炽热奥德赛 通关条件:提高团队绩效的三步骤：一分钟经理人

　　《提高团队绩效的三步骤：一分钟经理人》

　　一分钟经理人团队版

　　在当今社会，有越来越多的人加入机构组织中来，并且以团队的方式工作着。这是因为，机构性的工作已经变得愈加吸引人和综合化，并且还在不断地变化着。世界上越来越多的公司通过团队的作用去完成动态的世界性的工作。

　　遗憾的是，很少有人能真正懂得如何建立团队，如何激励团队成员们发挥他们的知识、经验和能动性。我们不必过多地关注数量众多的、虽然努力过但已经失败了的团队--无论他们从事的是体育运动、商业活动或是担任政府公职。丝毫不会令人感到惊奇的是，人们时常产生放弃团队工作的想法，并尝试着独自完成任务。我们确信对于当今的工作而言，这不是行之有效的方法。本书才是我们为建立更杰出的团队，即迈上高水平团队的阶梯而采用的行动规则。

　　高水平团队的标志是什么，他们能为我们带来什么好处呢?

　　首先，高水平团队的优势是:

　　?尽可能采用所有成员的建议并发挥所有人的积极性;

　　?充分运用团队成员和团队领导者的时间;

　　?为你和你的团队及机构组织提高生产率和满意度。

　　其次，什么是高水平团队?他们是工作团队并可以:

　　?运用信息共享的方式，建立高水准的诚信和责任度;

　　?运用明确责任范围的方法，实现承担责任的自主权利;

　　?运用自我管理技能，使团队做出决定并产生更好的结果。

　　一旦获得建立高水平团队的架构，你和你的队员就可以评估你们目前的流程运作状况。为取得更好的成绩，你可以开始着手进行向成功团队的目标转变。

　　第二步骤加速变革

　　第三步骤掌握管理技能

　　这里的每一步骤都是为指导你的团队迈上成功的阶梯而设计的。当你与你的团队成员以及你的领导一起学习完本书时，权利责任将会自然而然地从你的领导手中转移到你的团队中。你将学习如何更有效地运用你的思想做出更好的决策，并为贡献出一条或多条有价值的新方案而自豪。

　　由于领导们将有新的机会去帮助这个团队，因而你的领导--他或她将激励你的团队迈上成功的阶梯。对于缺少工作计划的时间、提前考虑、接受培训、训练团队或者调查未来所需新型设备等方面的问题，领导们怎样做才不会感到遗憾呢?

　　当你的团队迈上成功阶梯，并转变为一个高水平的团队时，将增强你的创造性、提高满意度、加强团队自豪感并取得出色的成果。最终你还将发现你的团队已经超越了平凡。

　　本书能让你学习到什么是高水平团队以及这种团队可以发挥什么作用。请将本书作为团队的行动准则，与你的团队一起采用本书所描述的三个步骤并取得良好的成就。下面开始享受你的旅程--准备起飞。

　　下一个高水平团队

　　--解读你的未来

　　在当今的工作场合中，你一定听说过团队精神及其重要性，或许你的组织已经与很多团队尝试过合作，并且一直都宣扬团队精神。

　　但是绝大多数人更熟悉工作团体的概念，那就是负责生产产品或者提供服务的一线团队组织。工作团体的概念是基于一种工作模式的角度，也就是根植于旧观念的刚性的管理控制、权力和责任的机构。换言之，位居领导岗位的人倾向于行使他们对工作做出最终决定的权力，而雇员们则倾向于执行由领导做出的决定，再完成应尽的职责。

　　为什么现在需要一种新型的团队

　　由于集中决策是少数人行使的制定决策的权力，在当今瞬息万变的商业环境里，采用集中决策工作模式的人们很难再得到满意的结果。另外，集中决策方式已成为众多决策人的额外负担，这也让处于等待中的决策执行者产生挫折感。在传统的工作体制中，人们彼此间的沟通进行得相当缓慢，而由于决策速度的缓慢，更阻碍了人们执行决策速度，因此降低了人们完成任务的行动速度和责任感，造成任务责任得不到落实。

　　在采用集中决策这种工作模式的机构中，公司的全体员工们都感受不到自身存在的价值，因而这类机构不可能在竞争中取得成功，其结果是造成人浮于事以及公司业绩的下滑。关键性决策只有围绕一线团队的具体情况做出相应的具体分析，才能获得正确的商业判断，而且只有使用这种注重团队核心价值的方法才能取得丰硕的成果。但是对于绝大多数人而言，这是一种全新的团队运作方式。

　　哪类团队取得了丰硕成果

　　要想在当今复杂多变的商业环境下取得成功，我们就必须学习一种新的团队工作模式，而这种模式必须使我们的团队提升到更高的水平。这就是要建立具有创造性的团队，使团队成员们能够发挥各自的知识、经验和能动性。

　　我们了解到，管理者大都为耗费大量时间的工作所困扰，尽管从行政管理角度看，这些费时颇多的工作是重要的，但是这些工作也使管理者在组织机构中似乎并没能更好地发挥其才干和技能。管理者思索着如何才能改变这种状况，他想到:经过他审批的团队小额采购工具及用品的订单耗费了大量的宝贵时间，于是管理者考虑如何才能更好地利用员工知识和技能，而不是仅仅最大限度地发挥他们的经验和技巧。

　　当需要为团队订购小额工具和材料时，各团队成员都来找主管申请批准采购单，于是该主管指导团队成员们学习如何处理订单，并且开始把采购权限下放给他的团队成员，即允许队员们直接执行未经他批准的小额订单。首先，该主管制定了有关采购的限额范围，即采购成本为100美元。但是随着团队(和他自己)对舒适度水平要求的提高，他又提高了这个限额。没有了因等待主管批准而导致拖延的时间，团队成员们更容易地行使订购所必需物品的权利。该团队成员感触颇深，当他们谨慎地订购真正的必需品时，其采购成本也随之下降了20%。

　　是不是听起来很容易?但是，回顾团队的历史和传统，我们还有许多需要学习的方面，就像上述这位主管所做的一样，我们也应该废除繁杂步骤。同时也应该意识到，尽管人们会抱怨管理控制，但仍应该感到欣慰，因为他们不必为决策和结果承担过多的责任，而真正需要承担的职责，就是要推动团队在诸如积极性、活力、创造力和执行力方面迈上新台阶。

　　什么是高水平的团队

　　按下述建议打造团队，将你的团队提升到高水平:

　　1.拥有技能娴熟以及积极互动的团队成员，而且他们持有共同的理念和主动性;

　　2.采用信息分享建立高水平的诚信度和责任机制;

　　3.采用明确的界限确立自主权利及职责，从而运用一个有效的方式完成任务;

　　4.有效地利用时间及发挥现有的团队成员和团队领导的才干;

　　5.运用自主管理技能做出团队决策，为团队、成员和机构组织带来更大的成就。

　　实例

　　实施向高水平团队转变

　　一家核动力工厂，新近成立了一个绩效革新部门，由部门经理负责现场的业务通讯，并且给这个部门经理的团队指派了一名通讯业务编辑人员比尔，他将为一个6000人的建筑工程编辑每期4页的业务通讯月刊。比尔在首次与部门经理的会谈中就指出，这种管理方式已经限制了其业务水平的发挥。比尔还强烈地认为，应该增加业务通讯的版面，将每期4页增加到8页。

