悬灸仪的作用:提高发展质量 建设和谐企业

各位代表、同志们：
我代表中共中国建筑一局（集团）有限公司第一届委员会向大会报告工作，请代表们审议。
此次会议是在全国上下深入学习贯彻党的十六大和十六届三中、四中全会精神、全党认真开展以“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动的新形势下召开的，是进入新世纪以来集团公司召开的第一次党员代表大会，是一次总结过去、规划未来、推进集团各项事业发展的大会。本次大会的主要任务是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大和十六届三中、四中全会精神，全面总结集团公司第一次党代会以来的工作，明确今后一个时期集团改革发展和党建工作的目标、任务，选举产生新一届集团公司党的委员会和纪律检查委员会，团结和动员集团广大党员干部和全体职工，求真务实，与时俱进，开创集团各项事业全面、协调、可持续发展的新局面。
这次大会的主题是：提高发展质量，建设和谐企业，为实现集团整体发展战略目标而努力奋斗。
一、过去五年工作的简要回顾
从1999年11月集团公司第一次党员代表大会至今，已有五年多的时间。五年多来，在北京市委、北京市国资委党委和中建总公司党组的正确领导和悉心关怀下，集团各级党组织充分发挥政治核心作用，团结和带领广大党员和职工群众，求真务实，开拓创新，圆满完成了上次党员代表大会提出的基本任务，全面实现了大会确定的奋斗目标，各项事业都取得了丰硕的成果。
（一）集团整体发展战略基本确立
确立和实施集团整体发展战略是近几年集团改革和发展的一项历史性成果。2002年，我们在正确判断形势，深刻分析企业发展阶段和发展条件的基础上，提出了“推进结构调整、实施企业再造、打造具有国际竞争力的现代建筑企业集团”的集团整体发展战略，明确了新的历史阶段的战略任务，并决定分三个步骤来实施。三年来，我们在实践中不断丰富集团整体发展战略的内涵，包括提出把中建一局建设成为做强做大中国建筑的“经济强局”，即：市场布局趋于合理，竞争能力明显提高，产业结构调整迈出步伐，产权结构调整再上台阶，人才优势相对突出，综合实力显著增强，各项经济技术指标处于总公司的前列，职工生活有明显的改善，贫困职工大幅度减少，乃至最终全部脱贫，企业文化蕴涵一种积极向上、昂扬奋进的精神。集团整体发展战略的确立在集团的发展历程中具有里程碑意义，对集团未来发展将产生深远的影响。
集团整体发展战略的确立是我们贯彻科学发展观的重大成果，体现了与时俱进的时代追求，反映了纵深推进集团改革发展的必然要求，代表了广大一局职工的根本利益。几年来，集团各项工作围绕着集团整体发展战略全面展开，总部经营与管理集约化功能得以加强，结构调整和布局优化取得重大进展，经济效益水平与财务资金状况明显改善，改革、发展和稳定工作均衡推进。
（二）主业发展迈上新的台阶
五年来，集团坚持以提高发展质量为主题，努力推动规模与效益的均衡发展，企业经营规模不断扩大，经营质量和经济效益显著提高，资产经营责任全面落实，各项指标均创历史最好水平，实现了国有资产的保值增值，企业发展迈上了新台阶。
自2001年到2004年的四年间，集团累计新签合同额429.2亿元（年均递增36.77%），完成营业额331亿元（年均递增17.93%），实现利润总额（含消化潜亏）5.01亿元（年均递增16.58%），竣工面积1441.2万平米，分别是1995年到1998年的3.18倍、2.54倍、3.62倍和3.76倍，实现了经营规模增两倍、经济效益翻两番的骄人业绩。
五年来，集团不断健全和完善“过程精品、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量运行机制和“目标管理、创优策划、过程监控、阶段考核、持续改进”的创优机制，努力打造集团精品工程生产线，全力提升一局品牌地位。2000年至今，集团共获得鲁班奖8项，国家优质工程奖6项，詹天佑土木工程大奖1项，省市级优质工程荣誉300余项，还先后获得了全国质量管理奖、国家质量管理卓越企业、全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业等光荣称号。
通过不断强化集团公司自身的“造血”功能，集团公司在集团内的龙头地位基本确立，引领作用日趋增强，统率功能有效发挥，为实现集团全面、协调、可持续发展奠定了有力的组织基础。2004年集团公司成功晋升房建特级资质，这对提升“中建一局”的品牌价值、挺进高端市场、提高集团化竞争优势具有深远的影响，也为未来集团战略规划的实施提供了空间。
随着企业发展迈上新台阶，职工收入不断增加，生活质量明显改善，2004年集团在岗职工年人均收入达到3.2万元，比2001年增长了77.8%，高于同期北京市城市居民年人均收入，职工生活在实现小康的基础上向更加富裕的小康水平迈进。
（三）结构调整取得新的突破
在市场结构调整方面，在巩固京内市场强势地位的同时，将京外区域经营统一归集到总部管理，并依据市场规模和发展潜力，划定5大区域公司的市场覆盖范围，在有基础、有潜力的4个省份设立省分公司，在营销重点城市设立城市分公司，对以往子公司为主开拓的京外区域市场委托该公司经营，做到合理覆盖、重点突出。区域经营规模也随着区域布局的逐步优化快速扩张，2001年到2004年区域新签合同额达到149.18亿元，占总合同额的34.76%；完成营业额达到79.48亿元，占总营业额的24%。另外，集团公司还决定以俄罗斯和中亚地区为突破口进军国际市场，近期有望取得突破。
在经营结构调整方面，通过成立市政工程事业部，整合集团内部市政经营资源，并以此作为做强做大集团市政工程业务的平台，全面对接成长迅速的基础设施建设市场。自2002年以来，集团市政工程累计合同额达到15.57亿元，营业额4.08亿元，在中建系统率先打入地铁领域，实现了集团经营结构调整的历史性突破，市政工程已经成为集团新的经济增长点。
