男人帮网盘:企业人本管理的路在何方

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 03:11:19

企业人本管理的路在何方  

——从韦尔奇的管理变革看毛泽东管理思想  

文 良 玉  

                                                                    

世界管理大师彼得·德鲁克说:“所谓的企业管理,最终就是人事管理,对人的管理,就是企业管理的代名词”。其所谓“人事管理”或“对人的管理”,即人本管理,就是视人为企业发展的决定因素,以提高人的创造力、促进人的合作、调动人的能动性作为管理出发点,从而实现包括所有人权益在内的企业和谐、可持续发展的管理方式。这一方面,在于企业组织者是否视人的因素高于物的因素(本文不将此作为讨论重点);另一方面,在于企业中人力价值是否已然超过物力价值,人力因素是否已然支配物力因素。从生产管理发展规律来看,组织的管理方式(或原则)总是由在生产中人力价值相对于物力价值所规定。当企业人力价值大于物力价值,人力因素支配物力因素,人权高于物权的时候,企业管理方式就成为“人事管理”,“对人的管理”就成为企业管理的代名词。  

一、从生产管理演进规律,看企业管理方式转变  

从农业经济时代、工业经济时代、后工业经济时代到知识经济时代,人力价值已发生了四个阶段的变化,即由体力劳动阶段、“活机器”阶段、人力资源阶段到人力资本阶段,随之,生产发展主要以物力推动逐步转向主要以人力推动,因此,管理方式也由以物为中心,逐步转向以人为中心。  

1、体力劳动阶段。农业经济时代,人力价值就是体力劳动,生产依赖于土地,土地被地主占有。没有土地者为求生存只有为地主劳动,尤其在地少人多,人口不能自由迁徙时,没有土地者只能屈从于地主。地主拥有土地就能够拥有劳动力,加之,劳动行为容易被直接监控。因而,这一时段管理就完全以物为中心。  

2、“活机器”阶段。工业经济时代,人力价值还较低廉,生产仍依赖于物质资本,并为资产者占有。无产者为求生存只有出卖劳动,资产者比照市场价格支付工资,就能购买劳动力。但是由于熟练劳动与非熟练劳动有了差别,企业用人有了市场竞争,无产者出卖劳动有了一定选择空间。这一阶段,管理不仅要重物质者的利益,还要对劳动者有所妥协;加之,这时劳动行为不易被直接监控,劳动者为了生存最渴求于工资,因之,“胡萝卜加大棒”便成为适宜的管理方式。  

3、人力资源阶段。后工业经济时代,劳动者有了一定的知识和技能,基本生存有了保障,择业有空间也有时间;劳动和资本的有机结合成为企业利润的源泉,人力和物力成为了企业发展的“双引擎”。加之,技术或服务性劳动难以被监控,劳动者的人权也受到政府、工会的保护。这一时段,物力和人力同等重要,因此,管理方式发展到了以“追求股东利益最大化”为目标的人性化管理。  

4、人力资本阶段。知识经济时代,人力价值已超越了物力价值(即人力对生产的贡献率超过了物力),物质的保有和增值要依赖于人的因素;社会生产资料比较充裕,资本往往只是生产启动资金,并可通过风险投资、金融租赁等渠道获取。企业发展的决定因素是有各种技能、知识的劳动者合作,正像比尔·盖茨所说:“如果把我们最优秀的20名员工拿走,可以说微软就是无足轻重的公司”。这一阶段,企业组织生产最主要就是对人的组织,企业生产开发最主要就是对人的开发(包括技能培训和思想教育)。这时,管理就要以人为本,管理要为提高人的创造力、调动人的能动性及人的和谐合作创造出氛围,“对人的管理”就成为企业管理的代名词。  