　　部门经理静静地思考了一下比尔真正有可能承担的额外工作量。毕竟，比尔需要负责搜集信息、撰写文章、整理采访照片和图片，并需要与印制人员一起工作，还要将业务通讯刊物邮递给整个工厂的人员。随后，经理想要多派一些任务给比尔(他感觉每期10页也许是极限了)，因此他给了比尔一个明确的绩效目标，他说:比尔，无论你记录下什么，都要与该项目的工作人员充分地沟通交流，如果该工作量变得太大时，我将会告诉你。

　　比尔满怀激情和信心地离开了经理办公室，开始着手改进业务通讯刊物的工作。他在运用自己才能的同时，也向团队成员们寻求咨询并得到了他们的帮助，例如给予他帮助的有:图像创作人员、现场摄影师、活动协调员、精通该行业的专业人员和其他人员。在不到10个月的时间里，他们已经将业务通讯刊物发展到了32页，并且这份杂志成为该项目中最受人欢迎的交流渠道。这是一份涉猎广泛，并能够使人增长知识的杂志，随后比尔要求董事会批准，将该期刊扩充为每期88页。

　　作为部门经理所带领的团队中的一员，比尔得到授权，全权执行现场业务通讯的任务，接下来，比尔恳请并且得到了同事们的协助。由于他们对得到授权的权利和义务感到满意，便开始不断尝试创新，因而显著地改进了业务通讯刊物，并最终使其成为业务现场最重要的通讯交流平台。

　　在本实例中，我们可以看到将决策权和责任给予比尔及其他团队成员之后，他们最终创立了优秀的业务通讯期刊，并且取得了良好的业绩。

　　考虑问题

　　带领团队迈上成功阶梯

　　在上面的实例中，我们解释了如何将业务通讯刊物的责任与决策权力，更多地给予比尔及其团队成员。例如，他们要做的事情有:

　　?决定业务通讯期刊应包含多少页;

　　?决定业务通讯期刊的内容;

　　?负责控制业务通讯期刊的预算;

　　?是否有可能请其他人协助完成有关文章和图片方面的事情;

　　?回答所有关于业务通讯期刊的询问;

　　?决定为达到所期盼的结果，他们应该工作的时间长短。

　　想一想这个实例，你与你的团队应该如何充分运用扩大授权范围，更好地安排你所承担的任务和更多地直接支配你的权利?以往是你的主管应做的决定，现在可能是由你的团队做出。

　　高水平团队和领导的作用

　　从历史的角度来看，领导角色明确期望的一个意愿是，为了团队成功地完成任务，日常的工作决策和全面的职责需要依靠领导者完全承担起来，因而领导者的责任也就变得相当重大，而实际上，这种职责的权利还可以产生更大的作用。

　　除此之外，经过20世纪长时间的理论研究，有相当多的管理理论中提到:员工不愿意承担决策责任，并且员工一旦离开必要的监督，实际上还有可能浪费时间。因此导致领导加紧监督员工，而且决不会将决策权下放给员工的严重后果。

　　因此，当我们谈论将决策权转移到接近执行决策的核心部门，并且把权力下放给团队成员时，就与传统的领导作用发生了抵触。经理、主管和团队的领导者最担心的问题是:在新的团队环境中，我们还将起什么作用?如果我的团队成员承担起大部分日常工作的决策责任，我将做什么?

　　事实上，把日常工作的决策权下放，实际上是提升了领导者的作用，同样也加强了团队成员的作用。特别是在更加快速地做出日常决策后，使那些似乎靠边儿站了的领导可以担负起新的任务。一位经理在其团队管理上升到高水平后，在阐述其个人感受时说:将每日的决策权和工作安排授权给团队成员后，在职能部门的战略方面，我才能投入更多的时间和精力。以往他花费太多时间用来救火，现在随着团队处理紧急事件能力的提高，他将处理那些有更大潜能和更具有附加值的工作。

　　了解一支高水平的团队对于团队领导而言具有积极的影响，如果团队领导在每个工作日都需要花费两个多小时在其他杂事上，试想这位团队领导还有可能做什么呢?关于这个问题，我们已经咨询过许多领导者，我们听到的一些反馈信息包含:

　　?在工作计划上投入更多的时间;

　　?考虑近期需要购买的新设备;

　　?深入了解一些妨碍团队工作的问题;

　　?投入更多的时间培训和辅导团队成员;

　　?更正与工作有关的资料;

　　?联系更多的客户;

　　?参加培训课程并学习新的技能。

　　理解向高水平团队的转换是很重要的，其中的一个好处是解放了团队领导、主管或经理们的思想，以便于集中精力服务于团队和机构组织。

　　考虑问题

　　领导在高水平团队中的作用

　　如果通过扩大团队的责任和权利，使经理、主管或团队领导者从中获得了每天超过两个小时以上的空余时间，那么在这空余的时间里:

　　?他们将采取什么样的新举措来提高团队、部门或机构组织的成绩?

　　高水平团队的优势

　　我们已经探讨过，一支高水平团队如何才能对日常工作产生影响。我们也已经考虑到，领导和团队成员的角色作用怎样才能在这样的环境中发生相应的改变。这些变化在机构组织的运作中是极为显著的，但是这种变化是合理的吗?为此付出的努力值得吗?真的能取得良好的效果吗?让我们看看另外两个实例。

　　实例

　　便利连锁店

　　位于美国西海岸的一家便利连锁店，其雇员的年流动率从140%上升到了220%，这种现象对于这个行业来说是很平常的。但是当这家公司执行了高水平团队的理念之后，人员流动率下降到了70%，由此就节省了招聘雇员的时间和费用，减少了新员工的培训成本，并消除了公司运营被干扰中断的现象，这些都值得公司以正确视角对待并为之努力。

　　这种变化也给员工们带来了益处。如今，当员工决定辞职离开公司去找新的工作时，他们不是真想离开而是因为在某些方面感到不满意。在管理水平提高之前，员工们的典型反应是:难道要我把自己卖给这点可怜的薪水吗?而今天的典型反应是:我想这可能是我拥有的最好的工作经验，我计划成为他们未来的客户。公司内部管理向高水平团队的成功转化，已经使雇员的满意度和忠诚度得到提高，很明显这更有益于公司的发展。

　　通讯公司

　　位于美国东海岸的一家通讯公司已经把内部团队向高水平转化。公司允许这些团队施行自我评估生产方式，并在提出改进建议后加以实施。正如你所期望的，在为数不多的建议中，团队开始缓慢地发生变化，这些建议确实是有效的。在两年时间里，员工所提建议的数量，已经远远超过每人每年提出五条建议的标准，也远远超出了美国的每人每年提出一条建议的标准。与此同时，获得实施的建议的数量也快速地上升，占所提建议总数的60%--这差不多是已实施建议的平均数的六倍。而一条已经加以实施的建议就为公司节省了上千美元。而团队成员心态的改变同样重要，一名成员说:在外边是什么职务名称不要紧，主要是这家公司属于我，而且我所在的团队同样也属于每位成员。

　　考虑问题

　　提高团队的利益水平

　　请用上述两个实例来启发你的思想:

　　?在团队的潜在优势提升到高水平时，你看到了什么?

