偶看新闻便宜又好用的眼霜:李东生鹰的再生
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/25 22:05:45
主持人：好，谢谢大家，电视机前的观众朋友大家好，这里是中央电视台经济频道的《对话》，欢迎各位的收看。今天我们请到《对话》节目现场的这位嘉宾是我们《对话》节目的一位老朋友了，他在两年的时间当中连续三次做客《对话》，而且非常有意思的是，他这三次的到来都是因为同一个主题，我想此刻大家一定非常关心他究竟是谁。那么我们现在就用热烈的掌声请出他。来，掌声欢迎。
主持人：你好，李总。
李东生：伟鸿，你好。
主持人：你好你好，这是我们的第三次握手了。刚才一开始我就跟各位交流说，有一位嘉宾，他在最近两年当中连续三次做客《对话》，都是因为同样的主题，您心中一定有这个答案对不对，这个主题是……
李东生：关于企业国际化。
主持人：现在在很多人的心目当中，其实李东生和国际化往往要划上一个等号，我不知道您是不是还记得前两次在我们《对话》节目当中留下的这个印记，我们接下来坐下一块儿看看，这几次您做客《对话》有关于国际化的种种心得好不好，来，一块看一看。
主持人：时光倒流是一件非常神奇的事情，今天再回头看多年前的自己，
李东生：很复杂了。
主持人：很复杂。
李东生：这两年国际化的这个进程历经艰难，但是我们自己也学习了很多东西，培养了我们自身的能力。如果是要用一个词来形容的话，我想是……，我没想到特别合适的词。
主持人：可能这个礼物太突然了，一下子李总还没有找到合适的字眼来形容这一刻，自己回望昨天自己的那份心情应该用什么样的词来形容。我想我们现场的每一个人，也和我们沿着时间的长河往回看，谁愿意来找一个词送给
观众：我在看到前两个
主持人：好，
张醒生：我用四个字一个词——锲而不舍。其实李总在带领TCL，在国际化道路上的锲而不舍，可能在座的人我敢说我是最可能把历史翻回到十年之前，我曾经在，李总还记得吗？在一次午餐上我问过您一句话，您当时给了我个答复，我说中国的企业事实上都在给自己的企业起一个非常好的名字，外国的企业进入中国，也在给自己的中国业务起一个非常漂亮的名字，诸如像爱立信、宝马，这样的非常好听的名字，我当时就问过李总我说TCL三个字母在中国，又卖在中国市场，为什么要坚持用三个英文字母。当时李总就在饭桌中，谈笑之间就说，那我们要走国际化的时候，我们这个TCL就方便得多了。所以在李总领导的TCL在潜在中，十几年前就有一种国际化这种潜在的能动性。
牛文文：我觉得看到屏幕上那会儿好像是一个小伙子，初生牛犊，对未来充满信心对自己的判断，现在我感觉是一种不惑，就是说他已经经过那么多的，中间有很困难的时候，感到一种沧桑和不惑。一个人很难说清楚当时是一种什么心态，他一定非常地沧桑也一定非常地，已经很沉稳。如果说一个男人的话，我觉得这会儿可能是三十岁，或者是再多一点那种成熟感，对自己的选择已经想得很清楚。那个时候我估计就是选择了，我就是对的，那种自信感。我不知道说得对不对。
李东生：牛总编这个说法是，我感觉还是比较符合我这时此刻的这种心境，历经了国际化的这个过程之后，能够更加客观地认识总结和展望未来，不是说开始的一种，只凭一种锐气，知道这个事情可为、该为，自己很自信说我一定能成。经过这两年下来，该为、可为，该为是肯定没有错的，但是如何可为，这当中确实是不能简单地凭一种热情、一种激情义无反顾地往前冲。
主持人：从您自己来看，把这三个人物排列在一块的话，你会更喜欢哪一个呢？
李东生：我也觉得我今天此时的心态应该使得我们TCL这个国际化的战略更加有机会成功，其实过往这两年，我们确实经历了一个很艰难的过程。就我自己来讲，我在2005年下半年的时候是自己最艰难的时候。