在产业结构调整方面，坚持统一规划、联合开发、利益共享、风险共担的原则，以震环房地产公司为主体,对全集团可供开发的土地资源进行统筹开发。经过缜密策划，重新启动并盘活了闲置多年的大兴台湾街项目，不但收回了全部投资，还取得了可观的收益。基于自有土地开发的原生墅项目一期销售已经完成，二期的开发工作正在稳步进行。
在组织结构调整方面，我们始终坚持“改革为发展提供动力，以推动发展作为衡量改革成败的依据”，认真汲取百家试点改制的经验教训，坚决反对“为改革而改革”的唯改革论。2001年以来，集团各单位以建设部的资质改革为契机，遵循削枝精干、优化结构、鼓励创业、有序分流的思路，大力推进主辅分离辅业改制工作，完成辅业改制55家，安置分流富余人员1800多名。为加大集团专业市场的开拓力度和强化集团的专业保障能力，集团公司分别以一局装饰公司、一局钢结构公司为载体，对集团内部装饰和钢结构专业资源进行了重组整合，重组后的一局装饰公司和一局钢结构公司的综合实力和品牌地位明显增强。另外，集团公司还将持有的华建监理公司、西诺公司、建谊公司的股权成功退出。
（四）管理创新步伐进一步加快
在不断总结经验的基础上，集团已经初步构建起以精细化、信息化管理为支撑，以人、财、物集中管理为特色的集约化管理模式，企业综合实力得到进一步增强。
全面落实法人管项目，法人对项目的调控能力明显增强。通过理顺项目管理流程，建立了一整套生产经营的指挥、协调、控制、监督、考核、服务系统，主营业务流程日趋合理，总部的控制能力和服务能力也明显增强。通过狠抓项目成本管理，实行财务资金收支两条线管理、资金集中管理和计划管理，开展责任目标考核，项目的成本中心地位得到强化，项目盈利水平也有所提高。通过层层落实安全生产责任，加强监督检查和培训工作，着力推进安全生产管理的标准化、规范化，集团公司整体安全生产状况平稳。
推进三项制度改革，规范人力资源管理工作程序和业务流程，初步构建了统一的人力资源管理模式和现代人力资源管理体系。以人事制度改革为切入点，打破干部职工的身份界限，相继建立一系列定量考核与定性评价相结合、涵盖各个层面的考评制度，严格依据考评结果进行奖励或处罚，做到管理人员竞聘上岗、能上能下。以深化用工制度改革为重点，重新整合总部机构，科学设置职工工作岗位，合理确定岗位定员标准，实现人员的有效配置；进一步完善合同管理程序，注重改制时劳动关系的处理，多渠道安置富余人员;实行公开招聘、动态管理、末位淘汰等制度，推进职工择优录取、能进能出。以分配制度改革为核心，按照多劳多得原则，建立起以岗位工资制为基本工资制度、多种分配方式并存的薪酬体系；加大对突出贡献人员、关键岗位和骨干员工的激励力度，坚持与工作业绩和实际贡献挂钩，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
推行全面预算管理和资金集中管理，企业理财水平不断提高。近年来，我们在集团内全力推行全面预算管理体系，确保年度总目标、专业部门业务计划与全面预算在价值链上的协调一致。通过强化定期分析、过程通报、动态调整及数据积累，预算管理工作逐步走向规范化和系统化。清产核资工作目标全面完成，核实了资产，消化了1.74亿元的历史性潜亏,降低了不良资产比率，资产质量进一步改善。为有效解决集团资金分散、存量资金不足的局面，实现资金的集中管理和有效配置，于2004年9月正式成立中建一局集团资金结算中心，初步形成了以现金流量管理为重点的区域网银收付体系和资金管理网络结算平台，各单位企业网络资金结算不同程度展开，资金流转速度明显加快，资金链的协同效应和资金头寸的聚合效应开始显现，有力地支持了经营规模的扩张和战略规划的实施。随着企业信用水平的不断提高和银企关系的进一步深化，集团公司在多个银行均获得了更加优惠的信贷政策。
随着“企业主营业务数据库系统”的建立和不断优化、财务管理信息系统的实施、人力资源信息平台的应用、网络培训学院的开办、资金结算中心的运行等等，具有鲜明一局特色的企业ERP系统已初具雏形。集团公司成立了“中建一局集团物资采购中心”，以钢材集中采购作为物资集中采购的突破口，初步建立了合格分供方和物资价格信息库，为“中建总公司钢材集中采购联合体”建立了运作平台。以上创新成果已经成为集团核心竞争能力的重要组成要素，必将有力促进企业的可持续发展。
（五）企业党组织政治核心作用得到进一步发挥
随着改革的深化、管理的强化、结构的优化，集团公司党委和各基层党组织主动适应形势，牢牢把握大局，始终抓住“党群工作要与时俱进、进入中心”这一主线，把是否有利于推动中心工作作为检验党群工作成效的根本标准，紧紧抓住“四个保证”，有效发挥党组织在推动企业健康快速发展方面的政治核心作用和监督保证作用。
按照党组织、董事会、总经理班子不同职能定位，将三者的决策职能有机结合，确保党组织对“三重一大”事项决策的参与和党管干部、党管人才原则的执行。按照“减少职数、降低年龄、优化结构、交叉任职”的原则，调整和充实了子公司的领导班子，一大批德才兼备、年富力强、富于开拓精神的年轻干部走上各级领导岗位，基层班子呈现出“一升两降三增强”的可喜局面：即班子成员的知识层次大幅度上升，班子成员的职数和平均年龄大幅下降，班子成员的市场开拓意识、团结协作意识和务实创新意识普遍增强。
充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，制定并落实《基层党支部工作实施细则》和《工程项目党组织工作条例》。按照“坚持标准、改善结构、保证质量、慎重发展”的方针，以各类专业技术骨干和优秀青年为重点，共发展新党员745名，集团党员总数达到5930人，党员队伍不断发展壮大，党员的先锋模范作用不断显现。不断加强党风廉政建设，推进厂务公开、民主管理，发挥青年突击队的先锋作用，构建“大政工”的工作格局，确保了集团改革、发展、稳定等各项工作积极、健康、稳妥地向前发展。
（六）思想政治工作和企业文化建设不断加强