　　?你如何通过团队的高水平工作使公司或你的部门受益?

　　?如何让你的团队领导受益?

　　?最终，如何让你和你的团队受益?

　　将你的团队设想为一个高水平团队

　　现在你已经开始明白了高水平团队是什么样的情况，为什么它在现如今的商业环境中如此重要。简而言之，现在世界上的工作变得过于复杂多变，因而，仅仅依靠个人独自工作或依靠传统团队运用有限的资源去工作，都是不可能成功的。你和你的机构组织需要拥有更高水平的团队，而且应该把更大的工作权限授予这个团队，这将有助于激发人们的创新热情，为你的团队创造更多条件，为机构组织创造更多价值。

　　高水平团队鼓励人们感受自身的价值和责任感，并专注于工作。所有参与者的知识、经验和能动性都得到了发挥，并且为团队及组织机构带来丰硕的成果，因而他们感到自豪。

　　当你准备创立自己的高水平团队时，用一点时间考虑一下，到目前为止我们已经讨论过的内容。或许你已经有了自己的团队，并且在你自己的头脑中也产生了一些想法。而首先要考虑的是:如何将你现在的团队与高水平团队进行比较，这点对于团队领导者是很有帮助的。我们希望你投入少许时间与你的团队讨论如下问题。

　　将想法付诸实践

　　尽管将你的团队塑造成为高水平团队的想法是非常吸引人的，但重要的是，理解这个想法和实现这个想法是不同的两回事。努力引导你的团队迈上成功的台阶，尽管这是需要面对的一个挑战，但仍然是值得付出的，也是能够做到的。高水平团队确实可以用合理的神奇方法处理复杂多变的事情，这能使你自身的价值在工作中得到关注和肯定。

　　该书的其余章节，将通过如下三个步骤引导你的团队迈上成功的台阶。

　　通往成功阶梯的三步骤

　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

　　第二步骤加速变革

　　第三步骤掌握管理技能

　　在这个引人入胜的旅程中，你将学习到运用高水平团队的三类关键技能。

　　考虑问题

　　到改变你的团队的时候了

　　如何把高水平团队与目前正在运行着的团队加以区别?举例说明，从现在开始评估:

　　?你团队中任何成员都感到有事可做吗?他们都能感到自身的价值吗?作为一名团队成员会感到自豪吗?

　　?你的团队会接受并拥有制定决策的权利吗?

　　?你是否了解权利的界限以及能否扩大界限的范围?

　　?为完成工作，你的团队是否知道如何进行自主管理?

　　?你的团队是否取得了最好的成就?

　　高水平团队采用合作伙伴关系、责任感和忠诚度，代替了以自我为中心的观念和缺乏独立性。

　　本书将改变你和你的团队以及你们一起工作的方式。因而以本书作为指导，你的进程将会容易得多，即在一个相对较短的时间里，你的团队将迈上成功的台阶，试想一下为什么你以前不曾做过:

　　?通过分享信息建立高水平团队的责任感;

　　?运用明确权限建立负责工作的自主性;

　　?运用自主管理做出决策并取得良好的成果。

　　运用信息建立责任感

　　你如何带领团队迈上成功的阶梯?当你开始学习运用高水平的技能时，这种变化便随之产生了。在你阅读本章节并学习如何运用信息建立责任感时，你的团队也将开始发生转变。

　　决策需要信息

　　任何一个变革的过程，都要有一个开始的起点。让我们设想，你是一名建筑师，按照要求为一个家庭设计一套房屋。在你构思出这套房屋的设计方案之前，你需要搞清楚几件事情。但是假设你被告知，你不能向这个家庭的成员询问他们需要什么，那么你只能在自己假想的基础上进行设计。

　　想必你一定会感到迷惑不解，你将要做的设计方案是适合于平均人口为4个人的家庭使用，房屋坐落于气候适宜的地区。而当你遇到这个家庭时，你却发现这个家庭有7个孩子，并且该房屋位于冰岛一个沿海的村庄里。毋庸置疑，你一定很吃惊，由于你需要为这个家庭重新做一遍房屋设计，因而你会感到很失望。你尽了全力并且投入了你的全部时间和精力，而你设计的房屋却不适合这个家庭使用。

　　通常情况下，在刚开始这个项目的时候，你也许已经询问过一些问题，例如:

　　?这个家庭有多大?

　　?有几个孩子以及他们的年龄?

　　?是否有年老的父母或其他人与这个家庭成员住在一起?

　　?这座房屋的地理位置以及当地气候如何?

　　?这个家庭想要什么风格的室内装潢?

　　?家庭成员有无其他特殊要求?

　　?这座房屋位于城镇还是乡村?

　　当然，如果不首先将搜集的全部相关信息告知建筑设计师，那么设计师绝对无法实施房屋的装潢设计，这个案例的核心之处就是强调信息对于决策的重要性。

　　那么，如何将这个核心问题与你的团队以及你的机构组织联系起来，还是让我们看一看下面的实例情况吧。

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　　〖1〗运用信息建立责任感

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　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

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　　实例

　　实现向高水平团队的转换

　　一个建筑工程项目管理团队，希望与项目的全体成员共享有关工作的方方面面的生产信息。这些信息被用来估算项目的成本和制定工作预算。在过去，这些信息都是保密的，并且从未与工作在一线的员工们共享过。

　　当与钢铁工人们共享这些用于安装钢筋的劳动数据时，管理团队希望知道是否可以降低预算，而到他们完成任务时，实际上已经消减了原来每吨用工时的25%，并且为承包商节省了一大笔资金。

　　无论从事的工作是行政主管还是保洁员，每当在工作中要做出决定时，我们都需要信息。由于团队成员们在督导自己的工作时起着非常大的作用，因而团队的运作需要同高水平团队一样迈上信息共享的台阶。这意味着，人们只有得到比较充分的信息才能做出更好的决定。由于团队成员可以自由地共享信息，所以获得了更多解决问题的点子，促进了整体业绩的增长。

　　高水平团队共享信息

　　在旁氏公司从事一线生产的工人们，需要定期审核公司配送中心的在线库存报告表，并据此调整他们的生产计划。

　　生产一种小型的施乐产品设备的工人们，在公司允许这些生产工人共享有关竞争对手的成本信息后，每年节省的资金已经超过了300万美元。

　　在业务持续发展壮大的过程中，一家健康食品公司公布了每个员工的工资信息--包括行政费用，这些对所有团队成员都是开放的。

　　随着业务的变化，工作的性质也需要改变。为适应不断提高的业绩，必须改进管理层和劳动者之间的关系、责任和信息。建立高水平团队都是以共享必要的信息作为起点的，这样做才能够让成员们高效率地工作。对于解决困扰机构组织运作的难题，共享信息也是绝对必要的。