主持人：艰难到什么样的程度？
李东生：就是这种已经对自己的这种情绪都造成很大的这种困扰，情绪比较低落。我去年最低的时候，在情绪最低的时候，我比现在大概瘦了有差不多二十斤，我印象中是我参加工作之后我体重最低的时候。我一直很想减肥，但是以前都一直没成功，那几个月下来，就咚咚咚地体重就往下掉。我是35裤腰的，到去年11月份的时候我是变成32裤腰，结果所有的裤子都要重新买。
主持人：全部作废。
李东生：全部作废，那一个阶段是我最艰难的时候。
主持人：当时能睡得着觉吗？
李东生：睡不好、吃不好，因为对并购碰到的一些问题，自己当时想不到破解的方法，我又是一个责任心很强的人。
主持人：在那一刻你的员工，你的周边的同事是不是也发现，你是历史上最为消瘦的一段时期？
李东生：对，后来他们和我说，他们很担心当时我的身体撑不住，非常消瘦。
主持人：你觉得他们的担心有可能吗？
李东生：确实有很大的可能。因为那个时候，我自己都觉得有点吃不住。
主持人：在去年的6月份，我看到过一篇文章叫《逆境中的企业家》，您个人觉得现在的您是处在顺境当中呢还是处在逆境当中？
李东生：很明显，我们还是处于逆境当中。
主持人：依然还是处在逆境当中？
李东生：对。
主持人：我们今天把作者请到了现场，他应该也是你的朋友，中国企业家杂志社的总编辑
牛文文：当时正好六、七月份，我去海南见李总。但是在见他之前之后呢，还有几个人，也是企业界的著名人物，我发现这些人都处于一个非常艰难的时刻，你感到他在最自信的时刻，突然碰到了他意料不到的挫折，这个挫折大过了他个人掌控的幅度。所以很多人，你看李总是告诉我说他睡不着觉，他刚才也讲到了他一下身体瘦了很多，并且在下属和客户面前甚至都控制不了自己的情绪。最关键的是，他觉得他说的十八个月扭亏这件事情没有达到，而他经营企业十几年来第一次没有实现自己定下的目标。所以最明显的，从他身上，从另外几个人身上，就觉得是身体发生了变化，这个自信的人目光开始变得有点迷乱，而且身体很消瘦，而且整个脸色就可以说是一种，可以说那是地狱的颜色，不是人间的颜色。
主持人：还好，今天跟李总面对面的时候，没有觉得目光有迷离，没有觉得这个脸色呈菜色，这些外部的细微变化似乎都没表现在您的身上。但是刚才
李东生：第一次是1996年，那一次企业经历一次经营的危机，但那块大概三个多月的时间就过去了。但是在2005年，是从2004年的并购开始到2005年的经营结果没有达到预期的目标，它这种压力的长期的积累，给自己的这种压力之大，是我做职业经理人那么长时间，职业生涯中从来没有碰到过的。作为一个企业的CEO，你对于员工 、对于股东、对于社会都是承担着责任的。企业这一个战役没有按照预定的，没有达到预定的目标，这种深深的内疚和自责，这一块是产生这种非常大压力的原因。
主持人：从您个人来说，当时有没有已经压力大到想要放弃的时候？
李东生：不是想说自己放弃这个事，而是说希望能够找到一个人代替我去做，我就是觉得实际上这个事情好像已经超出了我的能力以外。
牛文文：我认为最主要的就是说，当你陷入一个你觉得没有掌控好这个事情的时候，首先得原谅自己。如果你不能够，如果你老是局限在说，我十八个月非要扭亏，而这个实际是你定的目标，这个目标它不应该是十八月，这个目标就错了。你如果把你的一生赌在十八个月上，你又老出不来的话，那就很麻烦。
主持人：他是一个特别有责任心的企业家，让他这么原谅自己，他做不到。
牛文文：但是他必须，这个叫风物长宜放眼量，我看那些人能够爬起来，或者能够再起来，最主要就是说你一定要放宽这一点，再看其它，那又不是全部人生。
主持人：有没有能够像