众所周知,生产力决定生产关系,有什么样的生产力,就应有什么样的生产关系与之相适应(生产关系,即为人在生产中的地位、权利和相互关系,在企业包括劳动关系、分配关系和干群关系,并直接影响着员工的归属感、执行力和忠诚度);当生产力发生变化,原来的生产关系成为它发展的桎梏时,就必然引起生产关系的调整,并而决定生产管理方式的改变。生产关系适应于生产力,不仅要与生产力发展水平(即程度)相一致,更要与生产力性质(即构成状态)相一致。生产力性质是由人力因素和物力因素哪一方处于支配地位所规定(注:生产力由人力、物力两因素构成,二者形成矛盾统一体,这一矛盾的性质是由处于支配地位一方的利益和意愿所决定)。当物力因素大于人力因素居于支配地位时,生产力性质则体现为物力性,自然生产关系表现为从物性,由此决定的管理方式会以物为本。这自然有利于调动物力者投入生产的热情,只要劳资矛盾不激化,就会促进生产的发展。当人力因素大于物力因素居于支配地位的时候,生产力性质则体现为人力性,自然生产关系应表现为从人性,由此决定的管理方式必然要以人为本。这才会有利于调动人力者投入生产的热情,并而有利于促进组织和谐、可持续地发展。  

二、从韦尔奇的管理变革,看以人为本的管理原则  

生产力由人力因素和物力因素两者构成,所以,通俗地讲,企业发展就应由人力、物力“双引擎”共同驱动。然而,在西方传统中,企业依赖于物力资源而起步,故此,企业管理起步时就以物为本,企业发展也只由“物力引擎”驱动。但是,当人力与物力成为企业同等重要资源的时候,尤其是人力价值大于物力价值时,还只由“物力引擎”驱动,就会滞后企业的发展,甚至还会使运转发生“卡机”,并破坏企业的和谐、可持续发展。故到此时,必然要重视“对人的管理”,使人力、物力成为企业发展的“双引擎”,甚至还要以“人力引擎”为主(即以人为本)。有鉴于此,自1980年代开始,西方企业出现了风起云涌的“对人的管理”变革。  

当为“对人的管理”变革典范的,是由“全球第一CEO”杰克·韦尔奇带领下的、如今已“几乎重新定义了现代企业”的美国通用电气公司(以下简称GE)。韦尔奇1981年入主GE时,决定让GE经营的每项业务都在全球行业中居于“数一数二”位置,并认为成功关键是员工的热情与活力,而GE传统管理体制(即科层管理制)抑制了员工的热情与活力。韦尔奇说,为了“能够燃烧起员工的工作热情”,让“每一位员工都可以确信,除了他们自身创造力和主动性以及个人价值标准的限制外,没有任何阻力能够妨碍他们的奋斗”。因之,韦尔奇对GE实施了被《福布斯》称之为“全世界未来的惊人设计”。  

(一)坚持以人为本,并实行“区别对待”。韦尔奇认为:“先有人,接下来才是战略和其他事情”。并感慨:“是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。…如果不是以人为本,我们的成功是会受到很大的限制的”,“我强调过许多观点,但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力,在这一点上我倾注了比其他事物都多的热情”。韦尔奇退休后还说:“我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说,人就是一切”。  

GE以人为本,但也“区别对待”,即只图“大仁”而不念“小仁”。韦尔奇认为,企业是在竞争中生存,如同团队比赛:“成功的团队来自于区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准”。不区别地“以人为本”只为“小仁”,以努力工作者为本才算“大仁”。为“区别对待”,GE在坦诚、公开的绩效文化基础上,以“活力曲线”为衡量工具:评比20%A类员工作为公司发展的基石;对70%B类员工作为基本群众,并花精力培养,促使成为A类员工;让10%C类员工下岗,一以贯之。而且,从高层领导到普通员工一视同仁。因之,并使GE员工竞争上岗常态化、持续化,为GE“有效地配置了最好的运动员”(韦尔奇语)。  

(二)实行民主,体现平等,使核心员工与企业的根本利益保持一致。韦尔奇将在克罗顿维尔学院发明的、打破等级制度的、开放互动的意见交流方式推广到全GE,先后推行和开展“工作外露”计划、“无边界”行为、“群策群力”活动等,让人人都享有平等的发言权,人人的意见都受重视,人人都可以坦诚地指正上级的错误。韦尔奇还认为:“距离工作最近的人最了解工作”,并以“打滚”方式进行决策(即伙伴式地讨论研究复杂问题)。因之,使GE体现了对人的平等和管理的民主化。  

