睡眠不足眼睛疼怎么办:避免互相推诿卸责，什么是抽屉式管理？

避免互相推诿卸责，什么是抽屉式管理？

公司业绩不佳，各个部门之间相互抱怨，销售将责任推到售后：售后不周到，得罪了客户；售后则认为生产部门出了问题：产品质量不过关；而生产部门认为主要责任在技术人员……这种责任不明，互相推诿的现象在企业里时有发生，令管理人员左右为难。其实，在每个管理人员办公桌的抽屉里，都应有一个明确的职务工作规范：对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定；明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。这就是著名的“抽屉式管理”，也被称为“职务分析”。亲爱的读者，您认同“抽屉式管理”吗？您是否曾用“抽屉式管理”来避免了企业里责权不明的现象？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。
（搜索提示：责权不明,管理方式,领导力）

抽屉式管理的启示——团队的标准

抽屉式管理指的是企业中每个人清楚自己的职、责、权、利，用一系列规章制度来约束每个人的行为，使不同职能部门之间通过明确的工作规范达到有效的协同合作。

的确，这样做可以解决绝大多数企业内部相互推诿、职责不明的问题，职责规范就是企业内部的高压线，是谁都不能触碰的。不论有谁，敢于触犯企业规则，都将受到惩罚。这样的企业可以成为行业内的一流企业。

然而，对于企业的管理，如果仅仅是以规章制度来约束企业内的每个人，用惩罚来提醒每个人哪些事不能做，这只是达到了经营企业的第一步，这样的企业顶多成为行业内的一流，如果想在行业内处于领先地位，仅仅做到用制度约束是远远不够的。

企业内部任何决策，仅仅靠管理层去动脑思考，制定出一系列规章制度来让员工执行，员工只知道如果不这么做会受惩罚，却不清楚怎样可以做得更好，显而易见，这样的管理方式是非常原始非常落伍的。更好的做法是调动起每个员工的主动性和积极性，让每个人更主动的去思考怎么可以做得更好，而不是如何才能不受惩罚，让每个人在任何情况下都可以独立将事情做得更好，而不是必须在监督、督促下才可以达到要求，让每个人能力都处在同一个平台，在协作上不存在任何鸿沟。

由此便得出关于团队的三标准：

1、独立性。企业中的每个人是否能够独立将事情做好。不论领导在与不在，不论管理者是否监督，员工自觉自发将事情达到初始目标，甚至更好。

2、思考性。企业中的每个人是否具备面对问题进行思考的习惯。在工作当中、在面临问题时，能够主动思考怎样将事情做好，有没有更好的方法；事情介绍后分析做得好的地方在哪，如何继续发扬，不好的地方在哪，怎样改进。

3、协作性。企业中的每个人能力都在同一个层级，不存在过于明显的差异。在工作中需要彼此合作时，能够充分沟通，共同思考解决方法，相互协作不存在能力明显差异导致的协作困难。

从严格意义上说，能够满足这三个标准的团队才能够算是一支优秀的团队。

当然，这只是理论上阐述而已，实际管理过程中想要打造这样一支优秀的团队需要非常的毅力和深厚的企业文化铺垫。对比自己的团队，也仅仅勉强做到第一条，第二条和第三条仍在努力中。

