新四军女兵的演员:令行禁止之要术

　　巧用上级权力

　　翻开历史，古往今来的成功者，谁也不是一生下来就大名鼎鼎，一出山就风光耀眼，一呼百应。他们大多总是先隐蔽在某些大人物的后面，借他的面子来笼络各路豪杰，借他的声望来壮大自己的声势，一旦时机成熟，或者另起炉灶，或者踩着别人的肩膀往上爬，或者反客为主，把别人吃掉。在做到这一步之前，先把自己的狐狸尾巴藏起来，拉一面大旗作虎皮。
　　秦末农民起义，项梁不惜找到楚怀王的一个孙子，推为楚王，便是想借楚怀王的影响吸引百姓，因为这些人的影响比一般人要大得多，而且也差不多都有了明确的形象定位，顺手拈来是件事半功倍的事儿 。
　　最为典型的是三国曹操，“挟天子而令诸侯”，东征西伐，很是威风，开口“吾今奉诏讨汝”，闭口“孤近承帝命，奉诏伐罪”，在军阀混战中大大占了道义上的便宜。其实，这个“老虎”、“天子”就是我们的上级，我们的领导才是最大的可借资源。当“老虎”、“天子”伸出手来，助你一臂之力，你可以顺势得益，就像许许多多的小鸟在大水牛的背上，它们吃掉水牛背上的虱子和蚊子，让水牛免遭虱蚊噬咬之苦，而水牛则为小鸟提供栖身之处和保护。
　　将在外，君不疑者胜。岳飞大破朱仙镇，宋高宗一日之内连下12道金牌，命令岳飞即刻班师回朝，还我河山的大业前功尽弃。而老将王翦却心怀大智，是个聪明的将军。
　　秦王派大将王翦率倾国60万大军攻打楚国，出兵之日﹐秦王送行，见王翦嚅嚅，忙问：“将军还有何事？”王翦装出惶恐的样子说：“请大王恩赐些良田﹑美宅与园林給臣下。”秦王觉得有些好笑，就满口答应。从大军出发到达秦国东部边境为止，五拔使者先后被王翦派回，向秦王要求：多些赏赐给他的儿孙。部将们都认为他贪财，胸无大志，王翦却说：“大王生性多疑，我这样做是为了打消他的疑虑，解除我们的后顾之忧。”秦王果然　　因此而放手让他指揮60万大軍。王翦仅用了一年多时间就吞并了出国。
　　曹操挟天子以令诸侯，王翦巧释秦王疑心病，虽然方法不同，但都是为了巧用 “天子”的权力为我所用。在企业管理当中也是这样，尤其是领导者的权力不足以威慑的时候，也可以“挟天子以令诸侯”。

　　借助公众意志

　　在几千年的历史环境中，农民起义历朝历代都有，但我们会发现，所有的农民起义都如出一辙——一呼百应。陈胜、吴广利用“鱼腹丹书”、“篝火狐鸣”的计策引起戍卒心理共鸣，然后一声“王侯将相宁有种乎？”戍卒纷纷倒戈。洪秀全拜上帝教，创建太平天国，一句“无处不均匀，无人不饱暖。”夺了清朝半壁江山。孙中山先生，疾呼“驱除鞑虏，恢复中华”号召中华儿女推翻帝制，追求共和等等。这样的例子很多，他们能够振臂高呼，民众纷纷响应，就是公众意志的体现。我们暂且不论他们成功与否，但他们的起事并且能够发展壮大，就是借助了公众的意志，并且彰显了公众意志。
　　受金融危机的影响，很多的企业纷纷裁员。似乎危机让企业产生这么一个意识：不裁员就要关门。然而在台湾，企业更多的采用减薪而非裁员的方式应对危机。对于员工来说，减薪是很难接受的，但裁员更不能接受。既然大家都不想丢工作，减薪就成了双方都能接受的最好方式。所以很多企业领导者就是抓住了员工的这种心理，顺水推舟，实行减薪共度难关。
　　无论是裁员，还是减薪，都反映了公众意志。裁员是大家不愿意的，这是一种公众意志；保工作减薪水也是大家都能接受的，这也是一种公众意志。企业的领导者能将这两种本是矛盾的公众意志巧妙地结合在了一起，促使员工愿意与企业同舟共济，这就是一种大智。