为了广泛争取和充分激发员工热情,韦尔奇总结说:“我们加大了期权奖励的幅度和频率”,“收益的不只是公司上层人物”,“(在1989年)公司里获得股票期权的不再是区区500人,而是我们的3000名最优秀员工”,“2000年,约有3.2万名员工持有总价值超过120亿美元的期权(1981年为500600万元),‘无边界’正在为每个人带来好处”。员工持股——赋予了员工平等的身份,并破除仅以生产资料占有权分享利润的不公平分配制度。“无边界”行为——集中了大家的智慧,培养了集体观念,抑制了本位主义思想。  

(三)从严治理干部,改革官僚体制,反对以权力、制度压迫员工的行为。韦尔奇说:“管理者昨天所做的全部工作——控制——对明天来说是不够的”,“再也不会有某位领导能一手遮天,使偏于一隅的办公室拥有巨大权力”。并强调:“我们必须坚持卓越,决不容许官僚主义”。因而,GE坚决修正科层管理制以干部权力、等级制度压迫员工的行为,并通过“工作外露”、“C类会议”等对干部实施监督,促使干部勤政、为公、务实、廉洁,以好的榜样、良好行为带动员工。  

“工作外露”计划——即通过会议方式,让员工把领导“工作中有待解决的问题公开揭露出来”。为防止该计划变味,“聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助”,即:先由专家帮助并引导,让员工与领导“背对背”揭露工作中的问题;继之,让领导与员工“面对面”地对揭露的问题当场或限期做出答复;再之,由专家持中分析评判并予以指正。从1988年底到1992年中不足4年的时间里,GE大约有20万员工参加这一计划,并大大地改善了干群关系。“C类会议”——即由人事部门牵头,对全体员工(包括领导干部)进行评定,末位者(即C类人员)淘汰处理。  

(四)体察民意,密切沟通,注重以思想说服,以诱导人、调动人。韦尔奇说:“我几乎使用了所有方法,来获得员工的反馈:克罗顿维尔,C类,活力曲线,以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种直线式的思路来和员工们沟通”,“知道——并且面对——我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键因素”。GE每当有较大创意时,都以不记名在线调查的方式了解民意,据此而作出决策或进行引导。  

韦尔奇说:“企业经理人是在‘引导’而不是‘控制’公司,他们提供的是教练式的指导,而不是牧师般的说教。…他们工作的努力和与下属的沟通能获得成百千的效用”,“每一个企业的领导人都必须是吹鼓手”(即善于以理服人)。为使员工增加理解,韦尔奇说:“每当我有一个希望贯彻到公司里去的主意或消息,我都是怎么说也说不够”,为体察基层员工思想,韦尔奇说:“当我到很远的地方出差时,每天我要花上16个小时与成百以上名员工沟通”。GE还将善于鼓动人作为领导人四项能力(包括:精力、鼓动力、决断力和执行力)要素之一,列入到选拔和“C类会议”考评之中;将对人的“协调”作为各级经理人的四项基本管理职能(即POIM包括:计划、组织、协调和衡量)之一,列入到克罗顿维尔学院干部管理培训课程之中。  

杰克·韦尔奇以特有的明睿——在西方企业率先创立并践行了人本管理,因之(包括:劳动关系、分配制度、领导方法和激励方式等改进),极大地支持了GE经营战略目标的实现。在几乎没有垄断利润情况下,GE1998年成为美国首家市值超过3000亿美元的企业。韦尔奇入主GE20年,在员工总数由41.1万减少为30万人时,市值却增长了30倍。如今,在摩托罗拉公司,也将尊重员工列入企业文化重点,并制定“尊重员工权力计划”,以要求管理者重视与下级沟通,并帮助员工在企业长期发展,成为所能成为的最优者。美国纽柯钢铁公司取消了管理人员的特权,总经理也没有专用餐厅、小汽车、停车位,出差与普通员工一样坐飞机经济舱,并在生产不景气时,规定管理者收入下降幅度要大大高于工人。法国、日本的很多企业,也为职工建立多种多样参与企业管理的活动组织。德国还以国家立法制定了《职工参与管理法》,让没有股权的员工代表与股东一样参与企业决策。等等。  

