ss 4fw 2:第十章 用“心”管理：集体EQ

第十章  用“心”管理：集体EQ        梅尔贲·麦布伦是个相当跋扈的上司，同事都有些怕他。如果他的工作单位是办公室或工厂，这种管理风格也许没什么特出的，问题在于他是飞机驾驶。    1978年的某一天，麦布伦的飞机正在飞近奥瑞岗的波特兰，突然他发现降落装置有些问题。于是他让飞机在高空回旋，一边处理出问题的装置。    这时飞机的油料表正稳定下降到接近零，但副驾驶因平时就畏惧麦布伦，在这紧张关头依旧不敢说话。结果飞机坠落，导致十人死亡。    今天这个故事成为驾驶员安全训练的活教材。据统计，80%的坠机事件起因于可避免的驾驶失误，如果机员能合作无间，失误的机会更少。今天的驾驶训练强调的不只是技术，团队合作、坦诚沟通、用心倾听等基本的社交智能也出样受重视。 EQ的企业成本效益    机舱其实是任何职场的小缩影。除非发生坠机这样的悲剧，职场上许多情感处理失当的问题，诸如士气低落、下属饱受欺压、人为与意外失误、员工流失等都是具体的例子。职场上EQ的低落影响的是企业的裨盈亏，严重时甚至可能影响企业的存续。    谈EQ的成本效益对企业界还是很新的观念，有些管理者可能觉得很难接受。一项以250位管理者为对象的研究发现，多数人认为他的工作需要的“是理性而不是感性”。很多人觉得对下属产生同理心或同情心可能会违背企业目标，其中一人表示，去了解下属的感受是很荒谬的，因为“这样就不可能去管理他们了”。另有些人表示，在情感上与下属接近只是让他们在做决策时更人性化一点。    这项研究完成于是1970年代，今天的企业环境已非昔日可比。我认为上述理性至上的心态已经过时了，是旧时光的奢侈品，新的竞争态势已使得EQ成为职场与市场致胜的重要因素。哈佛商学院心理学家夏沙那·鲁伯夫曾对我说：“企业界在本世纪经历了剧烈的变化，情感层面也产生相应的改变。曾经有很长一段时间，受企业管理阶层重用的人必擅长于操控他人并熟谙业业争斗法则，但是到会80年代，在国际化与资讯科技化的双重压力下，这一严谨的管理结构已逐渐瓦解。业林法则象征企业的过去，长袖善舞的人际技巧则是企业的未来。”    人际能力之所以重要有几点显而易见的理由：想想看团体中有一个人总是无法克制火爆的脾气或是毫不顾他人扔感受，对整个团体会有什么样的影响？第六章谈过激昂的情绪有碍思考，在职场上当然也不例外。一个情绪低落的员工无论是记忆力、注意力、学习力及清晰决策的能力都会减弱。诚台一位管理顾问所说的：“压力使人变得愚钝。”    此外，基本EQ可帮助我们掌握同事可客户的情绪，发生争议时能妥善处理避免恶化，工作时较容易进入神驰状态等等。领导不等于压制，而是说服别人共同为一个目标努力的艺术。再谈到个人事业的管理或规划，最重要的是认清自己对目前工作的真正感受，以及如何让自己对工作更满意。    其他较不显著的理由则反映了职场上的巨变，首先要特别提出EQ运用在职场上的实际效益：可化不满为建设性的批评，创造一个多元而不冲突的工作环境，形成高将效的合作网。 批评的重要    在工作中，领导是让员工感到上司的不满，还是建设性的批评？促使他去寻求解决问题的办法。    他是一个经验丰富的工程师，主持一项软体发展计划，这时正在向公司的副总裁做成果报告。长达数月与他并肩努力的同仁也都在场，个个对这项成果深感骄傲。没想到简报完毕后副总裁竟语带讥讽的对工程师说：“你从学校毕业多久？