　　共享信息和解决问题

　　在有关高水平团队的培训班中，有一种被称为多边形拼图游戏的练习，这种大型的拼图游戏是由多种颜色的塑料块组合而成的。这个练习要求参加者完成拼装大型拼图，以此来证明信息共享的力量和作用。这个拼图游戏的难度非常大，所以每位参与者都可以得到一张卡片，上面写着有关解决方法的线索。游戏开始五分钟后，位于桌边附近的成员们讨论并共享手中已掌握的线索信息，又过了五分钟，他们与其他成员们共享了全部的信息。这个游戏促成了他们彼此间面对面的交流沟通、倾听和共享信息。

　　到后来，所有的参与者自发地形成一个合作团队，并在规定的时间里成功地完成了这个拼图。如何恰当地共享信息并保证在规定的时间内完成拼图，这种合作过程的难度与这个游戏的难度是一样的。

　　在游戏中，经过充分讨论，怎样找到关键信息是解决问题的重点，同时需要了解哪位团队成员掌握着解决问题的关键线索。这说明如果阻止了信息共享，将妨碍团队取得良好的成果。

　　考虑问题

　　评估你的团队共享的信息

　　通过上述关于信息共享的实例，可以启迪开放你的思想:

　　?在你的团队中，如何评估信息共享的程度?

　　?你的团队是否得到那些有利于做出更好决策的信息?

　　?你的团队是否公开公平地共享与工作相关的信息?

　　?团队成员与管理层共享信息吗?

　　可以共享什么信息

　　以下的实例说明了团队成员们是如何运用信息解决时常难倒专家们的问题的。

　　实例

　　乡村俱乐部

　　一个高级的乡村俱乐部遇到了一个问题，就是会员们经常把昂贵的洗发液从淋浴间拿走并带回家去。俱乐部的总经理已经考虑了很多的方案去解决这个问题，但是仍找不到一个防范会员私拿洗发液的解决方案。最终，他将问题告知管理房间门锁的服务员，该服务员回答说:不用担心，他们以后再也不会做这种事了。总经理非常惊讶，服务员接着说:这很简单，我会把洗发液的瓶盖子拿走，没人愿意拿走没有瓶盖的洗发液。

　　信息共享，需要我们改变把知情权分为不同等级的传统思想。如果要求团队成员接受更多的责任和加强执行决策的责任感，那么就需要向他们提供能够影响其工作业绩的资源。

　　过去我们常常会按不同级别的机构组织，将信息有区别地封闭起来，每一级别承担着各自的共享信息并达成共识。掌握信息已被看做是权力的象征，并且那些掌握信息的人们被看做更具有权威性。

　　但是如同上述提到的实例，随着该组织思维行为过程吸收的人员的增多，由此产生的力量也在不断加强。钢铁工人一旦共用一个规范标准，生产产量就会得到提高，同样的，当房间门锁管理员在获知问题时就立刻想出了解决问题的办法。

　　对那些为共同目标工作的人们而言，在工作场合共享信息是一种简便的沟通交流渠道。换言之，为同一目标工作的人们，需要集中并共享全部最有价值的信息，以便于彼此间的相互帮助。

　　在过去，交流沟通只是在这个团队及其团队领导或主管之间进行。在一个高水平的团队中，沟通交流已扩大到了与其他团队、经理和客户之间进行。

　　在过去，与工作在一线的员工共享的信息，仅仅是满足完成工作所必需的信息。工作在一线的员工不必做出决策，因而也不需要太多信息。而对于高水平团队，则要求团队成员做出决策并执行决策，因而他们需要更充分的信息以及各类不同的信息。

　　在高水平团队工作的环境中，需要共享的信息包括:

　　?生产率和质量统计，包含预期值和以往经验值;

　　?客户信息回馈，包含好的和不好的信息;

　　?竞争对手是如何做好的;

　　?机构组织是如何做到赢利的;

　　?机构组织正在面临的特殊问题;

　　?有关团队所具有的执行能力的信息反馈;

　　?工业结构的健康状态。

　　高水平团队还需要获得有助于做出更佳决策的信息，例如:

　　?对于团队而言什么样的工作状况是好的，什么样的工作状况是糟糕的;

　　?改进工作程序的想法有助于促进生产率的提高;

　　?改进工作条件的建议可以产生更好的效果;

　　?改进质量的提议;

　　?需要培训的建议。

　　实例

　　开放信息渠道改进生产程序

　　在一家汽车配件厂，工人们的工作是使用一台重达800吨的冲压设备加工零部件。为了冲压新的零部件，需要他们自己为该巨型设备更换模具，于是他们把需要更换的模具从这台设备上拆卸下来，这样就不得不暂停为公司生产零部件，因而也就没有产值产出。尽管尽了最大努力，工人们更换模具的平均时间还是2.5小时。

　　一天，一位经理提到在其他国家，那里的工人们更换相同尺寸的冲压模具仅需要10分钟。最初，这些工人不相信他所说的话，他们认为仅仅凭人力，那根本是不可能做到的。

　　然而，在确认这条消息之后，这些工人决定学习如何尽可能地减少更换时间。他们通过分析和在新技术上掀起的头脑风暴，坚持不懈地探索解决这个问题的方案。其中一部分持怀疑态度的工人声称，他们无法相信模具更换时间能够降到低于一个小时，然而，工人们逐渐地将更换时间一点点地降了下来。

　　在启动这个项目不到一年的时间里，他们把更换时间降到了5分钟!因而节约了大量的工时，同时也意味着他们将原设备每年的生产工时提高了800个小时，并为公司增加了400万美元的产值，这一结果得益于领导者将相关信息告知了团队的工人们，而工人们根据这条信息，才创造出这么好的成绩。本实例说明，好的信息将产生好的结果。

　　考虑问题

　　需要共享的信息

　　通过上述对共享信息的描述，你是否考虑与你的团队共享信息:

　　?共享信息的成员可能帮助团队工作得更好吗?

　　?你是否愿意收集那些有助于你工作的信息?

　　?你是否已经想到一个能够提升团队或改进你的工作程序的方法?

　　诚信

　　无论何时我们与任何人共享信息，都必须履行承诺，我们相信人们将负责任地处理、运用信息。

　　此外，当我们共享信息时，特别是共享很敏感的信息，即传达给接受者的是一条有重大作用的保密的信息，那么这条保密的信息说明了我们重视并信任他们能够负责任地完成工作。

　　反之，当我们拒绝与某人共享信息时，就表达了否定的态度，这意味着那个人是不可信的，这会使工作关系严重恶化，并且最终破坏改进工作的机会。

　　高水平团队之所以工作效率高、影响力大，是因为他们在相互信任和尊重的环境中公开地共享信息。团队成员们明白，他们彼此间存在的尊重和信任是他们生存的根基，因此他们认为可以更自由地发布敏感的，但是对团队至关重要的信息。

　　信息共享增加信任并且能够产生更有价值的关系。

　　需要改变我们关于信息的理念

　　我们所获得的有关工作的概念，已经深深地根植于我们的思想行为之中，这些概念最终影响了我们的工作行为习惯。在传统的管理体系中，我们了解到，一个机构组织及其内部体系按照不同等级紧密地联结为一体，并以此作为让外界了解的基础。