李东生：现在的这种心态，我自己感觉是非常积极，初期我们想说一蹴而就、一战而胜，提出十八个月这样的一个非常激进的目标，是不切实际的。国际化这个过程，从日本、韩国企业走过的阶段来看，它都需要更长的时间。如果是拿2006年的欧洲业务的，这个逆转和重组的这种困难和挑战和2005年比的话，2006年我们其实更艰难一些。但是由于大家对这个方向有认识，有一个好的这种心态，有一个合理的方式，所以我们整个团队去面对处理这些问题，我自己去面对处理这些问题，就觉得没有那么浮躁，没有那么大的压力，能够比较有序地有步骤地去应对。
主持人：虽然您个人经历了自己历史上的一个最低谷的时期，但是从今天所有的这些话语当中，我们能感受到的就是“衣带渐宽终不悔”这样的一份对国际化的执著的追求。当然如果说，在今天这样一个对话的现场，您愿意和当年的两个李东生当中的任何一个对话的话，你会跟他提什么样的问题，你会愿意跟他交流什么？
李东生：我觉得从我们国际化的成败得失这个经验来讲，我觉得最重要的一条，我们这是一个跨国并购，跨国并购就意味着，你是拿过别人的一个旧的系统，或者说你拿来一台旧的机器，你不要指望说能够给它加加油，小修小补，它那个机器就能够运转得很好，运转得很有效率。你一定要有决心尽早地一开始要订立这个方案和决心，你要把这个系统要重新梳理和建立，。我们在这一点上，我觉得经验教训是蛮宝贵的，值得我们和其他企业来分享。开始我们这个意识不是很强，总想在原来的系统里面修修补补，指望着这个老的机器，能够转出很高的效率和速度出来，事实证明这个判断是不现实的。所以国际并购这一块一定是要，因为这个业务它是不好才愿意卖出来，那你就不能，他已经花了那么多年在他的系统上修修补补都没有解决问题，你不能指望说修修补补能解决问题。所以欧洲这一回推倒重来，但这个代价就很大。如果我们在2004年就下决心，对欧洲业务、对北美业务
重新再造，那我相信，我们付的代价一定不会那么大。
主持人：但是那一刻的心情肯定不会允许您做出那样的一个决定。
李东生：应该来讲，确实还是一个判断的问题。当时总是指望说，想花少一点的代价尽快地，有点急功近利。
主持人：短一点的时间。
李东生：短一点的时间能够在系统上，因为这一块代价是最低的，因为任何大的重组，它的那个成本不是很高的。所以当时没有这种意识，决心也不够。
主持人：
李东生：我看到了关于鹰的重生的介绍，这是来自一份国家地理杂志的关于鹰的重生的介绍。这段描写给我很深的震撼，我觉得特别像我们TCL在当时要面临对企业整个经营变革，企业文化变革所处于那种心境。实际上任何一个企业这种变革创新，实际上是一个自我否定的过程，这个过程和您个人的心路历程。
主持人：有相似之处吗？
李东生：是有相似之处，我自己已经经历了这样一个历程。但是企业是一个系统，我希望把我这份感受能够直接地和全体员工去沟通，让大家都参与到企业的变革创新的活动当中来。
主持人：那是哪一天您写下了这篇文章？
李东生：当时是6月的一天，我就用了一个上午的时间。
主持人：在您的办公室？
李东生：在我办公室写的，写完之后基本上没做太大的修改。我在写好文章之后，我就征求了我们几位核心高管的意见，他们都觉得写得非常好，然后在网上就发了。我就冲动，这个激情好像觉得还没有完全地能够释放出来，所以在后来的一个多礼拜，我连续写了其它四篇文章，《鹰的重生》是一共有五篇文章。
主持人：您当时把这篇文章放到员工论坛的那一刻，心里面有什么样期待呢？你希望有什么样的反响出现？
李东生：我希望说员工参与来，一起来推进这个文化变革创新，那么第一篇文章我是更多的是以自我剖析、自省这样的一个姿态，来很坦率地和员工分享目前企业碰到的这种困难，而我们准备怎么样去变革。