这样的规格实在太可笑了，恐怕只能停留在纸上作业。”    工程师闻言大为尴尬，就像泄了气的皮球似的终场闷不作声，断断续续有其他组员提出辩识，有些甚至带有敌意。这时副总裁突然有事离席，会议因而中断，愠怒不平的气氛却经久不散。    此后两周工程师对此事一直耿耿于怀，他沮丧地想，公司再也不会给他重要的计划案了，甚至开始考虑离开这个他很喜欢的工作。    终于他决定去见副总裁，把他的感受全盘托出，最后并小心翼翼地问道：“我不太明白你真正的用意。我想你的目的应当不只是要让我难堪，你还有其他意思吗？”    对此副总裁大感惊讶，他完全不知道那句无心的话会有这么大的杀伤力。事实上他认为那项计划案前景看好，但还须再加修饰，他绝对无意贬低。他告诉工程师，他实在不知道自己不当的表达方式会伤害到其他人，为此他致上迟来的歉意。    这里涉及的问题是如何以适当的回馈让员工努力的方向不致偏差。在系统理论上，回馈一词原义是指就组织各部分的情况互相交流，如发现任何部门偏离方向便可加以修正。公司的每个成员便是系统的一个环节，因此回馈等于企业的血液：透过资讯的交换，每个人才知道自己的努力是否切合需要，或是需要做微调改进，甚至全面修改。少了回馈这一环，每个人宛如在黑暗中摸索，对上司的态度与同事的关系、公司对自己的期望一无所知，任何问题只要一浮现必会迅速恶化。    批评可以说是管理者最生要的任务之一，但管理者往往畏惧批评而一再拖延。就像前面那位语带嘲讽的副总裁，很多管理者很不善于掌握回馈艺术，往往因而付出昂贵的代价。正如婚姻的和谐与不满的宣泄方式很有关系，员工的工作效率、心理满意度、生产力等都与上司对棘手的问题处理方式有关。员工对工作、同事、上司的满意度确乎深受批评这项艺术的影响。 错误的激励方式
    情感因素在职场上的发酵与婚姻中并无二致。对事的不满往往变质为对人的攻击，甚至加上厌恶、讥讽、轻蔑的成份，所引发的反应同样也是自我防卫、逃避责任及冷战，或者因自觉爱莫能助客观存在到不公平待遇而发动消极的抵抗。正如某企业顾问所说的，职场上最常见的毁灭性的批评是“你把事情搞砸了”这类盖棺定论以偏概全的评语，且说者常着严厉、讥讽或愤怒的口气，既不让对方有解释的机会，也没有任何建设性的建议，徒然让听者觉得愤怒而无力感。从EQ的角度来看，批评者显然完全不了解听者的感受，以及对听者今后工作的动力、冲劲与信心会产生如何重大的杀伤力。    曾有心理学家对管理者做过实际调查，请他们回想是否曾对员工大发脾气，盛怒之下做出人身攻击。调查发现攻击的结果与夫妻吵架很相似，被攻击的员工多半会自我防卫，找借口或是规避责任。另一种反应是冷战，亦即尽量避免与该上司有任何接触。如果我们以高特曼观察吵架中夫妻的方式，细罕这些员工的变化，必然会发现他们开始产生无辜受迫害或义愤填膺的念头。若再测量他们的生理变化，很可能发现强化这些念头的情感决堤现象。发出批评的上司也必然因员工的这些反应而更被激怒，恶性循环的结果可能导致员工辞职或被炒鱿鱼，等同于夫妻离婚收场。    有人针对108位管理者与白领员工做过研究，发现职场冲突的主因是不当的批评，其严重性超过不信任、性格冲突、争权奇利及薪资问题。还有人在伦斯勒工技学院做过一项实验，参加实验者设计一种新型洗发精的广告，由另一个人加以评断。