　　而高水平团队的工作环境改变了传统的思维方式。共享相关机构组织和体系的信息，可以使信息顺畅地传递到最需要的部门。

　　有时候一个机构组织的敏感信息必须受到严格保密。但是在过去一度曾被控制、禁止的相当多的信息，现在应该可以公开并与每个成员共享。例如，涉及机构组织财务健康状况的信息，尽管大部分财务信息可以刊登在给机构股东的年报中，但还是极少地公开讨论这类信息。

　　以业务单位、部门或工作组的形式横向的跨部门交流信息，对于团队成员而言是很有价值的，特别是在他们接触到每日工作成果的数据后，反而促使他们以新的方式、方法去改进工作。

　　当你的团队共享某个信息时，就表明你们将要开放一套建立诚信的程序。最终，你们将建立更强的以及更富有成效的工作关系，而且你的团队将会创造出更优异的成绩。

　　没有分享就不会拥有快乐。

　　--伊拉斯谟

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　　澄清权限确立工作核心

　　当我们作为一个高水平团队去开展工作时，与新的责任和权利有关的自主度似乎还不太清晰。什么是我们可以做的，什么是我们不可以做的?明晰责任范围，对于我们来说变得更有价值，原因是这样有助于我们清楚地确定权限，并且使我们能够采取独立的工作方式并做出正确的决定。

　　什么是权限

　　界限是一种限定度或分割线，它是用来确定领土范围的边界。例如，在我们的房屋与邻居的房屋相邻的区域种植树木和灌木丛就构成了界限，并且我们知道不能越过这个界限。由于这个界限是很清晰的，因此对于我们的财产，我们可以做出决定而无须忧虑越过我们的边界。

　　当某一界限不清晰时，人们必定尝试着明确界限的位置，历史上有很多由于人们因界限划分模糊而引发彼此之间争斗的实例。

　　独立活动也需要界限，从而使人们能够把握行为活动的目的性和自主性而无须忧虑什么。在高水平团队中确定界限，其目的不是限制人们的行动，而是建立使人们以负责任的态度自主工作的行为。旧的体制缩小了界限的范围，而高水平团队的工作方法则可以扩大界限的范围。

　　在下一个高水平团队一章中讲过，一位主管成功地引导团队转变为高水平团队，并且允许团队成员在没有他的监督下独立采购所需的工具和材料等。他进一步确定新的权限，即授权他们支配不超过100美元的采购权限，而后来随着每位成员对舒适度要求的提高，这名主管又进一步提高了采购额度。

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　　〖1〗澄清权限确立工作核心

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　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

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　　在这个实例中，权限确定是通过一种行动(即在没有主管的批准下进行采购)和指导准则完成的(即支配权限是100美元)。这种新的采购自主权克服了以前烦琐的审批程序所导致的局限性，而且以100美元作为支配权限，有助于人们在新程序中理解自己所拥有的权限。

　　在一种传统的环境里，人们的角色是执行并完成任务。在高水平团队的工作环境里，人们的角色是清楚地理解任务目标，并因此采取必要的行动达成这个任务目标。

　　特别是在向高水平团队转换的最初阶段里，人们需要清楚的指示才能负责任地自主工作，组织机构则要求他们为取得成功而承担起更大的责任，但是在大多数的实例中，权限划分得不是很清晰。当开始一项新的工作时，人们仅仅需要具体的指示，当机构以高水平的方式运作时，团队成员们仍然需要清晰的指导准则才能做出决策。

　　澄清权限的作用

　　在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，尽管要求人们完成的任务已经有了显著的变化，但随着在工作中对参与发展趋势的深入，已经要求员工们越来越多地参与到程序的改革中来。

　　高水平团队把更多的权利和责任明确地下放给一线员工去自主决策，从而引导团队成员成功上升到高水平的阶段。至今，人们还未普遍地承认由这种变革所引发的影响。其结果是，某些组织机构在向高水平团队转换的进程中，时常遇到阻碍。同样值得注意的是，需要员工和经理都拥有新的视野，才能达到公司预期的目标，即人们应该自动地承担起核心职责。帮助人们清楚地知道他们在工作环境中的角色作用，这对于取得成功是非常关键的。

　　?经理或主管是如何与高水平团队共同工作的?

　　?员工们如何工作?

　　?员工们何时该做出决策?

　　?这些决策何时提交给高一级别的主管?

　　这些都是在向高水平团队转换的过程中必须面对的问题。

　　人们需要这些问题的答案，由于权限有助于确定任务和行动指南，并且权限在行动中起着显著的作用，因而在回答此类问题时是很严格的。

　　实例

　　权限提供清晰的行动方向

　　在一个金融机构向高水平团队转化的进程中，行政主管和中层领导小组应该列出机构应该完成的具体任务清单，再根据这个清单确定他们最初的期望值。其计划是:团队的建设将来应该达到什么目标。为了列出这个清单，他们讨论这个问题:你需要你的工作团队将来能做什么，而现在还无法做到?这个清单包括的内容如下:

　　?做出绝大部分的日常决定，如分派工作、轮换工作、计划假期等;

　　?执行计划并规划工作;

　　?处理由主管正式分配的日常行政工作;

　　?执行自己的质量审核;

　　?按照每个员工的职责确立职能标准;

　　?依据机构的目标开发自己的目标;

　　?确定个人的培训需求;

　　?认定对工作的改进;

　　?为工作设置和维护承担责任;

　　?按照自己设定的职能标准执行评审。

　　清单的优点是给新的团队指明了方向，使团队为自己的发展确定战略方案。

　　考虑问题

　　权限和作用

　　请抽出片刻时间考虑一下权限和作用:

　　?在工作中，你是否清楚地知道你能做的和不能做的?

　　?以何种方式澄清权限，才能使你的工作更加集中和富有成效?

　　权限有助于产生创造性和开拓性

　　我们的调查研究表明，权限具有有趣的一面。一些调查人员把一组孩子带到一片开阔地区，并告知孩子们要玩游戏，但他们紧密地聚集在一起，根本不愿冒险远离大家。这些调查人员将孩子们带到一片被栅栏围起的空地，孩子们就充分地使用了全部的空地，他们自然地分散到这个被栅栏围起的空地的各个地方进行探索。

　　如果将这个实例与组织机构的行为联系起来，我们可以发现二者有着相似的方面。当人们不清楚权限时，他们愿意聚集在大家所知道的安全地方，或者处于有熟悉的结构和规则的工作场地。然而，如果给他们明确清楚的权限，那么就减少了来自于冒险所带来的风险，人们就可以大胆地进行探索创新了。

　　或许，这个原则已经被曾经解决好这个问题的团队反复证明过。当机构存在问题时，人们将会产生抱怨情绪，他们相信自己的权利对于解决问题的影响是非常有限的。当一个组织机构授权给新组建的团队，并且着重解决阐明权限方面的问题时，应清楚地告知分派给团队成员的权限:如时间、金钱和资源，并且期望他们在权限内自主有效地工作。