各级党组织坚持“两手抓、两手硬”方针，发挥政治优势，以生产经营为中心，认真贯彻落实《加强和改进企业思想政治工作的实施意见》、《工程项目思想政治工作管理办法》等规定，推动思想政治工作和企业文化建设在继承中发展。五年中，有14个单位获省市级精神文明建设先进单位称号，有162个工地创建成北京市文明安全工地，近60篇调研论文获中建总公司思想政治工作研究会工作奖。以诚信价值观为核心的先进企业文化愈来愈得到广大员工的认同，竞争意识、诚信理念、自立精神、效率意识、民主法制意识、开拓创新精神以及用户至上、服务为荣等代表先进文化发展方向、符合社会主义市场经济需要的现代观念逐步深入人心，并对企业发展起到了积极的推动作用。
过去的五年，是我们在党和国家政策指引下，抓住机遇、开拓创新的五年；是集团改革与发展事业取得突破性进展、各条战线捷报频传的五年；是各级党组织和广大党员经受严峻考验、战胜各种挑战的五年；是集团全体职工意气风发、高歌猛进的五年。五年中，我们收获过发展带来的成功喜悦，也经历过改革引发的嬗变阵痛。沉重的历史包袱、资金的极度困难以及激烈的市场竞争没能阻止我们前进的脚步，突如其来的“非典”洗礼、革故鼎新的机制变革使我们的意志更加坚强。五年改革发展取得的成就，在一局发展的史册上写下了辉煌的篇章。
在看到成绩的同时，我们必须对存在的问题和不足保持清醒。主要是：各级党组织的领导水平和工作方式还不能完全适应形势发展的需要，党的作风建设和基层组织建设有待进一步加强；集团总体发展质量还不理想，一直存在的高贷款、高拖欠、高负债问题没有根本改观，规模与效益的剪刀差现象没有根本扭转,下属企业两极分化的状况仍没有根本改变；集团产业结构、经营结构、市场结构与目标要求还有较大差距，与国家投资结构和市场需求仍存在一定的“错位”，结构调整工作依然任重而道远；在深化改革、强化管理进程中，必然伴随着利益格局的调整，许多矛盾问题不断产生，影响企业稳定的因素依然存在。成绩给我们以自信，问题给我们以警醒。成绩已属过去，问题则需要我们在今后积极应对。
回顾过去的五年，有许多经验值得我们认真总结：
第一、倡导诚信观念和强调理性经营并重，为集团协调有序发展奠定了基础。总结集团的发展和进步，非常重要的一点在于我们长期倡导诚信的价值观和理性的经营观，并通过理念和行为的统一促进集团的协调发展。对外树立集团的诚信形象，提高履约能力，对内强化理性经营意识，规避经营风险。各级党组织坚持以更新思想、转变观念为先导，以追求稳健经营、永续发展为目标，紧密围绕企业改革与发展，引导教育广大干部职工以诚为荣、信誉第一，强化各级领导干部科学、理性的经营观念，以务实的态度应对日趋成熟的市场经济。通过统一经营思想，规范管理行为，集团集约化管理框架初步形成，一局品牌的市场认知度和美誉度进一步提升，成为集团实现协调、有序发展的有力保障和坚实基础。
第二、坚持经营规模与经济效益并重，走可持续发展之路。几年来，我们紧紧抓住国家国民经济高速增长、固定资产投资持续走强、北京承办奥运的有利时机，以“低成本竞争，高品质管理”为手段，以北京为主战场，不断开拓京外市场，集团经营规模逐年快速增长。在扩大经营规模的同时，集团不断强化“规模与效益并重，效益为主”的思维观念，苦练内功，强化管理，通过精细管理降低项目成本，扩大经济效益空间。几年来的实践表明，只有当利润上扬曲线超过营业额的增长幅度时，企业发展才会有强有力的推动，可持续发展才不致成为一句空话。集团正在通过不断消灭剪刀差现象，追求平衡发展，以此推动集团向规模效益型发展的道路不断迈进。
第三、坚持人本管理和业绩考核并重，营造员工成长与企业进步相互促进、共同发展的良性格局。全心全意依靠职工发展企业，是国有企业必须坚持的优良传统，同时也是二十一世纪企业核心竞争能力的具体体现之一。在实践中，我们一方面依靠制度强化人本管理的意识，出台了一系列厂务公开、民主管理的具体措施，采取职代会等形式吸引广大员工参与企业管理，为企业发展献言献策；另一方面，通过文化传播、理念宣传等手段逐步树立依靠人才、尊重人才、激励人才的科学人才观念。同时，以逐步优化的薪酬待遇和福利体系吸引人才，以丰富的培训手段培养人才，以开放的事业平台锻造人才，以科学的考核和评价体系激励人才，以人才的成长推动企业的发展和进步。
第四、加强党的领导和注重班子建设并重，为企业发展提供可靠的政治和组织保证。几年来，集团公司党委不断创新党建工作方式，谋求企业党组织引领企业改革发展的格局。先后出台一系列政策，从制度、体制、组织、程序等方面发挥党组织的政治核心作用。坚持党管干部和党管人才原则，始终把领导班子建设作为关键环节来抓，注重完善领导干部的选拔机制，按照素质优良、数量充足、结构合理、堪当重任的要求，坚持动态调整充实各级领导班子，不断改善班子的年龄、知识和专业结构。按照“四化”方针和提高“五种能力”的要求，坚持用科学的发展观、正确的政绩观和科学的人才观指导基层班子建设。在选拔任用干部上，既注重提高整体的经营管理和组织创新能力，也注重班子处理突发事件和应对复杂局面的能力。通过加大后备干部的培养和任用力度，两级班子基本形成了老中青相结合、知识与经验相统一、专业技术与综合管理兼融的局面，为企业改革与发展提供了强有力的组织保证。
各位代表、同志们，五年的成就来之不易，五年的经验弥足珍贵，这一切凝聚着方方面面的智慧和心血。在此，我代表集团公司党委向一直鼎力支持我们的上级领导，向为集团发展做出贡献的广大党员、广大员工，包括离退休领导和职工表示崇高的敬意和由衷的感谢！
二、今后四年的形势和任务
当前，集团改革与发展事业站在了新的起跑线上，准确地把握形势，科学地提出未来四年的目标和任务，是各级党组织的共同责任，也是集团全体员工的共同愿望。
二十一世纪的头二十年，是我们必须紧紧抓住并大有作为的战略机遇期，国家将通过20年的努力，全面建设惠及十几亿人口的小康社会。从当前国内外形势看，在扩大内需和结构调整政策的引导下，未来四年中国经济持续、快速、健康增长的势头不会改变,经济自主增长机制将明显增强，投资依然是拉动中国经济增长的重要手段，固定资产投资总量仍将保持15%以上的增长速度。同时，投资管理体制改革力度的加大，也将为我们创造有利的外部环境。