研究人员故意请此人给与两种批评，一种温和而具体，另一种语带威胁，且批评设计者个性上的缺陷，诸如“我看别试了，你好像什么事都做不好”、“也许你就是不具备这方面的才华，我看还是找别人试试看好了”。    可以想见，被攻击者会愤怒、僵硬、充满敌意，表明未来拒绝再与批评者合作任何计划。很多人甚至完全不想再与批评者接触，这是冷战的征兆。而且被批评者士气会遭受严重的打击，不便不愿再努力，自信心更是严重受损，显见人身攻击对士气的打压多么可怕。    很多管理者都是乐于批评而吝于赞美，于是下属会产生自己老是在犯错的印象，更糟糕的是有些管理者根本没有做任何回馈。伊利诺大学心理学家拉森指出：“员工的问题通常并非突然发生，而是慢慢成形的。如果管理者在发现问题时没有立即提出，便会在内习慢慢酝酿积压，直到有一天爆发开来。事实上如果能及早提出批评，员工便可据以改进。问题是管理者往往在问题严重恶化，积怒难消时才提出最具破坏性的批评，由于累积了诸多不满，常不自禁出语尖酸刻薄，甚至语带威胁。结果引起反弹是必然的，被攻击者会视为一种侮辱而怨愤能平。而管理者原意是要激励员工，却采用了最不智的激励方式。”    技巧性的批评可以是管理者与下属之间最理想的桥梁。就以前面那位副总裁为例，其实他可以换个方式对工程师说：“现阶段最大的难题是你的计划将耗时太久，成本可能因此太高。我希望你再研究一下，尤其是软体的设计，看看能不能缩短时间。”得到的绝对是完全不同的效果，不但不会引发无力感、愤怒、叛逆等感受，更可提振士气，规划出光明的前景。    技巧怀的批评强调一个人的功劳及可改善之处，而不是从问题中挑出个性上的缺陷。诚如拉森所说的：“人身攻击（如批评对方愚蠢或无能）其实是毫无意义的，因为对方会立刻采取防卫姿态，也就听不进去你给他的任何建议。”同样的病理也可适用于夫妻的相处上。    我们现从激励的角度来看，一个人如果觉得他的失败归因于本身无法改变的缺陷，必然会因绝望而停止尝试。别忘了，乐观的根本定义是深信挫折或失败是由于外在的因素，可以靠人为的努力去扭转。    哈利·李文森原是心理分析专家，后转行任企业顾问，下面是他所提出的关于批评的建议，这些建议与赞美的艺术息息相关：    批评要具体：应提出某特定事件说明问题所在，如果你中草药人是告诉对方他的表现不佳，却未说明如何改善，必然会严重伤害他的士气。批评时一定要言之有物，指出哪里表现不错，哪里不太理想，应如何改善等。绝对不要拐弯抹角或指桑骂槐，如此徒然模糊你所要传达的讯息。这一点很类似前面提到的夫妻表达不满时的XYZ原则，亦即说明你因问题X而有Y感受，你希望朝Z的方向改变。    李文森指出：“具体也是赞美的一项重要原则。模棱两可的赞美当然也不是完全无效，但效果不大，听者也无法从中学到什么。” 提出解决方案    不论是批评或其它形式的回馈都应提出解决方案，否则听者只会感到挫折、愤怒也沮丧。批评者不妨提出对方原来未曾丰收到的方向，或提醒问题的所在，同时也要提出因应的建议。    面对面：批评和赞美一样，都是私下面对面最有效果。有些管理者觉得公然批评或赞美很不自在，因而偏好书面或其他远距离的方式。然而如此不但不够直接，也让对方没有回应或澄清的机会。    体恤别人：应发挥你的同理心，注意你的话听在别人耳里的感觉。李文森指出，同理心薄弱的管理者最常以打压贬抑等伤害人的方式回馈，结果自然可想而知，不但无法关启改善之门，徒然引发怨愤、自我防卫、距离感等反弹。    