　　实例

　　权限能够带来创新

　　一家农用设备工业公司，在预定的时间内需要重新设计公司的核心产品，即一种新型拖拉机，并且允许该产品的设计开发过程避开公司内所有的政策和行政措施，即不必遵守公司过去传统的而又缓慢的产品开发程序。

　　近年来拖拉机的销售额明显地下降，但是如果在公司现有的程序下，重新设计也许需要很长的时间。因此，管理层在公司的各个部门中选定人员组成团队，并要求他们在预定时间内完成重新设计的任务，为完成任务，授权他们避开费时的流程和手续。最后的结果是，仅仅使用了常规设计周期1/3的时间，便完成了新型拖拉机的设计。更重要的是，这种产品给了市场一个冲击，也增加了公司的收入和利润。

　　权限和发展

　　一家电气设备公司里的一个团队解决了有关工作倒班不合理的难题，也就是多年来阻碍生产率提升并且困扰工人及其家庭收入提高的一个难题。

　　核动力部门的操作人员一直受到倒班问题的困扰，这个部门的副总经理组建了一个由操作人员组成的团队来解决该问题。为找到最好的解决方法，他给这个团队极大的自主权去调研这个课题。

　　在这个团队研究了六个月之后，在每日工作12个小时的基础上，提出了一份新的时间表。这位副总经理对这个提议感到很高兴，然而，这个团队需要使核能制度委员会确信他们所关注的问题，即在长工作日中工人们在当班时间内没有瞌睡的可能性。

　　最后，操作员团队彻底研究了这个课题，并且使核能制度委员会相信，这份新的作息表确实可以提高操作人员的精力、注意力和警觉度。因此这份新的倒班作息表得到了批准。这个团队的调研和建议给委员会留下了很深刻的印象，因此该团队被邀请为其他电气设备的操作人员作演讲。

　　在上述的实例中我们看到，取得创新是由于取消了制约创造性和开拓性的权限(主要的政策和手续措施)，并且用具有一定自主性的权限(明确的目标和资源)替代它。允许人们采用以往在传统政策下被禁止的工作方式，这在高水平团队中是受到鼓励的。

　　好的消息是产生了显著的创新突破，改善了机构组织的工作方法，而坏的消息是那种限制创造性和开拓性的方法仍旧继续使用着。我们工作体系中的行政手段和政策往往是一成不变的，以至于调整、修正我们的思维方式还需要一个非常艰难的转变过程。但是当完成这种转变后，我们就可以取得显著的效果。

　　只起到限制或阻碍作用的界限就如同带刺的绳索一般，而允许留有自主度的界限则如同橡皮筋一样。

　　考虑问题

　　权利界限与研究

　　?在把各种权限下放给你的团队成员后，当要求你的团队成员们承担更多的责任时，他们将做出怎样的反应?

　　?为取得既定目标需要采取负责任的行动，如果给你的团队成员提供并且授予清晰的权限(目标和资源)，你认为他们将做出怎样的反应?

　　?他们对这种方式做出某种反应的原因是什么?

　　权限:警示

　　建立工作的自主性是向高水平团队转变的主要目的，因此在改革过程中的第一步应该确定权利界限，而不要过度严格地限制界限，但是界限的范围也不能规定得太宽，太宽的界限反而妨碍了人们采取有效的工作步骤。

　　在建立高水平团队的进程中，最好是选择限制性稍强的界限，即为人们建立一个小范围的行为规范。与由于人们不能处理责任范围内的职责而突然地封闭界限及自主权相比，扩大界限和自主权则要容易得多。在刚开始的时候，确定完整的权限范围是很困难的，因此每个人应该明白向高水平团队转化的确需要一个过程，而且这个改革过程需要适应周围环境及相应的变化。

　　实例

　　确定有帮助性的权限

　　本实例表明过于严格的权限阻碍了工作流程。在一家生产制药设备厂里，有一个成立了三年的自主管理的工作团队，在提高工作流程方面已经取得了长足的进步。这个团队工作的速度超过了机构中其他部门的速度，因此当团队成员为提高新的进程而需要一种合成的部件时，他们就不得不着手处理完全慢于他们工作流程的采购程序和政策(限制性的)，而这种缺乏效率的政策常常使团队成员感到沮丧，并且这也是导致局面非常被动的根源。

　　失效的权限

　　本实例证明了规划权限的难度是非常大的。在某电视台，总经理想要快速地转变团队的工作方式，因此他要求所有的成员制定工作目标，并且可以与管理层或个人共享信息。在等待团队提交方案的两个星期之后，他很失望地发现没有任何团队制定出目标。当问起他们时，一些人说使他们感到困难的是:不知道从哪里开始着手制定他们的工作范围。另外一些人说:他们害怕制定有着明显雄心的目标，因为他们知道，管理层历来有惩罚达不到目标的员工的传统。基于以往管理层的反应以及缺乏处理问题的指示，团队成员们没有做任何选择。

　　在一个独立个体的水平上，自我管理是作为测试和了解我们的权限手段。例如，找到允许我们自己在哪里可以开始，在哪里可以停止的方法。

　　--吉尔·贾诺夫

　　考虑问题

　　将限制变为指导方针

　　?是什么限制你在工作中发挥最佳水平，是什么样的组织机构系统和程序阻止你的进步?

　　?如何使这种变革的步伐既不要太大也不要太快?

　　?什么样的新界限才能够有助于你把精力集中在工作上?

　　实例

　　界限范围和锦鲤鱼

　　养鱼爱好者最喜爱的鱼是一种通常被称作锦鲤鱼的日本鲤鱼。

　　关于锦鲤鱼有趣的事情是:如果你将它喂养在一个小鱼缸里，它仅仅能生长到二至三英寸长;但是如果让锦鲤鱼生活在一个大水箱或小池塘中，它将生长到六到十英寸长。如果将锦鲤鱼放到一个大池塘中，它也许会生长到一英尺半长。而将锦鲤鱼放到湖泊中时，因为得到了尽可能大的生长空间，它有可能生长到三英尺长。可见，这种鱼的身长与其生活的水环境是有直接关联的。

　　这个隐喻很适合高水平团队，因为人们的成长空间也是与他们的工作环境成正比的。当你允许员工们在一个相当大的业务范围内工作时，他们在才干、品德和诚信方面才能得到发展。

　　赋予人们在大得多的责任范围内工作对于一个高水平的团队来说是必要的，像锦鲤鱼一样，人们得到机会时就会成长。

　　记住:权限是要告诉人们什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。

　　--威廉·j·格雷厄姆

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　　像团队一样共享相关的信息

　　到了目前阶段，应该让你的团队开始像真正的高水平团队一样工作，并名副其实地共享相关的一切信息。

　　20世纪80年代，雇员们广泛地参与了质量运动。机构组织中不同级别的人们，特别是那些工作在一线的员工，也开始参与考虑如何改进机构的工作方式，这种演变发展的主要方式之一是通过团队的作用。事实证明，团队合作可以在解决问题和革新方面产生重要的创新突破，因此建立团队才是取得最佳结果的途径，而团队的作用还将持续发展。

