北京的药学大学排名:面向流程的知识管理战略－实施篇 (AMT研究院 周瑛 编译)

向流程的知识管理（PKM）战略能够将知识管理和流程观点结合起来。在这种战略中，知识能够成功地和业务流程中的活动联系起来，从而为增值活动做出贡献。这样，知识价值链和传统的价值链就自然而然地结合起来了。知识能够以更有针对性的方式提供给员工。
在PKM战略中，知识管理工具和系统要根据业务流程和知识流程做出调整，并最终整合入整个企业的业务流程中去。但是到目前为止，指导企业在实践中实施PKM的方法论还很少。本文将介绍一个实施PKM的蓝图，它能够对企业实施PKM进行指导。
1. PKM的实施
流程观点能够为知识管理带来一系列好处，比如将知识管理和价值链联系起来，可以在知识管理中运用流程管理方法。不仅如此，它还能够在知识管理系统中提供相关的流程背景和导航服务。通常知识管理系统含有一个来自流程描述的导航结构。该结构将流程元素（如任务、角色、信息、业务对象、流程输出）和知识元素联系起来。这种联系可能是存有项目描述、经验教训、任务指示等的文档。此外，业务流程分析是进行知识管理系统设计和引入的好起点。流程产生的信息能够对知识管理系统进行更加精确的定义，比如确定面向流程的导航结构、选择合适的知识管理系统功能。
PKM实施所涉及到的主要概念和元素是战略、流程、知识生命周期、工具/系统、知识库。PKM要通过工具、方法来建立和支持知识流。知识流和知识生命周期相对应，它负责实现在业务流程之间、业务流程内部的知识交换。一个完整的知识生命周期包含一组知识管理活动：知识创造、知识获取、知识组织、知识传递、知识应用、知识改进。
项目的第一步是要制定和实施一个合适的PKM战略。流程观点可以作为KM战略众多维度中的一个，尤其是在面向流程的企业中。PKM战略的作用就是对流程前景（process landscape）的设计起到指导作用。
流程前景将知识密集型流程、知识流程、知识管理流程整合起来。这些流程都使用特定的知识管理工具和活动。知识密集型流程通常是价值链中的核心流程，它主要使用知识来形成流程输出。知识流程是服务性的流程，它支持知识在业务单元之间和业务流程之间的交换。此类流程的例子有，支持业务流程输出知识的收集、组织、存储、传递的流程。知识管理流程负责控制和管理企业的知识库，实现内部的管理循环，比如对知识库的持续改进。
典型的知识管理工具有内容管理、黄页、流程社区和知识网、经验教训、最佳实践。PKM认为这些工具一开始是为流程管理（如持续流程改进、流程建模）服务的。要为这些工具定义好它们各自的活动、角色、职责、资源，并将这些整合成为知识流程。PKM 的系统增加了支持实施工作流、任务、项目管理的功能，支持面向流程的知识结构，支持面向流程的知识存取。PKM的知识库中增加了流程相关的知识（以前这些知识都是存在于流程模型和流程仓库中）、流程产生的知识、流程内部使用的知识。

图1 知识密集型流程、知识流程、知识管理活动和知识流之间的关系
图1描述了知识管理活动、知识密集型业务流程、知识流程和知识流之间的关系。知识生命周期中的活动是同知识流程结合在一起的，它也同其他知识流程以及业务流程相联系。知识流程通常是由企业中知识管理组织（即知识经理、主体专家、知识经纪人、社区经理）集中进行计划和控制的。而知识密集型流程则是由流程管理组织（流程拥有者、流程经理、流程小组成员）负责。
2. PKM实施蓝图
本文中的PKM实施蓝图是在参考模型理念的指导下而创建的。该蓝图从不同的层面对PKM的实施流程进行描述。这里我们将采用最佳实践案例分析和理论分析方法来建立实施蓝图。
PKM实施蓝图应该为组织解决方案和技术解决方案的实施设定质量标准，同时要能够灵活适应不同的流程。此外PKM实施蓝图还应该包括关于PKM未来改进的战略路线图。具体的来说，PKM实施蓝图应该支持下列PKM核心观点：
通过知识目标建模、KM活动和价值链的整合，来实现PKM战略。
对不同类型的流程（知识流程、知识管理流程、知识密集型流程）以及它们相互之间的关系和接口进行描述。
实现PKM工具和KM活动、KM流程的对应，提出KM系统设计需求。
提出初步的PKM知识结构，包括主题和内容。
下文所要描述的实施蓝图是在某个交易银行实施KM的过程中制定出来的。该交易银行的业务是为证券交易提供结算、清算服务（类似的银行有HVB集团下的金融市场服务银行、德意志银行下的ETB）。以前交易银行一般都附属于大型跨国银行，负责提供一些后勤服务，不需要和客户直接接触。现在，交易银行被外包出去了，它们在市场上独立地提供服务。在这个业务领域，规模经济和运营风险控制是重要的成功因素。交易银行需要通过持续的质量管理来降低运营风险。
在这种背景下，该交易银行扩展了质量管理，期望通过一个知识管理项目来改进各部门核心流程之间以及流程内部的知识共享。这个项目小组由来自质量管理、流程管理、业务部门的人员共同组成。项目一开始举行了一些讨论会和访谈，从人力资源管理、业务部门专家、IT部门代表那里听取了不少意见。之后项目小组决定采取PKM，并决定设计一个通用的PKM实施蓝图，以用于指导分行的PKM实施。
项目小组设计了一张PKM相关参考流程和活动图。之前质量管理项目中培养的流程建模技能在这里也用上了。流程拥有者可以根据这张图来调整他们的业务流程。这样就能快速取得一小部分流程PKM实施的成功，并进一步将这种成功经验推广到整个银行。实施蓝图中含有一个程序模型，它描述了实施PKM的关键步骤。另外蓝图也在抽象层面上设立了实施标准，因此它可以用来进行质量管理。在蓝图的指导下，所有相关的业务流程都将逐步“配备”知识管理活动。
(1) 实施蓝图的总体结构