对于接受批评的人，李文森也有一些建议。第一是将批评当作有用的建议而慧人身攻击，第二是注意自己是否有规避责任、自我防卫的倾向。如果对方的批评实在太伤人，不妨先冷静一段时间再去找对方谈一谈。最后，他建议双方视之为批评与被批评者合力谋求改进的机会，而非彼此对立。这些建议或许让读者想起前面关于维系和谐婚姻的探讨，事实上，工作与婚姻的确有很多不谋而合之处。 多元与宽容    三十多岁的西维亚·史基特原服务于南卡罗莱那的一家丹妮餐厅，一天下午四个黑人进来用餐，但左等可等服务生就是不理不睬。史基特回忆：“那些服务生两手松散地放在屁股上，不友善地盯了点餐的连云港人一眼，便又回头去聊天，仿佛眼前那位黑人根本不存在似的。”    史基特见状大感不平，便挺身而出质问那些服务生，煤向经理抱怨。没想到后者耸耸肩道：“她们从小就被教成这样，我也没办法。”史基特当场愤而辞职，她本身也是黑人。    如果这是单一事件，当然也不会引起太大的注意。问题是除了史基特以外，还有数百人挺身而出指控该连锁餐厅歧视黑人，结局是餐厅付出5400万美元赔偿数千名受过歧视的黑人顾客。    庞大的原告群中包括七位非裔美人情报局的干员，他们当时正要去保让巡视海军学校的克林顿总统，这几名干员等了一个小时才吃到早餐，而隔桌的白人同事却立刻被服务。另一位原告是一位小儿麻痹的黑人女孩，她在某个深夜参加守学校舞会后坐着伦椅到该餐厅，结果等足足两个小时。原告律师指称，这样的歧视导因于该餐厅普遍认为黑人顾客对生意不利，餐厅经理尤其深信不移。经过那次诉讼及传媒的报道等因素，今天该餐厅开始努力对黑人做出补偿。每一位员工（尤其是管理阶层）都必须参加训练，了解接纳多无种族的顾客群才是有利的。    这类课程已在为全美各企业在职训练的重要部分，因为管理者已逐渐了解，即使员工本知有某种偏见，工作时也必须加以压抑。理由并不全然是尊重他人的基本要求，还有实际上的考量。第一，美国企业的面貌已经改变，过去居主宰的白人男性已沦为少数。一项针对数百家企业所做的调查发现，超过四分之三的亲进员工不是白人，这种人口变化同时也反映在顾客结构上。其次，日益增加的跨国企业需要的员工不仅要能抛开偏见，了解不的的文化与市场，更要能将这份了解转化为竞争上的优势。第三，多元化意味着可观的集体创造力与开创力。    这切在显示企业必须培养更宽容的文化，即便个人的偏见无法完全消除。但企业要如何做到这一点？事实是短短几个小时或几天的训练课程似乎很难真正撼动一些深具偏见的员工，不论是白人对黑人、黑人对亚洲人、或亚洲人对拉丁美洲人的偏见都要样。事实上，设计不当的课程反而可能给员工不切实际的期望，或甚至制造对立的气氛，使得职场上原来不太显著的种族问题日益恶化。要解决这个问题，我们有必要先探讨偏见的本质。 偏见的根源    土耳其裔的瓦米克·佛肯是维吉亚大学的心理治疗专家，成长于赛普路斯，当时正处于土耳其与希腊的激烈争夺战中。佛肯记得小时候事后过一个谣言，说当地的希腊牧师勒死过无数土耳其小孩，也听过大人说起希腊邻居吃猪肉的惊讶语气（土耳其人认为猪肉太脏）。现在的佛肯对种族冲突的问题下工夫研究，他以孩提的经验为例，指出各族群之间的仇视会历代延续，便是因为从小浸淫在充满偏见的环境。忠于自己首长群的代价是对另一族群充满敌视，特别是族群间具有长久的敌对历史更是如此。    偏见是一种后天习得的情感。但因早年即已慢慢形成，即使长大工业后觉得不应该也很难完全根除。