主持人：如果您是这只鹰的话，那么对照文章当中所写的这一切，哪些是您的喙？哪些是您的羽毛？哪些是您需要蜕变的？
李东生：对我个人来讲，如何能够让自己的这种心态能够有一次变化，虽然的话我平时工作比较，工作要求比较严格，但是真的要处理一个企业，处理一个企业主管，往往到那个时候我的心就软了。所以如何从一个感性
更多的到一个理性的这种管理，这种心理的改变是我自己要有一个很大的一个痛苦的转变。
主持人：也是需要像这样，拔掉羽毛、磨掉喙这样一个痛苦的过程吗？
李东生：对。
主持人：有那么痛苦吗？有那么难吗？
李东生：很痛苦，你面对你的同事多年的这种，大家像个兄弟一样，你说让他下来，这个决定真的是很难做。
主持人：这样的质疑声，您之前听到过吗？
李东生：开始的话看到这些反映，我有点意外。我想不到大家会那么关注，我自己的心态倒是挺坦然的，因为重要的话是这篇文章是写给我们员工的在我们企业内部要推动一个文化变革创新，只要这个目标能达到，外面怎么讲，我觉得不那么重要。
主持人：如果今天在现场有人站起来说，他也认为您写这样的一篇文章是推卸责任，你会用什么样的话说服他，告诉他，我不是推卸责任。
李东生：我强调的TCL国际化并不是失败，我们现在不是说给TCL国际化失败来开总结会，更不是开它的那个追逝会。我们这个项目还在继续往前走，只是说我们在走的过程中，我们如何重振我们的信心，所以对推卸责任这种说法我觉得是毫无根据的，因为本身就不存在TCL国际化失败这个话题。所以根本也无责任可以推卸。
主持人：那您愿意用什么样的词来替换或者来修正失败这个词？
李东生：我觉得正在爬坡吧。
主持人：爬坡。
李东生：这个企业国际化还在爬坡的路上，我们再努力一把这个坡上去，我们这个车，国际化的这个列车将会加速。
主持人：我们用掌声给您加油助威。
主持人：很多人都记得，您曾经在很多的场合接受媒体的采访的时候都说过同样的一句话“如果再给我一次机会，我一定会做得比现在更好”但是对我们每个人来说，往往重来是不太可能的一种愿望，它可能仅仅是我们一个美好的憧憬，但是我们并不否认重来的价值。因为即便是自己不能重来，这份重来的愿望，包括所思所想，也能够给另一批准备出发的人带来一个非常美好的开始。所以今天我们就在现场，来做一个这样的假设，来做一次重来的假设好不好，如果说TCL要重来的话，您觉得我们会从哪个地方开始做起。
李东生：这是一个比较大的话题，我们的教训就是说我们当时对它的艰难性和持久性，这个认识不够清楚。
主持人：所以在资源规划方面不充足那这个带来的直接的影响是什么？
李东生：带来的影响的话，遇到有问题的时候，你要做战略调整的时候，你会发现资源那种不足，往往对你的这种战略选择这种制约就会比较大。另外呢，要有打持久战的这种准备，打硬仗的准备，在整个国际化这场战争中，我们明确了这个方向，就要有这种心理准备的长期作战，一个战役一个战役地去打。第三个是要做好人才的这种培养和准备。其实任何的业务的竞争成败，都是受制于人的这是国际化战略中。我觉得要解决的三个方面的问题。
主持人：我们台下也有很多专家，你们觉得我们国际化的过程当中注意的应该是什么？从刚才我们这个重来的反思过程当中，你能够想到的一些。来。
牛文文：我其实刚才想，假使
赵民：我觉得三个，一就是选择并购公司，宁可选择价格贵的，但是是盈利的企业。
主持人：就是说如果重来的话，第一点我们一定是要并购对象要选对。