巨大的固定资产投资规模必然带来巨大的建筑市场，近年来，中国的建筑市场规模始终保持年均增长10%的良好势头，目前市场规模已跃居世界第三位。随着我国成功加入世贸、奥运会、世博会的相继筹办，以及工业化、城市化进程的加快和全面建设小康社会战略的实施，未来四年我国建筑业的良好前景仍可预期，中国建筑市场有可能成为全球最大的建筑市场，建筑业的支柱产业地位将进一步增强，可以说，我们面临着十分难得的历史性机遇。
挑战与机遇总是相伴而生。随着经济全球化的加速，经济一体化的加深，国内建筑市场不再是国外建筑企业的禁地，诱人的国内建筑市场已经并将更多招来国际承包商的青睐；日益壮大的民营企业在近年积累的后发优势，将在今后日益残酷的市场竞争中尽情展现，并越来越多地参与到高端市场的争夺；北京奥运商机将在未来四年中完全释放，房建市场高潮过后必然进入平台期，而集团地处北京且业务结构与国家投资结构存在一定错位。可以说，未来四年，我们面对的竞争对手将更加强大、我们面临的竞争环境将更加惨烈。
构建社会主义和谐社会战略目标的提出对国有企业的改革与发展同样是机遇与挑战并重。一方面社会主义和谐社会的建立为企业发展创造了良好的外部环境，另一方面随着集团改革与发展进程的加速推进，历史遗留的深层次问题日益显现，新旧矛盾相互交织。这就要求我们务必要把握好改革的力度、发展的速度和职工可以接受的程度，妥善处理好改革、发展和稳定之间的辨证关系，建设立于高质量发展基础上的和谐企业。
党的十六届四中全会进一步明确了新时期国企党建工作的定位和方向，这既为加强和改进国企党建工作注入了动力也提出了艰巨的任务。作为国有企业的党组织，必须适应建立现代企业制度的要求，探索完善新的工作机制，加强和改进自身建设，把提高党的执政能力落实到企业的改革发展中，把构建和谐社会的要求落实到企业的改革实践中，这对实现党的执政目标、落实党的执政任务、巩固党的执政基础具有十分重大的现实意义。
在机遇面前，我们必须抓住机遇而不可丧失机遇，在挑战面前，我们必须积极应对而不可消极躲避。在一定意义上，抓住机遇是应对挑战的最好举措。面对未来可期的战略机遇期，抓住了，集团就可能在竞争中更加壮大，藉此走上兴旺发达之路；抓不住，集团就可能在竞争大潮中落伍，甚至滑至生死存亡的边缘。因此，我们既要树立机遇意识、责任意识，增强信心；又要树立危机意识、忧患意识，增强紧迫感。
今后四年集团党的工作的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，用科学发展观统领工作全局，坚持“上下联动、党政互动”的工作格局，围绕经济建设这个中心，抓住领导班子建设这个关键，全面加强和改进党的建设，充分发挥党组织政治核心作用，为加快集团改革发展步伐提供坚强的思想、政治和组织保证。
今后四年集团发展的主要目标任务是：
1、今后四年实现累计合同额700亿元、营业额500亿元、利润总额8亿元。国际竞争力和核心竞争力显著增强，位列中建系统的前列，跻身跨国经营的建设企业集团。
2、推进业务的布局优化和结构调整，京内市场的占有率要有较大幅度提高，京外市场要实现规模经营和品牌经营，海外市场要取得重大突破并形成一定规模；
3、着力拓展新的经营领域，并使其成为集团公司新的经济增长点和新的支柱产业。
4、按照现代企业制度的规范要求推进企业制度创新，在集团各层次全面建立与市场规则相适应的法人治理结构，通过权责明确、相互制衡的决策机制，推进决策的科学化、制度化。
5、以企业信息化建设为手段，实施业务流程再造和资源集成，推进经济增长方式的转变。
6、加快科技开发创新和技术资源整合力度，增大优势技术对集团核心能力的支撑作用，形成并保持国内领先的科技创新和技术开发优势。
7、发挥集团的联动协同发展效应，以强势企业带动弱势企业，以主营业务拉动专业业务，消灭亏损企业、亏损项目，使集团发展步入良性循环发展轨道。
8、秉承人力资源是企业第一资源的理念，建立和完善包括选拔、培训、任用、考核、评价、激励等环节在内的人力资源开发管理体系，建立完善的专业人才序列队伍，发挥人力资本对推动集团发展的效用。
9、提升符合社会主义市场经济要求和独具一局特色的企业文化，以昂扬向上的文化引导员工个人价值实现，建设两个文明协同发展的和谐企业。
同志们！今后四年，是集团实施“三步走”战略第三步的重要时期，是决定能否如期实现“打造具有国际竞争力的现代建筑企业集团”这一战略构想的关键时期。集团广大党员、全体员工都要树雄心、立壮志，为实现集团整体发展战略目标、为做强做大“中国建筑”做出我们应有的贡献。
三、全面落实集团整体发展战略
在集团今后四年的发展中，我们必须紧紧围绕集团整体发展战略，努力在以下五个方面取得新的重大进展。
（一）转变经济增长方式，提高企业经济效益
牢固树立和全面落实全面、协调、可持续的科学发展观，对于全面建设小康社会进而实现现代化的宏伟目标，具有重大而深远的意义。落实到经济发展中，就是既要保持较快的发展速度，又要提高经济增长的质量和效益，实现速度、结构、质量、效益相统一。结合到一局集团，就是要从实际出发，把工作重心放在扩大规模、提高效益、实现规模和效益的同步增长上来。
过去的五年我们取得了前所未有的发展成就，但经济增长方式仍较为粗放，经营质量仍然不高，实施整体发展战略面临以下突出问题：盈利能力低、规模效益低、企业成长性低。造成这一突出问题既有企业历史负担沉重和竞争环境不够公平等客观原因，也有传统粗放的生产型管理方式仍未根本改变、以效益为中心的经营理念仍未完全树立、子公司轻视集团公司出资人地位的意识不同程度存在等自身原因。只有切实转变经济增长方式，才能解决国际化发展进程中面临的突出问题。
当前，集团正处在一个良好的发展机遇期，市场环境和发展前景较好，但同时又面临着系统性市场风险，经济持续增长能力还有待提高。虽然房建市场空前增大，集团规模大幅增长，但由于利润创造能力不强、资本积累速度缓慢，限制了业务结构的调整和资本运营的开展。一旦房建市场萎缩，集团就有可能由于缺乏发展的雄厚经济基础而再一次陷入困境。
因此，我们必须抓住机遇，实施强有力的市场经营战略，努力实现增长方式的“四个转变”，即：从规模型向规模效益型转变；从粗放型向集约型转变；从生产管理型向资产经营型转变；从无序恶性竞争型向有序规范竞争型转变。从而大力提高集团公司的利润创造能力，保证集团的长期可持续发展。