加州大学社会心理学家汤玛斯·派特格鲁研究偏见有多年的历史，他认为：“偏见是在童年形成的，合理化偏见的信念则较晚出现。稍长你也许想扭转偏见，但这种深刻的感情比其他信念更难动摇。很多（美国）南方人便向我坦承，他们心中对黑人已无偏见，但与黑人握手时仍会觉得很不自在。这是他们童年受家庭影响的残余印象。”    另外我们心中自有一套刻板印象支撑我们的偏见，而刻板印象的形成又源自于不自觉的思考习惯。我们较容易忆起符合刻板印象的例子或经验，对不符合的则常会加以否定。举例来说，你在宴会中遇到一个较热情开朗的英国人，这与传统印象中英国人的冷静保守颇不符合，你很可能会告诉自己这个是个特例，或者“他可能喝醉了”。    过去四十多年来美国白人对黑人的态度的确愈来愈宽容，但一些较难察觉的偏见依旧存在，只是大家可能口头不承认罢了，要解释这种现象或许只能说隐藏性的偏见确是阴魂不散。举例来说，一个自信并无种族偏见的白人主管应征两个背景相当的新人时可能会取白舍黑，理由是黑人的学历“不太适合”。或者一个统领各肤色销售群的白人主管，也可能有意无意地透露给白人下属较有用的讯息或诀窍。 对不宽容的人绝不宽容
    积习经年的偏见虽难以根除，但至少我们可以对特偏见者的行为加以要求。以丹妮餐厅为例，那些执意歧视黑人的服务生与分店经理便很少被质疑或指责，反倒是有些经理有默默鼓励之嫌，甚至提议黑人顾客要先付款，众人皆知的免费生日餐也不让黑人享有，看到一群黑人将上门时故意关门表示将打烊等等。代表前述黑人安全人员提出告诉的律师约翰·瑞曼指出：“该餐厅管理阶层对员工的作为根本是睁只眼闭只眼。分店经理必然得到上层的某种讯息……才敢明目张胆表现其种族歧视。”    然而，正是这种睁只眼闭只眼的态度让种族歧视日益坐大。其实默默坐视也一种行动，等于是毫不抵抗地让偏见的病毒蚕食鲸吞。光是举办多元化课程还不够，更重要的是从管理阶层以上必须积极地反对歧视，从面彻底改变整个组织的文化。如此一来，即使个人依然存在有偏见，至少可以根绝歧视的行为。诚如IBM某主管所说的：“我们不容许任何形式的轻蔑或侮辱，尊重个人是IBM的文化本质。”    关于偏见的研究显示，要塑造更宽容的企业文化，即使是轻微的歧视或骚扰也应鼓励成员勇于唾弃，例如不雅的笑话或张贴对女同仁不敬的清凉月历。研究发现当群体中有人侮辱其他种族，其他人会起而效尤。指出一项行为涉及偏见，或进而当场反驳，有助于塑造反歧视的社会环境，默默坐视则形同认可。这方面居权位者扮演极重要的角色，如果他们未能谴责歧视的行为，便形同默许。若每次都能实际加以斥责，则等于发出强力的讯息，告诉大家此种行为不仅不能等闲视之，而且会导致不良的后果。    这时候EQ便显得很重要，你必须把握适当的时机，技巧地表达反歧视的立场，正如你对别人提出建设性的批评时，必须特别注意遣词用句才不会引起反弹。企业内部上上下下如果能做这一点，歧视的现象片段会大为减少。    成功的反歧视训练课程应该能树立一套整个企业一体遵守的规则，明确禁止任何形式的歧视行为，从而鼓励过去默默坐视的人大声反对。课程的另一个重点应该是训练大家采取设身处地的宽容角度，一旦每个人对被歧视者的痛苦能够感同身受，自然较能挺身为其辩护。    简而言之，与其根除歧视心态，不如设法消除歧视的行为较实际。固有的偏见即使能改变也是非常缓慢。