赵民：并购对象的选择，就是买好企业不要买坏企业。就是要买那个股价很高的那支股，但是它还有盈利能力和上升的趋势，而不要买那个垃圾股。第二个呢，不仅要请咨询公司，而且一定要听咨询公司的。咨询公司的商业经验要比制造业像我们中国企业二十年的这种企业要多得多，所以不仅要请，而且要听。第三很简单的道理，不要把工厂设在发达国家，凡是到发达国家去买的，有工厂的，先不买再说，这工厂就是在中国，在这种生产成本更低的国家，那么至少这一块先把空间给留出来。三件事情，很具体。
主持人：好，很具体，非常谢谢你。
李东生：赵总这个意见都非常好，我也想，第一个说买好的、买贵的，别买烂的。
主持人：对，我也想啊。
李东生：这一块有个问题，就是好的你买不到，好的你买不起。
主持人：好的人家也不卖。
李东生：你想想看，如果汤姆逊他那个彩电业务赚钱，阿尔卡特电业务很赚钱，他会卖给你吗？所以这个事情道理是对的，做起来不太容易，就不太现实，不太容易。
主持人：不太容易。
李东生：第二个的话很对，所以下回再做项目一定要请赵总，也要听。当时请的波斯顿，名头很大，毕竟来讲沟通方面有一定的问题。其实他们的方式，他们并没有出出很清晰的意见。他会告诉你，做这个事情机会，好处在哪里，风险在哪里，好处风险、好处风险，最后说你做决定。
主持人：这说了好像等于没说，我感觉。
李东生：也不是等于没说，他那种方式是很专业，但我们中国企业家，因为没有这种经历、没有这种训练，所以不太容易用这种资源。下回应该请赵民这样的中国背景，能够理解。
主持人：那您说话可得慎重了，下一回。
李东生：最后一个是讲什么？
主持人：工厂。
李东生：对，这一点我们已经在做了。法国的工厂其实一开始我死活就没要，但是我要了他波兰的工厂和墨西哥的工厂，这个策略当时我们把握得比较好，当时如果要了法国的工厂，现在看来麻烦就大了。
主持人：
陈小洪：我很欣赏索尼公司的一个观点，索尼公司选人他有两个条件，日文两个字，一个叫气、一个叫数。气就是你要有气势，你要敢干，没有这种人我们也不跟你合作；第二个你一定要有数，就是有更深刻的数量分析，这方面要有经验，包括咨询公司的讨论。比如说他第一次用波斯顿咨询公司，没有用好，也不完全怪人家，也有我们不会用的问题，可能下回他就有经验了。
王育琨：那么对比三星我发现这么一个特点，三星的李健煦，在1997年亚洲金融危机的时候，他深刻地反省。我们一般的理解，都是说他反省到纺织品不行，然后就是说代工不行，只能去做技术创新、做品牌。而实际上，李健煦更深刻的反省是什么呢？他就是突然感觉到，三星的那一百多号生死兄弟，跟着他的那些人，高层主管都是他的董事会的成员。这些董事会的成员，作为他的高层主管都在一起，他感觉到这些生死弟兄，可以跟他一块去打天下，但是他不可能建立一种很好的修复机制。他在研究国际上五百强的最大的公司，他们怎么取胜，美国的私人股权基金怎么使得美国的公司获得进步，他就发现，董事会这个治理结构的建立是一个现代公司一个很重要的喙，有了这个喙，那你出现了任何的问题，它会把你多余的羽毛或多余的指甲，它给你拔掉。那么从三星，它是很明确，当初它的董事会的架构是一百个董事会成员，全部是清一色的三星的高层主管。它现在建立董事会是十三个人，这里边有七个人是外边的独立董事，他全球公开招聘。独立董事占多数的这么一种公司治理结构，就是现代公司很重要的一种喙，它会把你负担、累赘，去除一些重要的东西，这个是很重要的东西。我就感觉李总在这方面是不是也有这样的认识呢？
李东生：TCL集团现在我们管理层在董事会里面只有三名，之前的话，如果是看五年前，TCL集团董事会全部都是由内部人掌控。在2004年1月上市之前，内部人还是占一半以上。现在在十二名董事当中，有九名是外部董事，我们自己的管理团队的只有三名，从数量上我们是已经做到了。但是现在这个机制，如何让外部董事他能够发挥作用，或者他们愿意花更多的时间在董事会里面来帮你发挥作用，这一点还是，我自己觉得，还没有找到一个很好的方法。我知道其它企业好像这个问题解决好的不多。我现在觉得还是说，董事会的大部分决策的职能还是落到我的身上，按道理董事长在董事会里面只是一票，和其他的董事权力是一样的，我只是召集董事会而已。但实质上呢，基本上董事会的这种基本的这种决策的东西，大部分的事情，事实上还是在董事长自己在承担。