韦尔奇不只是以谦恭、亲和的态度对待员工,更是视员工为“同志”,为伙伴;不是无原则、无区别地讲人本,而是在公道规则下以产生的先进者为本;不是只以高薪吸引人、激励人,而是以机会与过程公平的分配制度、优胜劣汰的用人制度等产生的竞争机制调动人;不是讲人性就放弃理性,而是理性对“吏”、人性对“民”,实行“吏”与“民”同法,重视思想沟通,以干部典范和企业文化感染人、带动人;不只是从形式上让员工参与,而是让员工享有平等的话语权、决策中体现民意等。——韦尔奇几乎摒弃了被西方视为法宝的“科层制”对人的管理方式。正是基于这些原则与GE内在的优势,GE成功地尝试了人本管理。然而,也让韦尔奇饱受了其所说的“由王子到猪猡——再由猪猡到王子”变革曲折,即使是思想前卫的《财富》杂志也曾将韦尔奇贴上“中子弹”的标签,《福布斯》等媒体曾也一起参与对韦尔奇的非议。  

西方在“对人的管理”上还不到三十年,时下,还只在有先知先觉的“明君”与“贤臣”配合、以诱人的股票期权溢价、有成熟基础管理的少数企业中方有所成,还没有成为一套理论完善、体系配套、方法娴熟的普适性原则可供更多企业采用。固然,西方在人的心理学、行为科学、基础管理科学等研究上走在前列,但也要面临更多难以逾越的鸿沟。——以人为本就不能有以物权支配人权的雇佣劳动制度,然则,这是西方资本主义制度存在依附的基础;以人为本要讲“人情”、“义理”,然则,西方缺少传统文化的积淀;以人为本当重视以思想教育引导人,然则,西方认为人的意识只受上帝支配;以人为本当讲坦诚与合作,然则,西方认为人天生是以“敌对”或“博弈”状态存在,并重个体而轻集体等。西方人本管理(或人力资源管理)在企业的实践,还要“摸着石头过河”,——“路漫漫其修远兮”。  

就实而论,亘古至今“对人的管理”,我国均遥遥领先于西方。管子在公元前七世纪就说:“以人为本,本理则国固”,并意识民众才是国家的柱石;西方今日还普遍认为,人只是资源或资本。孔子在公元前六世纪就倡导统治者施“仁政”;西方近几十年才倡导人性化管理。商鞅在公元前四世纪就废除束缚人身自由的奴隶制;林肯1870年代才在美国结束奴隶制的历史。而今,韦尔奇对人管理的“全世界未来的惊人设计”,也是只与毛泽东管理思想有某些“惊人”的相通。  

三、从人本管理的法则,看毛泽东管理思想  

就关于人的哲学而言,毛泽东与马克思一脉相承。毛泽东认为:“人民群众有无限的创造力。他们可以组织起来,向一切可以发挥自己力量的地方和部门进军,向生产的深度和广度进军,替自己创造日益增多的福利事业”,“人民,只有人民,才是创造世界历史的动力”。毛泽东是从社会进步和人民幸福的双重使命讲以人为本,认为社会进步是基于人民推动,人民幸福则要基于社会的进步。就人的生存哲学而言,毛泽东与荀子的思想又有相通。荀子认为:“人生不能无群”(即人要生存好,不能没有合作),人类之所以能够主宰万物,是因为“能群”而至强;人类合作会有矛盾,这不是因为人天生就有敌意且合作就会产生,而是因为合作中的关系(即生产关系)出现问题时才产生;人类只要建立和谐的社会关系,就能够共同战胜许多个体无法战胜的困难,并而由合作共强实现人人自强。毛泽东时代强调人的“团结就是力量”即亦有此意。综上所言,笔者认为,毛泽东正是基于如何最大化地实现“社会进步、人民幸福、和谐共存、合作图强”为命题,而创立“对人的管理”思想(包括在企业中“对人的管理”)。  

