会员卡管理暂行方案:企业发展战略思考

企业发展战略思考

一、我理解的战略

战略是指在特定的环境下，为实现长期目标而对资源和能力实施优化的配置和组合。战略的核心在于差异化，它意味着有意选择与众不同的行动方案以实现独特的价值组合。

对企业和企业家来说，想做的包含使命、愿景、目标，把企业做强、做大、做久等。能做的是从企业的比较优势和绝对优势进行评估所决定的。可做的依据则是发展大势、行业、规律。该做的就是企业既想做又能做也可做的即指企业发展战略决策。

 战略就是决定一个企业到底该做什么，不该做什么。有所不为，才能有所为。通过取舍，实现差异化。

    ⑴中国企业的战略缺位

对企业而言，可做的包括好机会，能挣钱（短期、中期、长期）。对该做的，我们就应当考虑：这是否符合企业发展的长期战略目标?是否有独特的资源及能力优势？是否能建立起企业的长期竞争优势？ 或短期大利但可顺利出局？机会成本，特别是企业家有限的时间和精力。千万不要捡了芝麻丢了西瓜。因为对企业和企业家，可做的事情很多很多，该做的事情很少很少。

   ⑵中国企业经营的传统思路

中国企业经营的传统思路：机会导向、资源基础、巧妙运作。机会拼凑导致短命现象：机会→项目→大项目→大圈钱→ 财务危机→崩溃。

    ⑶战略趋同导致的鸡肋现象

大部分企业家的思路：不管什么行业，彩电、汽车、房产、手机，挤进去然后拼命干就行，无论竞争如何激烈，所有人都认为自己最后能活下去，他们相信凭实力能拼到最后。

孙子兵法云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城；攻城之法，为不得已。”熟读兵书、三国，对自己的韬略很有自信的中国企业家，为什么一定要每次拼到刺刀见红？

鸡肋现象的根源是机会主义的思维惯性。直接表现为对市场机会的盲目追从，从而导致战略趋同。战略趋同的直接后果就是残酷的价格战。机会拼凑导致的短命现象：机会→项目→大项目→大圈钱      财务危机→崩溃。这是一条中国企业迅速做大的路径，也是一条从侥幸成功到灭亡的不归路。

这个循环的出现，究其根本，是由于企业家完全以“机会”为导向，什么赚钱做什么，根本没有通盘考虑企业的发展路线  。他们把通过一两次机会的“侥幸”获利的经验总结为指导企业未来发展的“战略”。

中国企业演变的三阶段：从机会导向至战略导向的转变。如下图：

第一阶段   →   第二阶段       →  第二阶段

（寻租1980’s）  （ 一招鲜1990’s）   （第三阶段全面竞争2000’s）

↓                ↓                    ↓

好买卖           好项目                 好企业

↓                ↓                    ↓

拉关系           “通用” 能力        组织管理的能力：

找资源的能力       眼光、广告、销售      品牌和创新

    二、如何进行企业发展战略决策——战略决策三定律

    定律一：大舍才能大得

    ⑴战略=机会+能力

“可做”是机会导向，“该做”是战略导向。看到机会就要想到机会成本，战略是对机会成本的判断和取舍，学会如何放弃小机会，抓住大机会。“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”（孙子兵法，九变篇）。

    ⑵中国企业多元化经营的历史合理性

由于缺乏市场竞争，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场的大变化带来的机会，可以迅速在多个领域取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。而在一个不规范、欠发达的市场，多元化的企业集团在汲取外部资源，提高内部管理效率方面又享有进一步的优势。因此，当中国从计划向市场经济过渡时，大多数企业把多元化当作发展壮大的首选也有其历史合理性。

   ⑶活下去是硬道理

在环境高度不确定的情况下，多元化牺牲了效率，但大大加强了生存的可能性。

   ⑷企业未来发展需要“归核”

当市场中的竞争较弱时，企业使出两三成力气就可能获得成功，而一旦竞争激烈，企业将十成的力气全部用在这一点上，可能也只是获得了生存的空间。市场竞争越激烈，越需要资源的高度聚焦和匹配，企业专业化的程度也越高。

随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团，纷纷将非核心业务出售或剖离，“归核”为以专业领域为主的企业。