主持人：都压在一个人的身上了。
李东生：跟着董事长又是当CEO，所以这个角色有时很容易混淆。
张醒生：在几年前我们曾经谈到过，TCL的一些国际化的，大概三年前，当时我跟李总聊的时候，我就讲了，我就担心的就是收购法国的企业，咱们TCL有多少讲法语的人，法国文化也是比较这种崇尚自我的，比较自我意识的。那么和一个外来文化，我还没看到法国文化和哪个文化，美国文化跟它也融合不了。所以从这个角度，我们一个中国文化进去的话可能冲突是比较大的。
主持人：它那么难融合是不是意味着以后我们就少一点并购法国企业？
张醒生：那倒也不见得，我觉得法国企业其实有的东西，它的创造性、创意，这些东西对中国企业蛮有用的。
主持人：但是他们太浪漫了，你即便是一群会说法语的TCL的人跟他们说，来，明天周六，咱们加个班。他们肯定拎着包就去旅游了。这怎么办？
张醒生：这也是他们社会的一个必然，我曾经也碰到过这样的例子。当年爱立信在法国的公司，生产我们的核心芯片，当时中国巨大需求的时候，他就供不上，一拖就是八个月、六个月的。急得我够呛。我就真的拎着包就去了法国，虽然去那儿以后真的不行，就是该法定的下班就是下班，不加班的。然后中午必须喝酒，中午法国人喝酒的话，一喝就是三个小时，基本上喝完了以后，我也就回宾馆睡觉去了。所以从这个角度，融合到当地的文化中
还是蛮重要的。
主持人：这个事是不是以前也让您头疼过？
李东生：文化整合这一块是一个非常困难把握的一个命题。
主持人：他肯定就退缩了，一听到您这句话他就退缩了。
李东生：我觉得不应也不需要把它看得那么复杂，实际上存在就是有道理，因为你在欧洲经营企业它整个社会、人文，它有它的特点，它企业经营就是这种习惯。那么多年下来了，但是并没有影响整个欧洲的整个社会的竞争力，欧洲企业的竞争力。欧洲还有很多优秀的企业，你像爱立信、西门子、壳牌鉴定得还是很好。说明它存在就有它的道理，你不能奢望去改变。一个国外的这种国家，一个国家的这种企业的文化这是不现实的，你要适应它。我讲的企业推倒重来，你要适应这种新的业务组织来建立一种业务流程，让这种业务流程在它的这种竞争力的优势和中国的这种竞争力的优势一个结合，这种协同效应能够充分地发挥，那你这个项目成功的机会就大。
主持人：我们记住了这段话。还有谁愿意加入到我们的这个讨论？
观众：刚才我们节目之前提到三个
主持人：这一刻是不是特别温暖？
李东生：特别温暖。虽然很苦很累，但是觉得值，因为我们不单只为企业自己走，还为整个中国企业的国际化在探路，我们必须要成功。
主持人：当所有的人都对期待重来的李东生提出了很多建议之后，我们希望您也给即将出发的李东生提一些建议，这个建议就包括两方面，如果重来再出发的话，哪些东西你一定要做，哪些东西你一定不要做。
李东生：一定要做的就是说要清晰战略，做好资源规划，要有打硬仗，可能会遇到一两场败仗这样的心理准备和资源准备。然后朝着自己定的这种战略目标，争取赢得整个国际化的战争。不能做的事情就是“机会牵引”，待在那儿，逮着什么事做什么事，走到哪儿算哪儿。这样是在国际经营中是非常忌讳的。另外一个的话，就不要去期待一台老的机器，能够像一个新的系统那样有速度和效率，一定要一开始的时候，就去订立怎么去改造这台老机器的计划。
主持人：我想刚才的这番肺腑之言，应该是参与了国际化的苦战之