图2 蓝图总体结构
实施蓝图包含两个模型——程序模型和概念模型。概念模型描述了组成和支持知识生命周期的所有知识管理活动。程序模型建立在概念模型之上，它对这些知识管理活动进行定制以适应实际业务流程的特殊需要，即描述了针对不同业务流程实施PKM所需的必要步骤，包括选择业务流程、向流程小组灌输PKM理念、定义角色和职位、识别知识需求、进行知识审计、识别知识问题、定制概念模型以将业务流程整合入知识生命周期。
概念模型的最高层是活动和流程图，说明了不同流程的定义以及分配给各知识活动的工具。第二层使用事件驱动流程链建模对第一层中的流程进行了优化。第三层是一个详细的流程模型，将功能和知识结构连接起来，并说明了各个功能的输入输出。
本文将着重介绍概念模型，因为这个模型的构建是整个蓝图设计中最为复杂的。下面我们将对这三个层次进行详细讨论。

(2)第一层：活动和流程图
第一层的主要任务是建立活动图、识别流程类型、定义流程、为流程分配工具（见图2）。
a.定义活动图

图3  PKM中的活动图

(3)第二层：流程模型和知识结构
a.流程建模
第一层中定义的流程需要使用事件驱动流程链（Event-driven Process Chains，EPCs）进行建模。在我们提出的实施蓝图中，使用EPCs来表示流程视图，使用知识结构图来表示数据视图。动作图则被用来表示EPCs图中各功能之间的输入输出关系。
每个EPC都通过一张图来表示。图7是“知识文档化”流程的EPC图。图中有几个循环使用“或”连接符来表示可选择的路径。事件填补了内容管理和技能管理之间的距离。

图7  “知识文档化”流程
PKM需要定期执行“知识文档化”流程对流程执行过程中文档化的经验教训进行管理。为了避免信息过载，保证知识库的高质量标准，有必要对知识库中发生的变化进行评估。因此需要使用合适的方法对知识进行评估、优化、证明、发布。在这里，有必要考虑显性知识和隐性知识的差别，因为它们的处理方法不同。显性知识可以直接文档化，而隐性知识只能通过专家与用户目录来解决。
首先，要对进入知识库的新知识进行评估。这个过程要与HRM进行协调，以便将战略指导原则（与企业能力开发有关的）考虑进来。根据知识的评估结果，显性知识就可以进行优化。优化是指根据需要删除或更新过时的知识。同时，内容和知识要映射到业务流程上，这是通过将内容与知识分配到知识结构中实现的。这个过程要和“改善知识的运用”流程以及“知识运用”流程密切配合，以便从相应的业务流程获得反馈。
最后获得的结果是一个经过更新的、能够主动为业务流程提供知识的知识库。它包含更新过的员工知识概况以及文档化的知识。这些内容都通过面向流程的知识结构和业务流程中相应的职能连接起来。接着主题专家可以发布部分更新过的知识库，以供知识传递。此外，经过优化和更新的知识概况还要通过员工间的讨论加以证实。
注意这里仍然需要为各个流程步骤定义和分配角色。当将蓝图中的程序模型应用于实际的业务流程时，将完成对流程模型、动作图、知识结构的优化。具体的PKM角色在PKM实施过程中能够更好地定义和分配给流程，因为这个过程需要相关员工的大量参与。
b.知识结构建模
知识结构图可以根据不同的主题类别来对知识进行定义和归类。在实施蓝图中，我们建立了一个初步的知识结构，表示了基本的知识类别，如知识概况、角色、知识工作者、初步的主题树等。根据PKM实施过程中知识审计的结果，要对这个初步的知识结构进行修改和提高。这个任务是在程序模型的指导下进行的。新的知识元素被划分入各个知识类别中，分配到相应的主题树。因此，主题树会不断地增长，而且会越来越适应业务流程的需求。此外，主题树中的知识元素应该和流程任务连接起来。
图8给出了知识结构的一个例子。该图表示了连接内容管理和技能管理所必须的一部分知识。它与图7中的“知识文档化”流程是对应的。