当中国市场的游戏规则从“机会导向” 转向“ 战略导向”时, 以退为进，“做强”是进一步做大的必经之路。“追逐机会”所形成的多元化企业集团要向“创造机会”的专业化企业转变，大胆地做减法将长期目标不一致的业务坚决剖离，把资源集中到自己最擅长的领域，并在此领域内做到“绝对领先”。

随着中国市场竞争的不断加剧，未来三五年内，越来越多的企业将会通过做减法，大舍大得，完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现像像GE这样强大的企业集团，这是一个不能跳过的历史阶段。

在这样一个关键的历史时刻，有所不为，才能有所为，“大舍”才能“大得” 。这些观念企业家不是不知道，但未必真正理解，更谈不上坚决执行。然而，环境的质的变化要求企业家现在必须作出真正的取舍。之所以反复强调“大舍”，就是希望大家能够摆脱机会的诱惑，以战略为先　，果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的旁支业务，“弃子争先”，才能大刀阔斧地前进，取得真正可持续性的发展。

但是，如何取舍？对产业，社会乃至全球未来发展大势的判断，是制定任何战略最重要的一环。人无远虑，必有近忧；明其大势，顺其大势，方能事半功倍；水到渠成，无可选择，现状使很多企业不得不为？而路径依赖使昨天的选择决定了今天你能选择的自由度；今天的选择将决定明天的命运。当然，从众、不取舍也是一种选择。

     定律二：大搏才能大赢

这里的大搏是指，在吃透大势，根据自身的能力和拥有的资源状况，制定明确的差异化战略 ，选定未来发展方向，然后全力投入。只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会，才是领先之道。

爆发式的市场需求被逐渐填满，越来越多的产业逐步解除垄断走向自由竞争，市场的空白点也变得越来越少。现在，要进入一个大行业，初期就会面临巨大的竞争压力。这些压力主要来自于在行业内经营很长时间、基础雄厚的国有企业正规军，以及实力更加雄厚、对中国市场虎视眈眈的全球巨头，还有已初具规模的民营企业。正是由于这几方面竞争的存在，如今进入新行业的门槛比以前要高得多。如果希望在新行业里杀出一条血路，就必须创新出巧、集中全部力量放手一博，才有获胜的机会，否则，占据一席之地的机会非常渺茫。

    定律三：大拙才能大巧

企业竞争是马拉松而不是短跑，战略的结果往往需要五年，甚至更长的时间才能显现战略要想达成最终的目标，首先需要坚持能否将战略贯彻到位，关键在于是否拥有与所制定战略相匹配的能力，能力的培养需要长期不懈的努力。

所谓“大拙”，就是坚持长期的战略方向，不受短期利益的诱惑，同时建立配套全面系统管理能力。管理越扎实，战略上才越有灵活性。百折不挠，只要战略正确，坚持就是胜利。

   三、企业战略决策的前提

   ——战略的前瞻性

    战略是对企业长期发展的规划 ，未来总有不可知的因素 ，所以，任何战略都有冒险的成分。如果100%的清楚事情，不可能形成战略优势 。领先的战略往往超越它所在的时代 ，总是从最初的不被人理解到后来的被人称道。

   ——战略的承诺

战略不是口号，需要坚定的承诺。

战略的实现需要持续的资源投入，形成独特的能力壁垒，以阻碍竞争对手的模仿。

战略的第一原则：集中优势兵力打歼灭战。

决定了大方向后，能否聚集资源是决定成败的重要原因。

    ——战略的风险

     在方向尚不十分确定的情况下，大量资源的投入的确风险很大，但这是建立持续竞争优势的基础。

      大胆的战略需要更大胆的行动来实现。当企业对某一战略方向进行投入时，往往需要汇集企业全部的资金、最好的人才，去追逐一个可能失败的机会。

   ——战略思考

    痛苦的抉择——鱼与熊掌不可兼得。

     差异化（独此一家）——不能出其不意，就只能刺刀见红。

     前瞻性——人无远虑，必有近忧。

     因此，战略决策的核心是明确目标，大舍大得；聚焦资源，大搏大赢；百折不挠，大拙大巧。