为推进经济增长方式的转变，必须加快企业经营机制创新。要进一步强化集团公司的投资中心、子公司的利润中心、施工项目的成本中心的功能定位，通过全面预算管理的实施落实资产管理和资产经营责任。加强对市场形势的分析和市场经营策略的研究，制定完善配套的市场营销战略，明确市场经营的战略定位、目标体系、战略任务和战略措施，通过市场营销战略的实施形成对集团总体发展战略的有力支撑。要逐步建立以集团公司战略目标为导向、以落实出资人权益为核心，体现激励和约束的资产经营业绩责任体系，加大对子公司企业负责人经营业绩及经营能力的考核评价力度，建立科学、规范、有效的企业负责人激励和约束机制。要加强风险管理，重点是完善相关制度，建立健全风险的识别、监测控制和防范机制，健全预警和应急体系，提高处理突发事件的能力。
（二）加大企业改革力度，构建企业集团新体制
当前，国有企业改革进程已从政府推动改革、企业自主改革发展到了出资人主导改革的新阶段，集团公司必须以推动发展为标准，以务实的态度对集团总体改革思路、各级次企业改革方向乃至具体改革方案认真设计、积极推进。结合国有经济布局和结构调整方向、国有企业改革政策导向及企业实际情况，我们将集团改革工作的总体思路确定为：推进辅业改制剥离，实施资产重组整合，优化企业业务结构、组织结构和资源配置，实现专业化分工和集团化经营的有机结合；实施公司制改造，完善法人治理结构，建立科学的管理体系和运行机制, 推进企业制度创新。争取在今后四年内，在集团范围内全面建立规范的现代企业制度，构建具有国际竞争力的企业集团新体制，打造跨越式快速发展的平台。今后四年，要重点做好以下工作。
根据专业化经营、集约化管理的原则，对企业资源实施专业化重组。相同的产业资源，若长期分散经营则不仅不利于增强竞争实力，也带来了多重成本和同业竞争。未来四年，我们要以市政、机电安装、装饰装修、钢结构等为重点，加大资源优化配置力度，推动国有资本的流动重组，使优势资源向集团公司总部集中。在强化传统房建优势的前提下，增加对基础设施、市政环保等有发展前景的其他领域的资源配置。同时，要进一步加快主辅分离，将非主业资产改制剥离，完成企业办社会职能的分离和移交，逐步退出低端业务领域，为战略重组创造条件。
国有企业改革目标是建立现代企业制度，通过建立现代企业制度为公司治理构造体制平台。因此，要积极探索公司制改造的新路子，探讨股份制在我集团的主要实现形式。一是积极引进外资、社会法人资本和个人资本，推进投资主体多元化，将部分独资企业改制为有限责任公司。二是按照国资委、中建总公司关于国有独资企业董事会试点工作的要求，在未改制之前，将部分独资企业列入试点，建立董事会并规范运作。另外，对部分长期亏损、扭亏无望的企业，可采取整体转让、政策性破产、内部歇业或托管等处置办法，及时止住出血点。
在集团公司为出资人的情况下，根据市场经济运行规律，对集团现有资源进行更加符合竞争要求和出资人利益的调整，既是出资人的权利，也是企业竞争发展的通行做法。集团公司确定的各项改革措施，对于各单位而言，都是不可逆的。
（三）加快业务结构调整，优化市场布局扩大规模效益
结合国家经济形势、外部市场环境和企业实际情况，我们将今后四年集团主营业务发展的总体思路确定为：强化工程总承包业务、提升建筑设计实力，确保集团品牌形象和市场地位的不断提升；加大市政环保工程新领域开拓力度，为集团谋求利润空间和长远发展；培育一局安装、一局装饰、一局钢结构品牌，为集团提供专业支撑和协作服务。争取在今后四年内，形成以工程总承包和建筑设计业务为支撑，以市政环保工程业务为先导，建筑装饰、机电安装、钢结构全面发展的业务格局。今后四年，要重点做好以下工作。
首先，积极调整市场战略，扩大建筑高端市场和专业市场占有份额。建筑行业买方市场正逐渐形成，传统意义上的施工总承包模式已难以满足市场竞争的需要，我们必须不断适应业主对施工能力专业化和服务模式多样化的要求，推行工程总承包模式，实施差异化竞争战略。在市场定位上，要立足高端市场，实行“大业主、大项目、大市场”的“三大战略”，合理利用有效资源，加大开拓边际利润相对较高的建筑高端市场，把服务高端客户市场作为企业发展的方向，努力提升综合服务能力，从根本上实现规模与效益的同步提升。
在基础设施领域，要通过加强对在施的市政工程的有效管理，尤其是地铁、水务等基础设施的施工管理，不断积累施工业绩、吸纳专业人才、总结经验教训，以期在基础设施建设领域的进一步开拓。子公司、区域公司都要积极维护与共享集团公司的市政资质和品牌，主动对接基础设施市场，扩大市政领域的市场份额，努力实现规模经营、品牌经营。
在专业施工领域，要进一步加大对安装、装饰、钢结构专业的资源重组和整合力度，集中相对分散的资源，形成集团整体的资源优势。一方面要紧紧依托集团内部市场，强化服务意识和大局意识，不断加强总承包企业与专业承包企业间的信息交流与业务沟通，不断提升专业支撑和施工保障能力，促进主业和专业协同发展。另一方面要积极对接外部市场，积极拓展绿色、环保装饰施工领域，大型工业、能源、石油化工等工业设备安装领域，工业厂房、大型公共建筑等钢结构施工领域，发挥规模优势，扩大市场占有份额，形成具有市场竞争力的专业品牌。
其次，要优化市场布局，加大区域市场开拓力度。随着2008年的日益临近，从集团的战略角度出发，我们要在继续巩固和扩大北京市场的同时，坚定“走出去”的市场信念，大力拓展区域市场。要结合宏观经济导向和区域发展态势，认真规划集团在京津及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲等国家投资重点地区的战略布局，充分发挥集团在品牌、人才、管理、社会关系等方面的资源优势，加大对区域市场高、大、精、尖、特等地标性项目的对接力度，以工程塑造品牌，以品牌开拓市场。
第三，要明确战略规划，以开拓海外建筑市场提速国际化进程。为实现集团战略发展目标，我们要通过重点突破海外市场，提速国际化进程。经过多年的探索，集团公司的在国际工程市场的目标定位日渐清晰，与总公司签署的联合开拓海外市场的框架协议更为我们开拓海外市场提供了强有力的资源保障。集团将按照总公司的市场布局，把俄罗斯及中亚市场作为集团“走出去”的市场着眼点，重点突破，力争再用四年的时间，实现规模经营，使海外市场成为集团又一新的经济增长点。