抽屉式管理的规章制度，明确的职、责、权、利，可以让每个人发挥70%的能力；在此基础上进一步打造团队中每个人的独立性、思考性、协作性，则可以将每个人的能力发挥提高到到90%甚至更多。然而知难行易，怎样可以做得更好，还需要我们在实际工作中亲身体会。
“抽屉式管理”是有助于企业的管理-----------它的作用我就不说了，但由于它是一种管理中硬件（制度或手段），单靠一种管理中硬件就不能解决所有的问题。同时也要靠管理中的软件----（沟通水平、组织、协调、企业文化、领导力、。。。）。
记得集团今年年初也发生过类似的问题：由于市场竞品涨价，我司的产品销售很好，造成产品来不及供应，销售部就认为物流部没有及时送货到位，物流部认为是生产来不及没有货，生产部认为没有原材料来生产，采购部认为原材料涨价，没有办法采购到更多原材料料。按“抽屉式管理”来说：最终问题责任是采购部们的问题，要承担所有责任。其他的部门是不需要承担责任的。但集团毕竟是一个团队，需要团队之间互相配合。为了解决原材料的问题，经过所有部门研究、讨论最终得到一种解决的问题-------销售部主力做高端、高毛利产品，利润加入考核，销售量可以减低；物流由原来3天货到经销商，改为2天内货到经销商，生产部原则上不放假，加班加工资，采购部门可以提高部份价格采购更好原材料，财务部门，全力配合采购部门。这样经过大家配合，不仅市场销售量没有降低，集团利润比原来多了30%。实在是可观。
如果遇到这问题，靠“抽屉式管理”最后问题就是采购必须努力完成采购原材料，否则将承担所有责任。而其他的部门则将在采购回来原材料之前将无所事事---所谓等米下锅。所以依靠着管理手段或方法还是不够的，你再好的管理方法或制度，同时也是要依靠管理者的“软件”来做。
其实在国外中是很多企业采用了“抽屉式管理”，但由于他们企业是经过近50年以上，甚至于几百年的历史，他们的组织架构、制度、科研、营销等已经很完善了，所以对他们来说“抽屉式管理”很有助于企业的稳健发展，但中国的企业特别是中小型企业，如果按“抽屉式管理”，将造成?员过多，流程化过于烦琐，处理的问题就慢，而本有船小好调头的优势就会消失，最后会被国外的企业庞大的财力的所打败。本可依靠-------速度打败规模的方法，就没有体现出来的了。
“抽屉式管理”要考虑企业的规模、竞争状态等等问题，来决定抽屉要有几层。同时也要调整一下：什么时候抽屉垂直放，什么时候抽屉要横直放。什么时候个别的抽屉要调整位置。

公司业绩不佳，各个部门之间相互抱怨，销售将责任推到售后：售后不周到，得罪了客户；售后则认为生产部门出了问题：产品质量不过关；而生产部门认为主要责任在技术人员……这种责任不明，互相推诿的现象在企业里时有发生，令管理人员左右为难。其实，在每个管理人员办公桌的抽屉里，都应有一个明确的职务工作规范：对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定；明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。这就是著名的“抽屉式管理”，也被称为“职务分析”。
抽屉式管理法是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫做“职务分析”。其主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。具体地说，它包括两个含义：

　　第一，对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一。 管理人员的职务分析，即“职务说明”或“职务规范”。管理人员的能力分析要根据管理层次的不同进行。如矿承包经营集团层次，副矿长要对矿长负责，副总工程师应对总工程师负责，管理要有层次，科员要对科长负责，科长要对对口矿长负责，还要对专业负责。管理人员职务分析的关键是处理好集权与分权的关系。

　　第二，明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。业务科室的职务分析，即职能权限范围。业务科室的职责权限范围分析，应根据企业的总体目标、生产经营指标，以及井上井下专业对口的要求和协作关系进行层层分解、逐级落实、明确规定。

　　绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理，它是一个非常有效的人力资源管理工具。这一工具在福特经理们的心目中，具有非常重要的地位，几乎每一个经理人都在管理下级之中应用了这一工具。
在表现形式上，抽屉式管理包括两个方面：一是部门职能权限说明书，二是个人的职务说明书。
在企业的运行过程中，经常遇到这样的情况：
一个问题的出现牵扯到了很多人、很多部门，归根结底每个人都应负担不同的责任。乙认为甲检查过了，乙就不用再检查了，试问乙还有存在的价值吗？出现了问题甲乙扯皮，首先从工作态度上就存在严重的问题，公司有制度有管理还要对能够接纳、顺从的人执行，对待态度上有问题的一定严惩不怠。
犹如最近最近公司出现了比较大的困难，从平时的言谈举止中也看到了员工的很多问题，引用我老板的一句话“工作方法可以有错误，我们可以改正，如果态度上有错误，那就不用再浪费时间”。
当前一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：美国在１９８１年采用“抽屉式”管理的企业为５０％，在１９８５年为７５％，而在１９９９年为９５％以上。泰国企业在１９９８年采 用“抽屉式”管理的为９０％以上。最近几年，香港的大中型（集团）企业都普遍实行“抽屉式”管理，使企业上下左右分工明确、职责权限清晰，大大提高了企业 管理的效率。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。
企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：