　　利用知识情报

　　苏杰从旅行社调到海湾度假中心担任副总经理，到任后，最让他头痛的下属是餐饮部经理乔梅，经常以专业理由顶撞自己，一贯作风强硬的苏杰想辞退乔梅，却没有得到董事会的支持，他非常恼火。
　　后来，苏杰发现自己对于餐饮部来说确实是个外行，于是他参加培训，补充知识。一天当他拿起菜谱研究起来，发现菜单上价格比例不协调。15-20元的菜就占总体的75%，而30-50元的只占了5% ，价位在50-100元的占到了20%。这和餐饮部实行80元的消费标准远远有差距，于是苏杰就菜谱问题请教了乔梅，可是乔梅却做不出解释。然后，苏杰运用学到的数据分析管理法做了调整，将15-20的比例降到25%，把30-50价位的提高到60%，而50-100的菜谱为15%。最后，餐饮部的利润上升了。苏杰与乔梅也成为了良好的合作伙伴。
　　在这里，苏杰成功处理与下属的矛盾给我们一个启示：知识提升势能，能力改善关系。简单来说，就是利用知识情报让自己的决策产生效果，从而巩固自己的地位和威信，达到令行禁止的效果。

　　运用危机压力

　　1997年，亚洲金融风暴狂飙突起，危机迅速波及到韩国企业，大宇等当年威名赫赫的特大集团无奈下只能宣告破产，现代汽车销售量急剧下滑，也必须裁员才能聊以自保。1998年，并未渡过难关的现代又合并了竞争对手起亚，使本就不堪重压的财务负担更是雪上加霜：现代汽车的市值只有10亿美元，负债却高达66亿美元。就是在这种危局下，现代之父——郑周永又去世，身为郑周永二子的郑梦九走马上任，接下了这个家族企业中最不被看好的公司。郑梦九本人也并不被外界看好。他生性沉默寡言，不爱听取意见，海外媒体往往用“呆板、难接近、不善与媒体合作”来评价他。
　　面对内忧外患，如何定位自己内外形象，让不利的局面成为发展的机会？刚愎自用的郑梦九一反常态，充分借助顾问团的力量给企业把脉，把脉结果——质量问题是企业最大的问题。找到了现代汽车的命门，强悍的郑梦九又听从顾问团的意见，先放弃抓销售，利用企业危机时机进行内部改革，狠抓质量，有质量才有一切，所以郑梦九便喊出了质量管理“将引领现代汽车进入世界5强”的豪言。
　　上任没几天，他就来到位于韩国蔚山的生产车间视察。平时很少见到最高层亲临的员工本已惶恐不安，暴怒的郑更让他们战栗不已：当看到轿车发动机舱盖里的各种线路被缠得乱七八糟、螺钉也被涂得五颜六色时，一惯低调的郑咆哮起来：“只有把质量提高到丰田的水平，才是生存的根本！”，“质量是我们生存的核心，不管花多少钱，也要保证质量。”
　　当然，短期内，郑梦九为其“质量情结”付出了相当大的代价。 新索纳塔上市前夕，因为一个细小的缺陷——变速箱挡把的设计不够完美，需推迟两个月改造；2003年，起亚OPIRUS因为齿轮箱发出的噪音，生产线停了两个月。当时，有人提醒：“生产线停两个月，损失实在太大了！”但郑梦九回答：“如果是因为质量问题，没关系。”
　　他把“生产无缝隙车辆”奉为至上真理。为了打破韩国企业中呆板的科层文化，他把设计师、研究员、生产车间负责人编成一组，成立共同委员会，共同研究新车型的设计并事先解决可能发生的问题。他还经常直接把车辆开到会议室，将车吊起来直接检查，借助下属的力量，共同分析责任、承担责任。
　　在郑梦九的带领下，现代汽车一路狂奔。2004年，在世界汽车如通用汽车、福特公司等销售相对低迷情况下，现代汽车在美国市场共销售了41.9万辆，比1998年增长了360%。同样，在消费者最为挑剔，连通用、福特和丰田都难以攻克的欧洲市场，现代汽车去年的销量达到30万辆，增长了21%。在印度市场，占有率达到了17%，在所有进口企业中名列第一。
　　郑梦九让现代汽车成功起飞的事实说明，企业虽然在面临危机的情况下，也可以通过借助不利形势适时内部改革化为有利形势，甚至借助竞争对手的力量，学习竞争对手，从而实现借力超越。企业领导更是可以运用危机压力做出正确决策，号召员工一起努力。如今，金融危机再现全球，企业可以利用机会积聚力量，进行必要的调整。通过整顿修复企业自身存在的弱势，以待未来更好的发展。 

　　领导禅悟

　　很多领导者会感慨，制定出来的一些政策在执行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展，他们形成的阻碍会让你进退两难。那么，当令不能行，禁不能止的时候，领导者该如何应对？
　　非常时期，在企业管理中要做到令则行、禁必止，需要有某种有形或无形力量来推动。一个看来职权、资历甚至能力都不如部下的领导者，善于利用外力就会力大无穷：巧用上级的权力，借助公众意志，利用知识情报，运用危机压力。掌握这四大要术，就可以自如挥动手中的指挥棒，达到令行禁止的效果，完成你的管理演奏。