（四）强化总部功能建设，提升集约化管理能力
集团公司作为市场经济条件下的法人实体和竞争主体，在集团中处于中心地位，在集团发展中行使战略规划功能、生产经营功能、资本运营功能、投资融资功能、服务监督功能和教育培训功能，这些功能发挥的实际效果与集团改革与发展进程的快慢休戚相关。经过近两年的不懈努力，集团公司通过强化直营能力，改善自身造血功能，市场开拓和经营管理都取得了长足的进展，大大增强了引领集团发展的物质基础。特级资质的取得，为从源头上理顺母子公司协作共进的市场关系提供了有力条件。
今后四年，集团公司将严格执行“三个层面”的就位：一是集团公司作为投资中心，要适应整体发展战略的要求，在中长期发展规划、投融资规划、业务结构调整、组织结构调整、资本运营、国际市场开拓等根本性、方向性、长远性的重大问题上做出科学决策；二是子公司作为利润中心，要坚持施工总承包、专业承包的合理定位，集中力量做强做大主业，不断提高企业的核心竞争能力和盈利水平；三是项目作为成本中心，通过强化成本控制，推进精细管理，不断提高项目履约能力，扩大企业盈利空间，不断提高一局品牌的美誉度。同时，要进一步研究集团公司与其它企业之间的重组问题，以强化和完善集团公司的六大功能，保证“三个层次”的切实就位。
在严格执行“三个层次”就位的同时，要紧紧围绕企业重大事项的决策权、重大人事的任免权和投资收益的分配权等三项股东基本权益，以资产联结为纽带，以全面预算管理和目标管理为主线，辅以制度化的绩效管理，努力构建集中管理模式下的母子公司管理体制，扭转长期以来困扰我们的“集而不团”的被动局面，优化资源配置，实现集团整体利益的最大化。在具体实施过程中要做到激励与约束责任对等，集权与分权目的统一，在强调发展的同时强化控制手段，对子公司的决策权限进行科学、严格的限定，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
十六届三中全会明确提出了“完善公司法人治理结构”的要求，这既是现代企业法人治理结构的核心内容，也是集团各单位完善法人治理结构的重要依据。实践证明，集团存在的一系列体制性矛盾只有通过有效实施科学的公司法人治理制度才能够加以解决。未来四年，我们要在集团所有下属单位中普遍推行法人治理结构制度，并彻底规范运行。各单位要在坚持党管干部原则的前提下，按照《公司法》要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，并加强董事会对总经理授权和法定代表人签字及授权委托管理，建立权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的有效制衡机制。要以忠实代表出资人利益为根本宗旨，建立健全子公司外部董事制度，优化董事会成员构成，解决董事会和经理层交叉任职、人员高度重叠的问题。要进一步深化经营者选任制度改革，坚持组织配置和市场配置相结合，落实董事会用人权。
（五）实施人才强企战略，开展创建“四好”班子活动，加快建立符合市场经济要求的选人用人新机制
以加强领导班子思想政治建设为重点，努力创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”班子，形成领导班子建设的长效机制。在思想建设上，坚持中心组学习制度，结合企业实际，根据形势变化和工作需要不断丰富学习内容，不断强化领导班子成员的“五种意识”，即：强化政治意识，始终牢记国有企业应有的经济责任、政治责任和社会责任，始终对国家负责、始终对社会负责、始终对企业负责、始终对职工群众负责；强化大局意识，以集团改革发展为重，树立正确的人生观、价值观和权力观、政绩观；强化资产责任意识，承担起资产保值增值和维护资产安全的责任；强化依法维权意识，包括国家、企业、职工的权益以及国家政策法规规定的其他权益，正确处理国家、企业、职工三者利益关系；强化管理效益意识，以管理促发展，向管理要效益。在能力建设上，要以增强领导班子的“战略决策、经营管理、市场竞争、推动企业创新、应对复杂局面”五个方面的能力为重点，坚持用科学的发展观、正确的政绩观和科学的人才观确定企业改革发展思路，善于根据市场变化规划企业发展并做出科学决策，善于根据内外部环境加强企业管理，善于在激烈的竞争中敏锐把握和占有市场，善于用改革的观念推动企业变革创新，善于解决、应对影响企业改革发展的突出问题和复杂局面，从而不断加快企业的发展步伐，提高企业经济效益，提升企业核心竞争力，实现国有资产的保值增值。在制度建设上，要认真贯彻民主集中制原则，健全党委会、董事会、职代会等各项议事规则，逐步完善靠制度管人、按程序办事的工作机制，真正做到“集体领导、个别酝酿、民主集中、会议决定”。在作风建设上，领导班子成员要时刻牢记和保持“两个务必”，大力提倡和弘扬“务实、谦和、勤政、民主”的优良作风和班子文化，努力把各级领导班子建设成为求真务实、分工协作、谦虚谨慎、联系群众、勤奋开拓、锐意进取、团结民主、不骄不躁的坚强集体。
创新人才选用和培养机制，强化人才工作的组织领导，以富于竞争力的人才保障推动集团战略目标的实现。随着集团区域市场和国际市场的开拓，集团内部人才合理流动将成为解决因规模扩张而造成人才结构短缺的有效途径。集团公司要加强对集团人力资源工作的统筹规划、组织协调和具体指导。各级领导班子要把人才强企战略提升到企业战略层次，把本企业的人才队伍建设规划和领导班子的建设结合起来。要在坚持党管干部和党管人才的原则下，坚持正确的用人导向，拓宽选人用人渠道，积极引入市场化的评聘体系，完善岗位聘任制和领导人员任期制，推动企业内部的人才流动，为优秀人才的成长提供更广阔的发展空间。
