收入约10.2亿元，事业部已成为民生银行公司业务净非利息收入的主要来源。   
  
        提升无止境 
        不过，每一项改革都存在得失。有人认为，目前民生银行的事业部只是“准事业部”，而不是真正意义的事业部。因为事业部尚无自主的人事权和财务权。而事业部与分行业务边界的老问题，目前虽取得有效解决，但仍不完满。 
        无论如何，以上所有，只是走出了第一步。可以说，民生银行事业部改革在硬件上已经完成，而软件上的探索提升则永无止境。 
        董文标有着清醒的认识。2010年10月，他提出，事业部也要做“提升版”。他指出：“现在的事业部如果还是传统版，仍不能为民营企业提供一站式、全方位服务，没有特色，做民营特色银行只是纸上谈兵。要下大力气对公司业务调整提升，通过提升版把民营企业业务做起来。”按他的设想，专业金融服务能力和综合金融服务能力将是事业部提升的基础，这也是民生银行“做民营企业的银行”的核心竞争力所在。