图8  “知识文档化”流程的部分知识结构
知识结构是知识工作者和知识（密集型）流程之间的最重要的连接。流程知识与流程的结合是通过角色实现的。一个或多个角色可以分配给一个或多个员工。同样，一个或多个知识概况可以分配给一个或多个角色。角色与知识（密集型）流程中的功能连接起来。此外，知识结构还将内容管理和技能管理连接起来了。内容是通过知识描述来表达的。这些描述是和知识概况相连接的。分配给某个知识概况的人员既可以是某项知识描述的专家，也可以是这项知识描述的使用者。这种差异是通过目标概况和实际概况来表现的。需要的知识和未被使用的知识扩大了目标概况和实际概况之间的差距。每个员工都要负责管理自己的知识概况。注意知识概况的评估要与HRM进行协调。评估包括目标概况定义、实际概况和目标概况的平衡。
(4)第三层：动作图
动作图是EPC的扩展视图。它表示了动作执行过程中需要的所有资源。对于PKM来说，确定知识流程中的哪部分知识结构需要增值是十分重要的。典型的资源是KMS功能、知识类别和内容（如文档和清单）。此外，动作图还表示了服务对象的消费、生产和变化。在实施PKM时，这些服务对象通常是知识对象。
图9是“发布显性知识”这一功能的动作图，它是“知识文档化”流程的一部分。这项功能的输入是“经过优化的显性知识”，输出是“发布后的显性知识”。这项功能的目标是保证知识对企业员工的可用性。它发布知识描述、用户与专家字典，并向目标员工群提供这些知识。

图9  “发布显性知识”动作图
总的说来，动作图是一种提供知识流程及相应知识结构的总视图的强大工具。在动作图的帮助下，我们可以得出知识结构的初步描述、技术功能需求。这些能够指导“推动”、“拉动”策略的选择、工作流的定义、面向流程的导航结构的规定、KMS功能的选择。
3.案例的经验教训
制定一个指导PKM战略实施的完整蓝图是一项复杂的工作，这需要多个领域的知识，如建模、流程分析、项目管理。我们在这里总结一下在蓝图开发过程中得出的经验和体会：
启动一个项目来设计蓝图：启动一个目标明确、有时限的项目来设计蓝图是十分重要的。项目小组应该由具有不同背景和能力的人员（即建模专家、质量管理人员、流程管理容易、职能部门人员）组成。项目完成后，项目小组应将蓝图交给负责PKM实施的部门。
考虑业务活动的持续性：项目应考虑同时进行的其他相关项目，即一些以建模为重点的项目（如BPR、ERP、QM）和一些影响PKM的项目（如其他KM项目）。推动PKM在这些项目中的实施是一种比较好的策略。
考虑PKM战略：在为流程分配工具时，要考虑到整个知识管理战略。在我们的案例中，KM项目还刚刚起步，十分重视知识的编码。项目的重要的任务包括流程知识的采集、流程的具体建模、主题树的初步建立。
采取“循序渐进”的策略：选择一个业务流程作为PKM项目的起点是十分重要的，这能够带来“速赢”效果，从而为其他业务流程实施蓝图提供榜样。为了减少建模所需的管理费用，选择一个在其他项目中已经建过模的流程是比较好的。“循序渐进”的策略是一种高效的实施策略，它能够降低成本，并将PKM实施任务分配到各个业务单元。
重视组织设计：并不是所有的工具都要一步实施到位。蓝图给出了持续改进工具的路线图，以便今后实施更加高级的KM工具。首先要重视的是组织设计，然后是KMS的实施。蓝图能够指导与不同部门的讨论，以澄清组织设计问题，比如流程内和流程间的接口问题。总的目标是要推广对目标流程的理解和知识。
自上而下：从总体视图开始（第一层），然后对活动和流程进行建模。定义活动间的接口，定义总的流程类型（知识流程、知识管理流程、知识密集型流程）。描画出PKM流程的轮廓，并使用EPC具体描述流程。同时，制定出总的知识结构（第二层）。不断检查第一层的模型，并根据第二层的建模结果来调整这些模型。对增值活动进行输入输出分析，建立动作图，整合流程模型和知识结构。
使用专业的建模工具：为了建立不同抽象层次的模型，必须使用专业的建模工具。注意所有的模型都不要不断改进和维护。建模工具必须简单易用。
4.结论
本文提出了一个指导PKM实施的蓝图。该蓝图描述了PKM不同抽象层面上的关键知识结构、活动、流程、工具。它能够帮助企业实现PKM，从而将业务流程和知识管理结合起来。