不断规范和完善集团内部的领导干部和人才选拔任用机制。要结合人力资源管理的先进理论方法，创新人才的发现机制，在选拔任用方面，积极探索和完善民主推荐、民意测验、民主评议等各个环节。有条件的单位可以试行和推广组织考察预告制、差额考察制、任前公示制和党委票决制等一系列新方法、新制度，落实推荐责任制和考察责任制，努力营造公平竞争和公开招聘的人才成长环境，为发现人才和培养人才提供有力的制度保证。要进一步创新人才激励机制，增强薪酬体系的外部竞争性和内部公平性，做到对外能够吸引需要的人才，对内能够体现个人对企业的贡献。
四、努力把集团党建工作提高到一个新水平
全面落实集团整体发展战略，关键在于加强和改进党的领导，在于各级党组织建设的更加坚强有力，在于集团全体党员真正肩负起团结带领职工、推动企业发展的光荣使命。
（一）始终坚持“党群工作要与时俱进、进入中心”的主线，推动集团改革、发展、稳定工作积极、健康、稳妥地向前发展
十一届三中全会以来，我们党确定了“以经济建设为中心”的基本路线。作为在国有企业中处于政治核心地位的党的基层组织，理所应当把经济工作作为企业一切工作（包括党群工作在内）的中心工作，通过有效的经营管理来谋求企业经济效益的最大化，以良好的经济效益和企业的不断发展，肩负起国有企业的经济责任、政治责任和社会责任，充分体现我们党的先进性和时代精神。
各级党组织要始终坚持“党群工作要与时俱进、进入中心”的主线，切实转变思想观念，把是否有利于中心工作作为检验党群工作成效的标准，把党群工作的出发点、落脚点都归结到经济工作这个“中心”上来，坚定不移地进入企业中心工作，聚精会神地抓经济工作，全力以赴地推动企业发展，克服党群工作单纯化、边缘化和自我循环的倾向。要采取有效措施，切实解决“党群组织愿不愿进入中心、党群人员能不能进入中心、行政组织让不让进入中心”等一系列现实问题。要紧紧把握和认真研究企业市场营销、财务管理、欠款催收、项目管理、改革改制、维护稳定等重点、热点和难点问题，说促进中心的话、做有利中心的事，真正做到“进入中心、服务中心、保证中心、推动中心工作落实”。
（二）在完善和规范法人治理结构的过程中，积极探索党组织进入中心、参与管理的有效途径，构建党组织发挥政治核心作用的新格局
发挥国有企业党组织的政治核心作用，是一个重大原则，任何时候都不能动摇。集团各级党组织要按照十六届三中全会关于国有企业改革的新方向和新要求，认真实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，正确认识和处理改革、发展、稳定三者的辨证关系，始终坚持用发展的办法解决前进中的问题的思路，确保企业的社会主义发展方向，充分发挥党组织的政治核心作用。要积极探索在完善规范法人治理结构过程中进一步改进和发挥党组织作用的方式、方法和途径，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，切实保证党和国家方针政策在企业的贯彻执行，保证企业各项决策的顺利实施。要按照集团公司党委提出的领导班子“双向进入、交叉任职”的要求，在坚持党管干部、党管人才原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权相结合过程中，进一步落实党政领导的交叉任职，确保党组织的意愿和主张通过法人治理结构在企业内得以贯彻实施。要进一步细化并完善民主决策程序，坚持党内议事规则，规范执行党组织参与企业重大问题决策制度和董事会、总经理班子定期向党组织报告工作制度，不断建立健全企业党组织的工作机制、党组织对企业生产经营的监督保障机制等。
通过机制建设，使党的工作有机融入于企业的生产经营之中，党组织的各项活动与企业法人治理结构的运行相协调，做到党委班子和法人治理结构同步配备，党群组织与行政组织同步建立，党政工作同步规划，党政功能同步到位，党政关系同步理顺，最终达到协同发展、共同进步的目的。
（三）以改革的精神加强基层党组织建设，不断推动基层党建工作的创新
党的基层组织建设是党的全部工作和战斗力的基础，也是提高党的执政能力、巩固党的执政地位的基础。各级组织要以开展保持共产党员先进性教育活动为契机，按照“进入中心，服务大局，拓宽领域，强化功能”的要求，不断提高基层党组织的凝聚力、创造力和战斗力，在推动企业改革发展稳定过程中发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，努力营造党建工作为中心工作服务、上级组织为下级组织服务、基层组织为党员服务、基层组织和党员为群众服务的工作局面。
在思想作风建设上，要以增强全体党员的思想政治素质为重点，坚持把党的基本理论、基本路线和基本方针政策教育同“立足企业、岗位立功”教育结合起来，使广大党员树立正确的世界观、人生观、价值观，成为适应时代要求、紧跟时代步伐、实践“三个代表”重要思想的先锋模范。一要真正代表先进生产力的发展要求，在企业改革、发展、稳定中发挥先锋模范作用，起到骨干和表率的作用，以自己的全部聪明才智和辛勤工作，扎扎实实地推动企业的发展，加快建设具有国际竞争力的现代建筑企业集团的步伐。二要真正代表先进文化的发展方向，积极倡导并身体力行社会主义市场经济条件下的先进文化，如竞争意识、诚信理念、自立精神、效率意识、民主法制意识和开拓创新精神等等，努力培育优秀的企业文化，不断提升企业文化建设水平，用优秀的企业文化凝聚和激励广大职工。三要真正代表最广大人民的根本利益，把职工群众的利益放在第一位，作为一切工作的出发点和归宿，通过开拓市场、加强管理、发展企业，创造更多的就业岗位和更好的经济效益，真正为广大职工谋福利。