　　实例

　　团队的力量

　　在1983年，一个大型机构中的管理团队需要解决一个难度非常大的交通问题，这个问题是在通往该机构时必经的一条路需要横跨长达四公里的被保护湿地，而为了不造成对环境的影响，不允许拓宽该道路。每天早晨机动车辆需要绕过长达四公里的保护湿地而改走辅路，从而增加了一小时的通勤时间，这种情况导致劳动率明显下降。

　　早在三年前，这个机构的管理层为解决这个难题，曾雇用了交通顾问机构。他们的工作重点主要集中在未来道路的拓宽上，虽然看起来是很有希望的，但是他们为缩短路程而进行的努力还是彻底失败了。

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　　〖1〗像团队一样共享相关的信息

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　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

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　　后来，管理层决定挑选公司内的员工组成一个团队，着重解决缩短路程的难题。这个十人团队由工程师、文员、生产线工人和工会代表等人组成。该团队在每周都进行两次会谈，在讨论了所有推荐的关于改进往来公司的通勤建议后，终于取得了满意的结果，改善了进出该路段的通勤车流问题。

　　该团队所提出的建议简单得令管理层感到吃惊。团队建议禁止货车在上午6:00到9:00之间在此路段通行，由于在该时段内有大量通勤人流和车辆，因此团队建议立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的机动车辆。另外，还有其他的一些建议也是针对解决这个难题的。这些建议使车流量问题立刻得到了解决。

　　最初，管理层的成员们曾质疑过这个新团队解决该难题的能力，毕竟专家们研究这个问题费时三年之久。但是，当把该问题交给自己的员工们后，就很快找到了解决难题的方法。员工们通过发挥团队精神使问题得到了实质性的解决。

　　在人们参与头脑风暴并获得实验探索的自主权后，将发挥出无尽的创造性，而且当人们以工作团队形式进行合作时，创造性想法层出不穷，并借此获得了相当好的效果。随着业务灵活度的增加和快速的决策需求以及加快步伐进行革新，使得团队的需求呈正比例增长。在工作中，团队是合作的一部分。这种合作趋势易于适应日益复杂和不断变化的工作要求，以至于在近20年中已经取得了积极的成果。

　　克服障碍的最佳方法是团队的工作模式。

　　考虑问题

　　成功的团队

　　回想一下你曾经是其中一员的某个团队，并且这个团队是非常成功和受到高度褒奖的团队，那么:

　　?这个团队的特点是什么?

　　?是什么促使这个团队获得成功?

　　高水平团队对比工作小组

　　遗憾的是很少有人明白，在团队成长的过程中应将团队行为作为一种完成工作的方法。无论是在我们的学校还是在我们的工作场合，一直以来强调的都是个人业绩，因此而建立的传统管理体系，很少有人能够察觉对合作与团队精神的真正需求。

　　传统的工作框架模式是通过集中决策，再经由各个不同管理层垂直向下传达信息。在这类模式中，工作小组执行由经理下达的决策和指令，他们几乎没有审慎思考的机会。

　　在新的工作体系中，高水平团队执行任务的模式就像是一个工作小组，但是在做出关于团队如何运作和如何完成工作的决策时，他们则拥有更多的自主权利。在创建高效率的工作流程中，这些团队已成为管理层的合作伙伴，并且取得了令人瞩目的成绩。

　　这看起来似乎像文字游戏，但是在传统工作小组和高水平团队间存在着本质的区别。让我们再进行下一步的探究。

　　传统工作小组

　　传统工作小组通过执行其主管的计划完成一项工作。小组的每一名成员接受分派的具体任务，并负责任地完成该任务。

　　在一个工作小组的体系中，主管是行动的核心。主管制定目标和工作计划、控制工作流程、决定员工的配备、评估小组及成员的绩效、解决冲突问题和主持会议。在这个极端的例子中，员工们只做主管要求他们应做的事情，但是这限制了员工们发挥其知识、经验和能动性，而业务成绩同样也会受到限制。

　　员工期盼高效率和自己的职业发展

　　在20世纪80年代的质量运动中，经理们发现，包括一线工人在内的成员在解决问题的过程中，产生了一系列解决方法。革新需求的增加要求人们参与更多的头脑风暴，并集中解决机构组织的问题，发展团队解决问题的模式才可以满足这种要求。

　　由于运用工作小组的方式解决问题得到越来越广泛地推广，因此工作在一线的员工们能胜任更多的职责和任务。工作小组转化为自我管理的组织，承担了更多的日常管理工作和更多的责任。当团队完全自主管理时，他们制定计划和安排自己的工作，并在团队成员间自行分派任务，开始改进他们的工作流程，订立要达到的工作指标和目标、执行质量检查、决定员工配备、建立工作标准、考核团队成员的绩效以及其他更多的相关工作。

　　在这种新的团队结构下工作的人们要取得成功，已经越来越多地依赖彼此间的技术、能力以及坦诚平等地交流，进一步加强彼此间的诚信度。在20世纪90年代，当机构组织开始减少管理程度之后，创造了非常高的效率，更好地发挥了技术的作用，并且为适应全球化的挑战，需要更高效率的团队。

　　高水平团队

　　在当今快节奏的、日益复杂的、全球化的商业环境下，工作团队需要再次转变为一个更高效的团队。今天需要的是，在团队和机构组织间建立一种真正伙伴式的关系，创建更广泛的信息共享，允许团队拥有更多自主工作的权限。在高水平团队中，为了能够持续地提高自己和完善工作流程，需要成员们更多地承担起自己的职责。团队成员们清楚地知道:组织机构的成功或失败，完全取决于他们能否高效率地工作以及他们的领导完成工作的水平的高低。高水平团队作为组织机构的一个独立部门，充分发挥了团队成员们的知识、经验和能动性，并以有效的和权威性的方式影响团队和机构间的成果。

　　赢得挑战机会开始向高水平团队转变

　　新的团队，甚至是运作得很成熟的团队，在其成长过程中依然更倾向于采用斗争的方式。有关的议题是:如何完成工作以及如何与团队成员快速地建立联系。

　　一本商业周刊中的文章探讨了由洛杉矶联合学校校区所采取的治理内部教学程序的步骤，并引进了团队的概念。在这篇文章中的一个评论给了我们这样的启示，即我们为什么要对抗工作团队。

　　该地区主管助理宣布:在商业世界里，将分享共同的项目责任称为团队精神。在课堂上，我们今天讲授的方法则被称为伪方法。

　　在工作中的大多数人是通过学校体系培养起来的，并且获得完整的个人成长过程。当他们进入工作中时，这里对个人的奖励制度类似于他们曾经在学校接受的教育,如晋升、加薪、排名次等，很少重点强调协作和团队精神，这种制度导致了人们只重视自我和个人成就。而当将团队概念引进到机构组织时，就需要多种不同的行为方式和技能，因此这种变革遇到了阻力和不适应。

　　设想如果要求一名专业独唱歌手加入一个四重唱组，那么这名歌手就必须立即使用新的唱法，并学习与他人的合唱、配合他人并与他人进行广泛地交流沟通。他需要学会一套与独唱不同的技能，并且最初可能会产生感觉不足、不安全、力不从心等问题。这说明伴随这种改变而来的不适应也是很真实的。

　　在合作的情况下，别人期待你的成功，在竞争激烈的情况下，别人希望看到的是你的失败。

　　有效地利用我们思想的分歧

　　任何团队的力量都取决于多元化的人才、技能、价值观念和成员们各自不同的性格，然而，相同的素质可以创造自己的优势，也会产生分歧。

　　例如，性格特质会使一个人产生出创新想法，而同样的性格特质也可以使一个人将一些在同样特质的人们内引起纷争的想法转化为现实(这种特质对团队也是重要的)。具体地说，脚踏实地的人可能容易被想入非非的人的想法所激怒;而想法丰富的人认为务实的人所提出的细节和分析妨碍了他们。

　　既然我们还没有形成协作的理念，那么我们的情绪就妨碍了我们发现个人特性的优势，而这正是团队发展所需要的、庞大的、源源不断的资源。

　　考虑问题

　　团队的挑战

　　?在你的团队取得的经验中，什么样的挑战曾经阻碍了团队成员们取得最好的结果?