(一)建立非歧视人的劳动制度和非剥削人的分配制度,让全员根本利益连在一起,促使产生高度的忠诚和责任心。为实现人的和谐合作,在企业建立以生产资料公有制为基础的劳动合作关系;为增强职工责任感和对企业的忠诚度,实行劳动关系终身制;为既消除人剥削人,又“区别对待”不同能力、态度、贡献的劳动者,在企业实行“各尽所能、按劳分配”原则;为消除等级观念,强调组织中的每个成员都是同志,都应互相关心,互相帮助,只有工作分工不同,没有高低贵贱之分,并由《鞍钢宪法》、《工业七十条》中规定:“干部参加劳动,工人参加管理”;为保障决策与管理反映民意,在企业建立了职工代表会制度,并强调:“凡属重大方针的制定和执行,一定要征求干部(支部书记、车间主任、工段长)和群众中的积极分子的意见”等。正因为如此,才会出现五、六十年代孟泰、王进喜、张秉贵、时传祥等一批“尽公不顾私,极心无二虑”的劳模精神,才出现被美国麻省理工学院管理学教授托马斯认为“全面质量管理”、“团队合作”、“经济民主”理论精髓的《鞍钢宪法》。固然,在特定时代,因计划经济和物质匮乏,基于优先保障人的就业与基本生活需求而没有合理地对人“区别对待”,但在今天,不妨与时俱进而对人合理“区别对待”。而今,在日本很多企业实行员工终身制,“经营之神”稻盛和夫还特别强调:“公司与员工不是建立在雇佣与被雇佣的关系上,而是相互倾心的同志们,聚在一起所结成的命运共同体”。以这些措施不比用“礼贤下士、小恩小惠、股票期权、企业名气”等更能够凝人聚心吗?并对企业更具有普适价值吗?  

(二)改变利诱人的激励方式,以说服教育引导人,从思想层面调动人,从而,充分激发人主动、积极、努力地工作。毛泽东说:“在劳动人民中间进行工作的时候,必须采取民主的说服教育的方法,决不允许采取命令主义态度和强制手段”,“提高劳动生产率,一靠物质技术,二靠文化教育,三靠政治思想工作”。认为以“胡萝卜加大棒”激励人,既不利于提高人的主观能动性与责任心,也不利于团结与教育人,更不是对自己同志采用的方法。强调思想政治工作目的是为引导人、帮助人;只有思想通了,就能一通百通;只要认识统一了,行动就会一致和有力量了。毛泽东坚信:“灿烂的思想政治之花,必然结成丰富的经济成果,这是完全符合规律的发展”。今天,管理重视以文化引导人、重视沟通与互动,也正验证了毛泽东所说的规律。毛泽东超前于人本管理时代创建的“政治路线、思想路线和组织路线”和思想工作方式方法,也为时今企业以文化引导人、与人沟通等奠定了基础和积累了经验。固然,在某些企业,思想工作还存在形式僵化、内容枯燥浮华、思想工作者整体素质低化等问题,但在国有企业,个人基本能够服从于组织,外部“空降”人才存活率高,时今还出现流失到非公企业的人才思归等,这不能否认也包涵着思想工作的魅力、统合力。  

(三)根治压迫人的领导制度,强调干部为民意识,并以行为表率诱发员工产生自觉性、自律性。毛泽东对干部说:“正确的路线确定以后,干部就是决定的因素”,针对劳动者的参政权说:“这是社会主义制度下劳动者最大的权利,最根本的权利,没有这种权利,劳动者的工作权、休息权、受教育权等权利,就没有保障”。因此,强调干部要以为人民服务作为宗旨,要以身作则,以榜样的力量带动群众;要一切为了群众,一切依靠群众。还从“思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设”角度建立一系列的领导制度、工作机制及干部管理制度。毛泽东说:“如果干部不放下架子,不同工人打成一片,工人往往就不把工厂看成自己的,而看成是干部的”。告诫干部除了工作需要,不能有特权思想。毛泽东终身不渝地反对干部的官僚作风,并在1963年还专门撰写《反对官僚主义》一文,一一指出应引以为戒的二十种官僚主义现象。毛泽东告诫干部,只要事业目标代表民意,与群众心连心,就会受到群众的爱戴和支持,为之,并建立领导部门与群众评议相结合的干部考核制度等。固然,因特定时代受条件的限制,毛泽东要求干部奉献多了、回报少了,并使一些干部不能接受,但时今人本管理对干部要求只是做到:回报与奉献相一致,爱人敬人,坦率公道,克服官僚作风等。且当,不对干部提出这些要求,人本管理也绝无实现之保障。  