　　（一）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

　　（二）正确处理企业内部职权与分权关系；

　　（三）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围；

　　（四）编写“职务说明”和“职务规则”，制订出对每个职务工作的要求准则；

　　（五）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
思考了一周,觉得此题目满有意思,原因在于在各组织中相互扯皮现象均有不同程度的存在,这种现象的存在对企业肯定是扰多过清, 但真正沉于这个局中的任何一个当事者确被糊住了眼睛,双手被束. 在企业运行过程中, 主要是因为工作流程和政策出了问题, 这时就需要进行工作分析, 即多少人做这些事, 这些事为何会存在, 如何才能高效?但在实际过程中要想做好这些项目,是必须要对工作分析的理念了然于胸,的. 我希望作如下尝试, 希望对您能有所启示: 或许是从事人力资源管理工作的缘故，每每与朋友聊起“工作分析”，总不由得想起儿时望者父辈们在田间挥锹平整着一块块土地的情景，父亲曾告诉我：“若是铁锹功夫不到家，会导致农田庄稼产出不好。”当时，听完父亲的这番话不以为然，铁锹功夫怎能决定庄稼的收入。今天想来，颇有一番道理，没有好的铁锹功夫，土地怎能受到适当的耕耘呢，否则种子不可能开花结果。 　　沉下心来细思，不难发现，这“铁锹功夫”与“工作分析”有的一比；而“庄稼产出”不就是人力资源管理实践吗，我们也可作如此论述：若没有恰当的工作分析作为土壤，否则许多人力资源管理实践也不可能“开花结果”成为企业的竞争优势。我们知道，成功的人力资源管理实践能导致创造竞争优势的结果产生。适当地完成工作分析则会提高人力资源管理实践的成功率。 　　我在《工作分析，出鞘亮剑》一文中，曾着重论述了工作分析是人力资源管理的基础的观点，同时阐述了工作分析容易进入的误区以及产生这些误区的原因，最后给出了科学工作分析的策略；笔者亦曾在《工作分析，驱动人力资源管理变革》一文中，指出在具体实际人力资源管理实践活动中，如何将工作分析项目立案并作为药线?爆人力资源变革。因此，本文着重探讨工作分析的未来发展方向及趋势。 　　现在书本上所陈述的工作分析观点，大都强调工作内容本身，但自从进入二十一世纪以来，世界的发展速度令人瞠目结舌，昔日酒店接待人员需要验证来访者的身份证外，还需一个人帮助填写单据，然后再由另外一人向来访者介绍酒店的入住制度，而现在只需一个人就可以了，将来访者的身份证件靠近电脑设备，立刻就会打印出一张酒店入住单据，上面有入住者的姓名、身份证号码、照片、入住酒店说明、房间号码、线路图等。昔日需要3个人才可完成的工作，今天，1个人就可高效率地完成了！技术的发展如此之快，以至于不可能进行工作分析，公司希望每一个员工都能适应公司的所有工作，希望员工是服务于公司而不是服务于岗位本身，所有这些，均要求人力资源管理工作者能具备灵活性和适用性的特征，也就是说，人力资源管理工作者必须有足够的能力和勇气面对21世纪日新月异的技术发展所带来的工作分析方面的挑战。打破原有思维的框架，彻底进行思维转换，勿容置疑，这是非常痛苦的，但却是必须的！ 　　那么，在未来的日子里，人力资源管理工作者将会在工作分析方面面临着哪些巨大的挑战呢。笔者希望从以下几个方面作尝试分析。 　　一。工作分析这杆大旗能打多久 　　在人力资源管理界也有这样一种声音“工作分析是否有存在的必要呢？”“工作分析在走下坡路吗？”“工作分析这杆大旗能打多久？”