　　?今天是什么样的挑战阻碍你的团队转变为高水平团队?

　　?你是否充分有效地发挥了团队成员的个人特性?

　　点燃火花的最快方法是让两个对立物发生摩擦。

　　--无名氏

　　团队的基础:一个高水平团队必须回答的

　　四个问题

　　关于团队的探索进行了百余年，事实已经表明高度成功的团队是由四个基本的元素组成的，要恰当地激发你的团队，并将其提升到高水平，就应该一直追随其发展轨迹，你需要提出并回答四个问题:

　　?是否我们具备了共同的目标或任务?

　　?是否我们同意运作的流程?

　　?是否我们共享运作的原则?

　　?是否我们理解并欣赏各自不同的特性?

　　让我们看一看更多的细节。

　　团队的任务

　　大多数团队没能做到上述四点的原因，是因为团队成员缺乏自己清晰的和准确的使命感。这种使命是团队要完成的、其目标是切实可行的。遇到难题的团队、新的团队或现在的团队，应该清楚地确定成员对自身工作的满意度。任务明确得越清晰，团队就越可能用适当的方法完成它。

　　人们普遍认为，美国宇航局之所以在20世纪60年代，卓有成效地建设成世界一流的航天局,原因在于委派给成千上万的参与者们的任务是非常清晰的。当时的总统肯尼迪阐述的这项任务是:用十年的时间把一名宇航员送上月球。

　　运作流程

　　一份运作流程为团队提供了程序架构，以便于团队在完成该项任务或多项任务的过程中，将依据该流程运作，它包括了团队需要处理重要议题时将如何做出决策。实际上，对于运作流程，团队必须明确并达成一致。例如，团队的运作流程可包括:

　　?与产品生产有关的步骤;

　　?与处理客户投诉有关的步骤;

　　?处理团体成员间纷争的程序;

　　?计划度假的程序。

　　运作原则

　　运作原则决定了团队的成员们将如何一起工作，特别是他们彼此间将如何相处。由于团队成员们缺乏一个共同的如何在一起工作的观念，因此团队成员们频频因为人事关系方面的问题产生争执。运作原则是指导团队成员们将他们分享的共同工作的价值观付诸行动。例如，团队守则如下:

　　?团队成员们应该彼此尊重;

　　?团队成员们将承担同等的任务和责任，并有共享同等成绩的权利;

　　?团队成员们在参加会议时应彼此尊重，并避免使用贬低损害他人的语言，容忍并承认彼此的不同见解;

　　?团队成员们将尽可能地享受工作。

　　团队成员的作用

　　团队成员在团队中都同时履行着正式的和非正式的职务。正式的职务通常具有明确的工作职责，例如电工、水暖工、学徒工、文职人员、会计、计划员、调度员和团队领导等。非正式的职务是根据每位成员加入团队后，由其本身具备的特长、技能和才华而定的。例如，一些团队成员天生具备调解争端的能力，一些成员是擅长会议管理的组织者。当其他人更善于提出新的想法和见解时，还有一些人更擅长于实施设想的细节。一些成员本身具有激情的特质，可以给团队带来活跃的气氛，然而一些人更加沉稳和务实的特质，则可以使团队保持技术和行政方面所必需的凝聚力。

　　为了辨别人们自身的才能，必须探讨能力的问题，而应该讨论的这种能力，也就是确定成员们本身的才华和怎样才能最好地发挥成员的自身潜能，团队还应当尝试找出成员被遗漏掉的技能并确定其带来的影响。

　　考虑问题

　　团队基础

　　考虑上述提供的团队基础并应用于你的团队中:

　　?你的团队是否应用了前述所有的四项基本理念?

　　?频繁地在团队中产生争执，是因为在你的团队运作中遗漏掉一个或多个因素吗?

　　?现在你的团队运转的情况怎样了?

　　团队合作:必要的业务技能

　　在团队环境中成功运作的能力，正在迅速地成为最重要的和必备的业务技能。这不是缘于一些人际关系的积极因素，而是因为在竞争日趋加剧和复杂的商业环境中，已经取得成功的现实结果表明，在工作中团队的运用已经取得进步并且保持持续的发展。

　　在工作的压力下，解决难题的团队、产品开发的团队和委员会共同探讨问题，由此凝聚了集体智慧，而依靠集体智慧能够极大地激发出人们的创新能力。人们共同参与发展并遵守自己的承诺，就可以发挥合作与团队精神的巨大潜力。

　　团队合作是指一起努力工作并实现一个共同的理想，指导个人实现组织目标的业绩的能力。它具有一种促使普通人取得不平凡成就的动力。

　　--无名氏

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　　共享更多的信息加强诚信

　　到目前为止，在向高水平团队转变的进程中，你的团队已经完成了第一步。你的团队成员们已经开始运用信息建立起责任制，明确地阐明权利界限，从而建立专注有效的工作机制，并且如同成功的团队一样，促进可以共享的一切相关信息。

　　在任何变革的过程中，挫折都是不可避免的。特别是在面临挫折的时候，人们偶尔会产生放弃变革的想法。然而，我们已经学会了，越是在遇到挫折的时候，我们越应该把所受到的挫折转化为新的能量并重新凝聚起来，然后将其运用到向高水平团队加速转化的进程中。

　　挫折是常有的，但它又是能量的源泉

　　我们时常听到人们对于变革需要耗费太长的时间而表示失望。当人们为建立一个高水平团队而做出步调一致的承诺时，每个人都希望尽快地实现目标。我们都想为到达既定目标而加快变革的步伐。

　　对于持有传统观念的、作为决策者的经理和作为决策执行者的团队成员而言，共同面临的问题是，让他们转变为高水平团队时应该通过不同的技巧和方法。在推进变革的前进道路上，你还需要学习一种新的方法来审视责任、决策的制定和团队精神的发挥。在这场伟大的变革过程中，人们常常会产生明显的挫折感和丧失信心的失败感，而令人们感到兴奋的是，在开始学习更高一级的技能时，几乎总是以回答问题的方式作为开始。例如:这项工作将需要多久?我们是否可以完成它?这些将会改变实际的工作吗?这些需要时间来探索将挫折感转变为能量，以便于加速向高水平团队的转变。