也有人提倡让不同族类聚集在一起，但之对增进彼此的宽容心似乎效果不大，很多学校取消种族隔离后，不同族群间敌意反而升高。目前企业界盛行的各式各样的多元训练，应设定一实际的目标：即改变社会对歧视或骚扰的容忍标准，透过训练让一般大众渐渐唾弃歧视与骚扰的行为。但要寄望短短的训练就能拔除根深蒂固的偏见，未免太不实际。    偏见既是后天习得的，自是可以重新学习，当然这需要一段时间，不应期望上一两堂课就幡然改变。但如果能让不同背景的人有布什培养同志感情，朝夕为共同的目标努力，必然大有助于消弥彼此的芥蒂。再以种族融合的学校为例，不同族群的学生如果未能打成一片，甚至形成敌对的团体，只会使彼此偏见日深。但当学生因参加运动比赛或乐队而有机会合作时，固有的偏见会渐渐消除，就好像不同背景而共事多年的人往往也能成为好友。    打破职场上的偏见对企业还有一项额外的收获，可因人才的多元化享有更丰硕的果实。只要同仁之间能相处和谐，集思广益的结果往往比各人单独所能贡献的力量大得多。 组织艺术与团体IQ    据估计，到本世纪末美国将有三分之一的劳动力属于“知识工人”，其生产力建立在资讯价值的提升，再具体一点说，这些未来的员工可能是市场分析师、撰稿员、程式设计师等。知识工人一词是研究企业的大师彼得·杜拉克发明的，他指出这类工人的技术非常专门，做为组织中的一员，其生产力与各成员的协调效果息息相关。他特别强调组织的协调，譬如说撰稿员与出版商，程式设计者与软件销售商便有唇齿相依的关系。杜拉克表示，在企业界团体合作由来已久，适应工作的特点是“工作单位是团队而非个人的总和”。这也是为什么在明日的企业界，促进人际和谐的EQ将成为重要的企业资产。    企业界最基本的团队合作形式应该是会议，这是任何主管不可避免的宿命，不管是在会议室或办公室。这种实际共聚一堂的会议只是最传统的一种方式，电子网路、电子邮件、电子同步会议及其他正式非正式的合作则是新兴的花样。如果说明上下从属关系的组织图是企业的骨干，人与人的接触便形同中枢神经系统。    不管是主管会议或产品研发小组，任何具合作关系的团体可说都有一个团体IQ，亦即所有成员才华与技术的总和，IQ的高低决定团体表现的良劣。但影响团体IQ高低的主要因素并不是成员平均智力，而是其EQ，亦即成员的人际关系和谐程度。    首先提出团体IQ观念的是耶鲁大学心理学家罗伯特·史登堡及研究生温蒂·威廉斯，他们比较不同团体的表现时发现这个新的解释角度。一群人集合起来共同努力，必然各自贡献出不同的才华，诸如流畅的口才、创造力、专业技术等。团体的总表现也许无法超出这些个别才华的总和，但如果内部运作不协调，团体表现可能大打折扣。这个道理在史登堡与威廉斯的实验中获得印证，他们伪称有一种销售前景极佳的新式代用糖将上市，请两组人设计一套广告。    实验结果有些地方令人颇为讶异，譬如说太急于参与的人反而会拉低团体的表现，因为这些过度求表现失往往喜欢控制或主宰别人。这些人在基本人际规则方面有EQ低落的现象。此外，缺乏热忱的人同样不利于团体的发展。    影响团体表现最重要的因素，在于成员是否能塑造和谐的气氛，让每个人的才华发挥到极致。特别有才华的个人对和谐的团体是一项利多，但若是流落到摩擦较多的团体，恐惧会发生有志难伸的遗憾。一个团体如存在严重的情感障碍，各成员的才能很能做最有效的发挥。    人力资源网上面所说的道理不仅适用于企业的工作小组，也同样适用于企业的所有员工。