为什么业界又那么多质疑呢，笔者认为主要是因为：随着科技的发展，公司越来越强调团队合作，描写工作说明书的参数越来越少，而共同点越来越多；传统的工作分析强调工作职责的界定严格区分，而现实中的工作确又是紧密联系在一起，高度的分析观点冲突导致原有的工作分析与工作的大趋势已严重不相符合；传统的工作分析的前提与新型的员工管理方面有明显的区别，这种区别之大是导致人力资源管理工作者的对这个工具的担扰之处，虽然担扰不无道理，但我们可以肯定的回答：工作分析是需要的，不仅今天需要，将来一定还需要。工作分享作为人力资源管理实践存在的土壤一定存在，否则没有土壤哪里还有结果呢（人力资源管理实践）。但由于时代变得如此之快，人力资源管理工作者对 “以能力为模式” 的工作分析偏爱程度将比传统工作分析更强，但非常可惜，这种新型的工作分析模式还未能以法律的形式规定下来。另外还有一层含义，中国劳动合同法的出台，亦对企业的员工劳动合同管理提出了高水平严水准的要求，凡是遵法守纪的公司都会向招聘的员工提供职位说明书，这也是未来证明自己遵法守纪的书面文件。 　　二。我为岗位工作向我为公司工作转换 　　现在时兴的工作分析多是在企业和岗位发展比较稳定的时代里进行的，我们是为某一即定岗位而招来一个人从该岗位工作，这份工作可以几个月甚至几年不变，这是企业所希望的，这对管理人员和员工来讲，是都不错的结果。 　　但现在事实已发生了变化，再用旧的眼光和思维考虑这类问题，将会导致高级人才的流动。我们也可从IBM等国际知名的跨国公司的员工轮换工作的用工制度的实践发现，员工不再是坐在自己的岗位上一动不动，他们是有想法的，他们希望为公司做出巨大贡献，他们想做公司所有的工作，其实这也是企业希望见到的，企业也希望员工是“多面手（GENERALIST）”而不仅仅是“一面手（SPECIALIST）”，因此作为公司的人力资源管理工作者在进行工作分析时，就不能只考虑过程而不注重结果，我们可以将“工作作用”作为分析的重点，这与时下重视结果的观点是一致的。 　　以团队形式出现的企业，使用关注“工作作用”而非“工作岗位”将会是一个大势所趋，这是因为，一个人在团队中工作，我们要考察的是团队是否已完成了工作，我们关注此队员在完成此项目过程中所起的作用将比此队员是否完成了本岗位规定工作更有意义。 　　三。面向未来进行工作分析 　　传统的工作分析是面向现有工作进行分析，形成对现有工作的描述，缺乏前瞻性，事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划，是对未来的展望，即我将来能成为什么。比如说，企业需要裁员，我们可以用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位，需要裁多少岗位；然后，面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位，用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础。 　　我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分，企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致，HR与CEO自然也能保持一致，不管如何，具备前瞻性和灵活性将是未来对HR提出的较大挑战！ 　　以上分析，是基于对现有人力资源状况的理解，是对未来人力资源管理工作者可能遇到的挑战所考虑，任何时候，人力资源管理工作都脱离不了她所生存的土壤即环境，若离开环境谈之，将与“纸上谈兵”无异；因而所有的研究思路均是依科学为据，否则同“墙上画饼充饥”如出一辙；本文研究工作分析的未来发展发方向亦是立足现实，关注工作分析生存环境而成的。