(四)建立双元化的领导班子,以保障“聚财”与“聚才”领导并举,经营行为理性而又人性。企业以人为本,这要最高领导者既精于“对事”,还精于“对人”,好比木桶的板一块也不可短,而且时间和精力的投入还会倍增。为解此难,毛泽东借助于党在企业的领导,将革命时期创造的“军事首长”和“政治首长”双元领导引进到企业(切勿视为政治范畴,当作为领导学、管理学的创举)。双元化领导:第一,让一元抓排兵布阵、谋事聚财,一元抓安人理政、聚才凝心,使各有专长的领导分工协作,人和事管理并举;第二,以人为本,要求决策既要讲科学性,更要讲公正性,双元领导会增加决策的公信力,使“二者为公”;第三,以人为本,领导力来自于人力的信赖与支持,而不是物力衍生的权力,双元领导通过相互补台,相互维护,会有利于消除员工对领导的误解,并增进员工的拥护和支持;第四,双元领导“严父”与“慈母”般的结合,会增加员工对企业产生像“家”一样的归属感、忠诚感,并利于每个成员“生理”和“心理”得到更健康成长等。固然,双元领导也会产生纠葛,但只要本着坦诚、公道、荣辱与共的原则,通过“民主集中制”、“批评与自我批评”等方式,就可以化解矛盾并增进团结。固然,双元领导是毛泽东时代“党委领导下的厂长负责制”的产物,但也与“董事会领导下的总经理负责制”有异曲同工之处。且说今日企业人力比物力更重要,即使没有“党管人才”,董事会也应承担“党管人才”的责任,使企业“对人”、“对事”都有强手领导。这何尝不需要有“双元领导”搭班子?在华为、海尔、联想、娃哈哈、巨人,还有马云的“政委体系”等何尝没有此意?  

毛泽东还通过党工组织强化以人为本,并为行政组织填充力量(现代企业管理也强调“非正式组织”对正式组织的补充),如:强调党管干部并要管好干部,发挥党委在领导班子中的建设作用、党支部在基层的战斗堡垒作用、党员在群众中的模范带头及抵制歪风作用,维护企业和员工的双方利益,调和企业和员工双方矛盾,为行政领导树立威信,为员工解决后顾之忧,丰富职工文化生活等(日本的工会组织也起到一些类似的作用)。还通过一套“公正、公平、公开”的劳动人事管理政策与制度,为“对人的管理”提供专业上的管理与服务支持(我们不能盲目地将我国劳动人事管理与西方传统人事管理混为一谈。前者不仅为企业服务,还为员工服务;不仅有服务职能,还有管理职能,其前提就是以人为本)。  

毛泽东思想的管理精要就是“群众路线”,运用的法则即可谓一套人本管理基本法则。即主张“以同志伙伴式的劳动关系、公平无剥削的分配制度、垂范非压迫的领导方式、说服非利诱的激励方法作为企业聚合人基础,以“聚财”、“聚才”分工协作为企业配置领导力量,以全员根本利益一致作为组织奋斗目标”(简称“4、2、1法则”)。从而保障企业有充足的感召力、执行力,人力资源管理也只有据之,聚人凝心才会有战略价值。——毛泽东管理思想在聚人凝心上,既不乏孔子所言:“修礼以耕之,陈义以种之,讲学以耨之,本仁以聚之,播乐以安之”的圣王之道(即:用道德、规范耕耘聚合人土壤,用道义、责任建立合作信赖,用道理、学识消除合作中的纠葛,用关心、爱护维系合作情感,用快乐、情趣促使合作者安心);也不乏曾国藩所言:“情感第一,利益第二,约束第三”的驭人之道。  

管理思想有两分,殊途同归。或依靠“物力引擎”,即讲理性、专断、控制,以物促事;或依靠“人力引擎”,即讲人性、民意、引导,以人促事。毛泽东管理思想就是后一种思路,绝不是有人认为的“靠信念、靠人治、靠经验”的粗放管理方式。毛泽东管理思想与西方管理一样重视管理的计划、组织、领导、协调、控制职能(即管理的基本职能)。然则,管理思想不同,自然表现方式也会有差别。就“以人促事”与“以物促事”两种思想会有的区别:前者会着眼于协调人、引导人,后者会着眼于控制人、压迫人;前者会从发展人讲待人,后者会从利用人讲待人;前者会以阳谋、制度保障人的平等,后者会用心计、形态讲人的平等;前者会以共同发展作为目标,后者会以追求股东利润最大化为奋斗目标;前者会从思想疏通、精神层面上讲激励人,后者会从行为动机、物质层面上讲激励人;前者会强调“治吏”,后者会强调“治民”;前者会讲人的社会性,后者会讲人的自然性;前者思想源头要以人为本,后者思想源头是以物为本等。毛泽东正是基于前一观点而形成管理思想。时今,企业发展要依靠“人力引擎”,企业管理要聚人凝心,这两种方式比较,优势自见分明。  