在组织建设上，要坚持继承与创新并举，努力增强基层党组织的凝聚力、战斗力和活力。一要在“活”字上下功夫。随着集团经营规模的扩大，地域的延展，客观增加了基层党组织开展活动和对党员进行教育管理的难度。因此，基层党组织的设置要在坚持“支部建在项目上”的原则基础上，积极适应企业组织结构变化和企业发展的需要，不断探索创新组织建设与管理的模式，扩大覆盖面，避免出现党组织建设的“真空地带”。二要在“实”字上下功夫。要牢固树立发展是第一要务的思想，坚持“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的理念，把生产经营中的难点、职工关注的热点和企业发展中的焦点问题作为党建工作的重点来抓，各级组织要形成上下联动、党政互动的党建工作格局。逐步构建党建工作目标责任考核管理体系，党政领导实行“一岗双责”，做到党建工作与企业生产经营活动同步考核、同时奖惩，努力形成党委抓支部、支部管党员、党员带群众的责任体系，层层传递压力和动力，量化党建工作责任，实化党建工作内容。三要在“新”字上下功夫。要在继承传统的基础上，坚持与时俱进，充分借鉴和运用现代管理理念和手段，改进党建工作的方式方法，增强党建工作的针对性、科学性和实效性，不断提高党建工作的质量和水平。
（四）完善监督机制，强化监督职能，开创党风廉政建设工作的新局面
企业的监督约束机制是企业整体运行机制的一个重要系统，而党风廉政建设正是我们保障监督的重要手段和措施。因此，在开展党风廉政建设的同时，要进一步强化集团各级党组织的监督功能，明确监督的范围，落实监督的组织机构，规范监督的制度，调整监督工作的领导体制，加强对监督工作的责任考核。要根据不同企业、不同层次领导岗位的不同特点，制定切实可行的考核实施方案，全面考核德能勤绩，注重考核实绩。
要把党内监督、监事会监督和职工民主监督、舆论监督、社会监督结合起来，把上级党组织的监督同下级党组织的监督结合起来，把监督与教育、管理结合起来，在集团内部形成“横向到边、纵向到底”的监督网络，通过强有力的监督，充分发挥党组织的政治核心作用，推动集团各项事业健康协调发展。
（五）加强党对工会、共青团的领导，充分发挥群众组织凝聚职工、推动企业发展的作用
要坚持和完善职代会制度，做到企业重大决策、涉及职工切身利益的重要事项以“厂务公开”方式向职工公开，切实保障职工通过职代会制度形式参与民主管理、民主监督的权利。要规范和完善经济技术创新竞赛和以劳模为代表的先进人物培养工作，提升劳模的品牌效应，发挥榜样的作用，调动和激发广大职工在企业改革发展中的积极性和创造性。要广泛开展建设“职工之家”和外施队伍建会活动，稳定劳动关系，为企业发展创造良好的环境。要进一步扩大“扶贫济困”、“送温暖”工作的深度和广度，切实为困难职工排忧解难，起到赢得人心、凝聚人心、维护企业稳定的作用。
要加强对共青团工作的研究和指导，建立健全与青年职工沟通和交流的渠道，搭建青年职工健康成长、脱颖而出的平台，充分发挥企业生力军、突击队的积极作用。要围绕企业生产、经营、管理、改革目标，着力抓好以青年突击队和青年工程竞赛、争创青年岗位能手为重点的创新创效活动，有效发挥党的助手、企业帮手的作用。要根据青年的特点，加强思想政治教育和专业技术培训，开展有益身心健康的活动，引导和帮助青年职工正确认识个人成长和企业发展的关系，实现个人价值和企业发展的“双赢”。
（六）发扬关心爱护老干部的优良传统, 进一步加强老干部工作
老干部是企业的宝贵财富。广大老干部为集团的改革与发展作出了重大贡献，没有广大老干部为集团做出的艰辛努力，就没有今天集团各项事业蓬勃发展的大好局面。各直属党委、直属党总支要从贯彻“三个代表”重要思想的高度，切实把老干部工作作为一件大事来抓，认真研究和解决老干部工作遇到的新情况新问题，做到政治上尊重老干部，思想上关心老干部，生活上照顾老干部，进一步把上级组织关于老干部工作的各项政策措施落到实处。
（七）努力建设优秀企业文化，为企业发展提供推动力
优秀的、积极向上的企业文化是企业生存发展的思想基础，对企业发展具有积极的推动作用。当前，集团内部优秀文化与落后文化混杂并存，一些旧有的、落后的思想羁绊制约着集团健康、稳步发展。因此，各级党组织要主动担负起推进建设优秀企业文化的组织领导、总结提高、推广落实的重要责任，将文化建设纳入企业发展的大局和整体工作部署之中，以“继承与创新、内部宣传与外部展示、总公司企业文化方向与集团自身的亚态文化”三结合为原则，不断总结、规范和完善企业理念形象、行为形象、视觉形象和品牌形象，逐步形成集团统一的价值观、企业精神、经营理念以及广大职工认同的道德规范和行为准则，实现“以诚信形象塑造强势品牌，以强势品牌创造更多商机”的企业文化建设目标。各级领导班子成员和广大党员要大力倡导并身体力行符合社会主义市场经济条件的先进文化，如忠诚、勤俭、吃苦耐劳精神以及竞争意识、诚信理念、民主法制意识、自立精神、效率意识、互利理念、执行意识等观念，引领广大职工共同培育代表先进文化发展方向、符合企业现实需要、具有一局特色的优秀文化，不断提升企业文化建设水平，为企业的改革、发展、稳定提供强大的推动力。
（八）以提高能力素质为重点，进一步强化党群干部队伍建设
各级组织要以“激发活力、提高效率、改进作风、实现价值”为目标，积极为党群工作人员创造学习和交流的机会，不断充实和提高政工人员的理论素养和业务能力，通过不断提高政工人员的能力素质来提高本部门、本单位党建工作水平。本着精干、高效、协调和有利于加强党的工作的原则，合理配备党的工作机构和工作人员，按照稳定队伍、优化结构、提高素质的要求，通过岗位轮换、交叉任职等手段，力争用3－5年的时间，形成一支结构合理、作风优良、综合素质好、管理能力强的复合型思想政治工作者人才队伍。
各位代表、同志们！回首集团五十多年的风雨历程，我们可以清楚地看到，集团发展的每一步都凝聚着一代又一代一局人的心血。集团的发展虽历经坎坷，但集团的事业却薪火相传。今天，集团正以一个崭新的面貌站在新世纪的起跑线上。打造具有国际竞争力的现代建筑企业集团，是所有一局人的期望，也是前辈和上级领导的重托。各级干部和广大党员要立意高远，胸怀全局，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，带头执行党的路线、方针和政策，始终站在集团改革与事业发展的前列，始终保持蓬勃的朝气、昂扬的锐气和浩然的正气，以实际行动为集团的发展事业贡献力量。让我们勇敢地担负起历史赋予我们的光荣使命，把握发展机遇，提高发展质量，以与时俱进的思想品格、奋发有为的精神状态、求真务实的工作作风，同心同德，开拓进取，为把集团建设成为具有国际竞争力的现代建筑企业集团而努力奋斗！