极秘搜查二次诱拐结局:彼得原理的概述

管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 

　　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 

　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 

彼得反转原理 

　　在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理： 

　　一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 

彼得原理的发展 

　　诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 

排队木偶与体系萧条 

我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。 

　　每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。 

　　在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。 

　　在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。 

　　当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。 

　　适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。 

　　人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。 

　　“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。 

　　“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。 

“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。 

彼得处方 

为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。 

· 彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。 

· 彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。 

· 彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。 

· 彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。 

· 彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。 

· 彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。 

· 彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。 

· 彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。 

· 彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。 

· 彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。 

· 彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。 

· 彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。 

· 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。 

· 彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。 

· 彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。 

· 彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。 

· 彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。 

· 彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。 

· 彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。 

· 彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。 

· 彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。 

· 彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。 

· 彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。 

· 彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。 

· 彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。 

· 彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。 

· 彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。 

· 彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。 

· 彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。 

· 彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。 

· 彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。 

· 彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。 

· 彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。 

· 彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。 

· 彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。 

· 彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。 

· 彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。 

· 彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。 

· 彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。 

· 彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。 

· 彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。 

· 彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。 

· 彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。 

· 彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。 

· 彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。 

· 彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。 

· 彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。 

· 彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。 

· 彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。 

· 彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。 

· 彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。 

· 彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。 

· 彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。 

· 彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 

· 彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。 

· 彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。 

· 彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。 

· 彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 

· 彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。 

· 彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。 

· 彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。 

· 彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。 

· 彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。 

· 彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。 

· 彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。 

彼得原理的评价 

　　彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。 

　　由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。 

　　由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。 

　　如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。 

　　由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。 

　　提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。 

　　根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。 

　　由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。 

　　尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。 

　　成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。 

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