多数人工作时都需要其他同仁的配合，只是合作结构不及明订的工作小组严谨，如果我们视之为旋聚旋散的临时组合，那么高度的协调能力便可确保临时组员的才能、专业知识与职务分配达到最高效率。这种人力资源网的动员能力便决定一个人的事业成就。    我们就以一项针对贝尔实验室顶尖研究员的调查为例。贝尔实验室在普林斯顿附近，是世界知名的科学实验室，内部斩工程师与科学家IQ都很高。但在这专利号优秀的人才当中，有些成为学界泰斗，有些却表现平平。研究发现原因不在IQ的差距，而是EQ的高下。那些表现较佳的人都比较能自我激励，也较能运用人力资源网形成临时编组。    要研究实验室的顶尖人才首先要找出这些人才，负责这项研究的罗伯特·凯利与珍娜·凯普兰先锁定负责设计一种电子转换器的部门。由于该设计工作非常复杂，一个人绝无法独力完成，依情况至少需五名到一百五十名工程师合作。他们请实验室管理者及同僚提名最杰出的10%到15%的顶尖人才。    接着他就这些人才与其他实验者做比较，第一个重要的发出是两者差异极少。凯利普兰在《哈佛商业评论》中撰文表示：“我们比较IQ、性格等多项因素，发现他们本质并没有太大的不同。显见学术上的能力或IQ都不是预测事业成就的准确标准。”    后来经过详尽的个别谈话才发现，最重要的关键在于顶尖人才会采用不同的人际关系策略。这些人会多花时间与关键时刻可能有帮助的人培养良好的关系，在面临问题或危机时便较容易化险为夷。两位作者分析：“一位表现平平的实验员说，当他遇到棘手的技术问题时，会努力去请教专家，之后却往往因苦候没有回音而白白浪费时间。顶尖人才则很少碰到这种问题，这是因为他们在平时还用不到的时候已建立丰富的资源网，一旦有事请教立刻便能得到答案。”    这类非正式的资源网特别有助于解决突发性的问题。一项相关的研究报告指出：“一般正规的组织是为了应付可预期的问题而设立的，遇到突发状况便要靠正规的组织。同事之间的每一次沟通都为这个复杂的资源网多织一条网，渐渐地形成牢不可破的网络。这个网络深具弹性，能够迂回曲折跳过整个体制而发挥作用。” 沟通网、专业网、人缘网    一起共事的人不见得就能形成非正式网路，有些人虽天天共事却不会互相吐露心事，危机临头也不一定彼此支援。更深入研究可以发现非正式资源网至少可区分为三种：沟通网、专业网与人缘网。位居专业网枢纽的人可能是大家征询专业问题的对象，在升迁上握有重要筹码。但专业能力强不见得是同事吐露秘密或疑虑的对象，一个专制型或气度狭窄的上司即使在某方面很专精，也可能因为缘太差被排除在资源网之外，终而动摇其管理能力。企业界的红人通常在三方面都建立了坚实的网路。    除了这三种基本资源网以外，贝尔实验室的顶尖人才还展现出下列特质：善于人力的组织协调；能领导众人建立共识；能参考别人的观点；具说服力；懂得促进合作与避免冲突。这些都可归类为社会性技巧，此外他们还具备两项特质：一是富主动精神，能自动自发肩负超越本身岗位责任；二是自我管理能力，善于调配时间与工作进度。当然，上述这些能力都属于EQ的范围。    我们深信贝尔实验室的现象预示了企业界未来的面貌，将来无论在团队合作或提高效率上，EQ交扮演愈来愈]重要的角色。知识性工作以脏乱智慧财产动作中所占的比重日增，提升企业成员的合作效率则是运用智慧财产的重要方式，也是确保竞争力的关键。未来企业要生存下去，乃至振兴企业，集体EQ的提升是第一个必修学分。