四、从毛泽东管理思想,看我国企业发展的潜在优势  

从管理方式由以物为本演进到以人为本的事实说明,从韦尔奇管理变革选择与毛泽东思想相通原则的事实说明,从我国华为、联想等一批新型企业借助于毛泽东思想管理企业所创造出奇迹的事实说明,毛泽东管理思想才真正抓住了管理的大本大源。毛泽东管理思想是在分析“生产的社会性和占有制的私人性之间的矛盾”是社会化合作生产的基本矛盾,并成为生产力发展桎梏时所建立的思想;是在汲取我国“以人为本”传统文化,并汇聚古代众多贤哲思想的基础上而产生的思想;是在亲自领导一支只有以人力而物力短缺的军队,并在推翻武装强大的反动政权的过程中,边摸索、边实践、边总结而形成的思想;是基于毛泽东高尚的人格、广博的学识、明锐的思想而创建的管理思想。就毛泽东与我国古代先哲比较而言,假如说管子只强调人在社会中的主体性,孔子只强调当权者讲人性,商鞅只强调社会制度的先进性,荀子只强调人的合作性,唐太宗只强调“治吏”的重要性的话,那么,毛泽东则是集这些大成于一体,据此而建立“对人的管理”思想,并创建一套相应的工作方式方法。正因为如此,在革命时期,中国才能够在一盘散沙中组织起来,摆脱了屈辱贫穷的历史,并走上可以自主图强的发展道路。正因为如此,在文革前十七年,我们的企业员工才会迸发出为国家、为自己而奋斗的劳动热情。既往,毛泽东管理思想的成功,可以说就是人本管理思想的成功。  

固然,在特定时代,毛泽东管理思想有利益驱动不足的因素(如:在建国初期物质匮乏年代,为将更多财富用于国家建设,而偏向于积累压制了消费,只顾及人的基本生活开销;在较低的消费开销中,为让人人有饭吃,而使分配过于平均。在计划经济时代,企业无竞争压力与被统的过死,而缺乏活力;为保障人人就业,而没有像GE公司一样对员工优胜劣汰),并受到政治因素的扭曲(真理超越一步,也会成为谬误)。但在当下,我们是否对毛泽东管理思想又矫枉过正呢?如:在劳动制度上,是否分割了员工与企业长期利益的联系,并造成干群产生短视行为和对企业的忠诚度、责任心下降?在分配制度上,是否干群之间收入差距过于悬殊,并造成新的分配问题、员工积极性的下降?在人事制度上,是否过分依赖于“精英治厂”,乃至出现有些干部为民意识退化,特权思想进化,甚至作风行为腐化?在激励方法上,是否偏爱于“胡萝卜加大棒”,而不注重思想引导与说服,致使员工的归属感、工作主动性的下降?在“资产经营”与“人本经营”已为现代企业两大管理主题时,在西方也逐步修正科层制一元领导不足时,我们有些领导是否反而迷恋上了一长专制、行政压制,并出现管理“敬物”而不“敬人”?在企业文化建设上,是否偏爱于物质层面,而忽视精神层面?鼓励了个人主义观念,而抑制了集体主义观念?在对待历史管理经验上,是否多了一些批判而少了一些传承?毋庸讳言,现代社会企业如此“对人的管理”无疑是开倒车。而今,我们很多人对毛泽东管理思想其实还懵懂不清(并往往陷入了主义或政治纷争之中),为此,势必当进一步辨明其是非曲直,尤其,当从人本管理角度加以提炼、总结,为我国企业对人的“选、育、用、留”提供理论与方法指导(包括人本时代企业的文化建设、劳动政策、人事政策和工资政策等的研究和制定),并形成当代我国企业管理的特有优势。否则,在西方企业也师之所长而助己之长时,我国企业管理与竞争的优势又何在呢?  

我们不能因为企业没有经过科学管理阶段的充分发展,就误认为人本管理超越了现阶段我国企业管理的需要,并重走西方管理发展的老路。固然,西方在以物为本管理阶段,创造的理性基础管理科学需要我们认真借鉴学习(如业绩衡量标准、ISO9000流程等),但这只是不同管理方式中所应共同遵循的准则(我国传统企业同样也强调定编、定员、定职、定岗、定薪、定级、定额、责任制等科学理性的制度)。如果我们要想用好这些共同准则,在既没有科学理性“控制人”的一手,又不注重调动人的主观能动性时,我们所付出的努力则就会事倍功半。我们当切记,千百年以来,我国每一个“王道治世”的社会,都在于充分发挥了“对人的管理”优势。我们不能妄自菲薄本民族的管理法式,否则,除了诱发对中国管理历史虚无主义以外,只能会使我们陷于虚无缥缈、迷茫困惑之中,乃至成为跟人爬行的“侏儒”(非有诋毁侏儒之意),甚至,给后人留下又一个“邯郸学步”的笑谈。  

世界著名历史学家阿罗德·约瑟·汤恩比(公元1889年-1975年)说过:“中国过去的成就和历史经验,已使其足具统一世界的资格”,并认为21世纪将是中国人的世纪。韦尔奇10年前在《杰克·韦尔奇自传》(第391页)中也有一段话:“那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了,这块蛋糕中将有一半是要留给中国的。在今天的中国,有一些你可能闻所未闻的公司的发展迅猛,会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的基本生存”。汤恩比的评判,当离不开毛泽东时代我国的发展现实吧?韦尔奇的评判,当有对毛泽东管理思想对人统合力的认知吧?固然,至今我们只有华为、联想、海尔等少数企业“发展迅猛”,但是,可以汤恩比、韦尔奇的观点为我们提振对民族的自尊心和对历史经验的自信心吧!尽然,我们要在世界占居强势,当看我国有什么样的优势?我国的优势——有勤劳而智慧的人民,有丰富的以人为本经验,有厚重的本土文化,有宽阔的本土市场。然则,可否并联这些优越因素并成为我们的竞争强势,当看我国企业在21世纪是以物为本,还是以人为本了。  

21世纪就是人才经济的世纪,是劳动大合作的社会,企业竞争制胜则要“对外讲团体竞争,对内讲团体协作”,因而,企业经营与管理就要坚持以人为本。况且,我国只有坚持以人为本,才能够将我们既有的优越因素并联好、运用好,即才能够更好地:激发我们人民的热情,展现我们“对人的管理”特长,汲取我们民族文化的养分,并充分学西方应世事之长,进而,最大化地占有、拓展我们的市场。姑且,我国企业比较西方企业推行人本管理——社会主义制度业已彰显政治优势,一些企业党建工作已奠定厚实的土壤(即是非公企业若运作得当,也可以增进与政府、党组织的联络和支持),尤为是延续毛泽东管理思想改进企业管理更为我们驾轻就熟,固然,还应与时俱进,但唯有传承才可以发展,并为我国企业发展带来优势,以至成为我们企业竞争制胜的特殊法宝。  

最后,笔者用军队广为流传的一句话结束探讨:“美国不怕中国军队现代化,就怕中国军队毛泽东化(即革命化)”。“现代化”意为何指,即旨在增强军事实力,而在军人的专业化、装备的科技化上所付出的投入;“革命化”意为何指,即旨在激发人的士气与斗志,而在建立和谐合作关系、发挥人的能动性上所付出的努力。显然,前者只是讲“以物促事”,后者却是讲“以人促事”。人本管理时代,我们当应厘清“革命化”的内在规律了,笔者认为,其就在于毛泽东管理思想的“4、2、1法则”。——如果说“对人的管理”文化高原在中国的话,毛泽东管理思想无疑是在这个高原上建立的丰碑。21世纪,我国企业发展的最大优势就在“对人的管理”,对人的管理——惟有延续并发展毛泽东管理思想才能够走上至高境地,进而,才会让我们有一批企业实现像韦尔奇所预言的那样“迅猛发展”。