儿童抵抗力差吃什么营养品好:如何防止反授权现象？

如何防止反授权现象？时间：2007-11-12 09:05:33   用户：ceconline 世界经理人       专业度： 13337 人气数：12628   评论数：149   收藏数：7

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上级的工作之一是授权下属去处理问题，但有时授权的上级领导却被迫去处理一些本应由下属处理的问题，使上级在某种程度上“沦落”为下属的下属，这就是“反授权”现象。亲爱的读者，在日常工作中，您接触到“反授权现象”了吗？您是否亲身经历过或您的身边是否存在着这样的管理案例？采取什么措施能成功避免反授权现象发生？

反授权的表现形式、领导原因及规避方法

    授权，是领导向下属布置工作的一种方法。而这里所讲的“反授权”，是指把本来应由下属自己完成的工作推到了“授权者”-------领导这里来了，形成了本末倒置。

              反授权的五种表现形式

    使用反授权的下属主要有三种类型：一是不会，二是迎合，三是故意。主要表现形式如下：

--------请示型反授权。

   有的下属在已授权的工作中，经常向领导请示汇报，求得领导指示。这在强势领导和新下属中比较普遍。

--------问题型反授权。

   有的下属在已授权的工作中，经常向领导提出许多问题，请领导给于解决。这在强势下属中比较普遍。

--------选择型反授权。

   有的下属在已授权的工作中，常常提出数各方案，请领导作出选择。这在聪明下属中比较普遍。

--------事实型反授权。

   有的下属在已授权的工作中，想证明自己才能，不愿请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。

--------逃避型反授权。

    有的下属在已授权的工作中，不愿干，不愿承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了领导。

反授权的五种领导原因

    产生反授权的原因很多，有员工的原因，又有领导的原因。这里主要分析领导的原因：

--------官僚思想。

    有的领导“官本位”比较严重，好发布指示，显示权力，引导了下属处处请示、事事汇报。

--------经验主义。

    有的领导凭借多年丰富经验，不自觉地在工作中指手画脚，主动替下属工作。

--------授人不力。

    有的领导用人不当，授人不力，让姚明踢足球，结果可想而知。只得自己接着做。

--------事必躬亲。

    有的领导，凡事喜欢事必躬亲，对下属不放心，嘴上授权，自己去干，费力不讨好。

--------威信不够。

    有的领导资历浅，经验不足，威信不够，受到下属愚弄。

反授权的五种规避方法

    了解上述原因后，只要领导者在工作中加以注意，养成良好的工作习惯，反授权还是可以避免的。

------授权选人时要合适，要“因人而异”。

    让姚明打篮球，让刘国梁打乒乓，即让合适的人在合适的时间做适合的工作。用好合适下属是防止反授权的前提。

------领导授权时要明确，做到“责、权、利”相结合。

    “责、权、利”越全面、越详细，既可调动下属的积极性，又可有效防止反授权。这是防止反授权的基础。

------听取汇报时要关注，多问几个“为什么”。

    你为什么这样做呢？还有其他方案吗？出现某种情况该怎么办？------用问话鼓励下属自己寻找答案，是个好办法。

------遇到请示时要反问，让他自己拿主意。

    当下属那几个方案来请示时，要做到反问不点头，让他自己把它真实想法表露出来，再提出参考建议。鼓励下属自己有思想，有主见，显才华。

------授权完成时要点评，肯定成绩，指出不足。

    通过授权工作完成后的点评，一是做到了授权工作有始有终，不虎头蛇尾；二是及时交流了思想和看法，表现了对下属的亲切关注；三是及时进行表彰奖励，增强工作的实效性。

 

关于“反授权”的现象分析，达石、慕容云天、无名剑气等朋友已进行了分析与总结了，我不重复了。
我想从4个方面谈一下“反授权”的问题，主要讨论为什么会产生“反授权”。
一般认为是管理人员、部属双方都存在经验不足、能力不足的问题。
尤其是经理人员的管理技能不足引起。

管理人员是管理经验不足、授权技巧不足，或过度放权、或过度在意权力。
而部属员工则可能是工作经验不足，无法胜任授权工作，需要辅导、指导。

这4个方面是：
1、彼得原理
2、招聘与留人
3、工作实践中的反授权
4、中国的教育体制

分别述之：

一、彼得原理：
“彼得原理”的描述是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。（当然是指大型机构，如企业、政府机构）
　　
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

所以，从彼得原理来看，很多 管理者反而更胜任某一项工作，而不是他的部属，所以，
管理人员看着部属的工作成果，总是不满意、觉得不理想，是很正常的一件事。
所以，管理人员要不时地克制自己的冲动——不要去 追求过于完美；不要对部属期望值太高。

一个组织，很难 让所有的人能力与岗位匹配，也很难让所有的关键岗位都能配备 胜任员工。

二、招聘与留人：
我们所招聘到的员工，绝大多数只能算是刚刚够上招聘最低要求，或略高一些。
（更高素质的员工，一般会对我们提供的薪酬不满意，因而，想招却招不来）
（个别的招聘对象例外，有时，为了争夺高端技术人才，不惜不断加码提价）

所以，遇到“反授权”是非常稀松平常的事，因为员工根本就不知道如何做得更好，自然也会出现“反授权”现象。

相对应的，最有趣的现象就是：一旦某岗位上的员工，他从不熟悉到熟练掌握技能，能够胜任工作了，只要1--2年不加薪、不晋升，看不到未来希望，就立马跳槽。这一类员工应该值得重视。尤其是 总经理、副总经理应该注意这一条。
换句话说：就是能够胜任“授权”的员工离职了，留下来的员工是不敢跳槽，而能力恰恰是不能独挡一面的！不能胜任“授权”——导致“反授权”成为常态。
这也是管理人员、企业主 不太敢培养人才的缘故。
这也说明中国人的意识当中，还缺乏足够的包容心——其实，我们培养的，不仅仅是企业的人才，也是培养的全社会的人才，
不仅他将来可能为国企服务，也可能会为私企、为跨国企业服务的。

为什么惠普公司的高建华，会觉得惠普好？原因在于惠普的文化理念。不计较自己企业的得与失，
反而赢得更多的人心，反而能凝聚更多的员工之心，这种文化的强大，
不是靠宣传得来的，而是通过实践得来的。

所以，中国企业应该思考：如何让“好马也吃回头草”?——例如：间断工龄，是否按连续工龄计算等等。让胜任“被授权”的员工回到企业来。
中国企业在算一些小帐时，特别精明，结果是可想而知的！

三、工作实践：
管理人员应该持续保持“自己坚持学习，不怕被人赶超”的心态，
一方面要不断培养部属，另一方面也要不断允许部属犯错，第三要能容忍“不完美”。
可以在第一次、第二次，是带着部属去做，但要讲清楚，这只是示范，第三次，部属就必须要独立承担工作了。
而不会一直由我来做——部属看着你在学习，他也会认为自己应该积极要求进步；而第三次由他独立被授权，
也会产生足够的压力让他来学。
（当然，这种方法，并不一定能适用于每一位部属的。部属的能力，是讲天份的。
有些人，就是不上心，凡事不上心；连自己的事都不上心，管理人员就很容易没辙了
——所以，在招聘时，理想状态下，应该尽可能地鉴别出：哪些人是不太上心的人，然后，淘汰他！）

如果相反，管理人员总觉得自己那“三板斧”是绝招，不肯教给他人，藏着掖着，自己也不学习新技能、新板斧，
结果是“反授权”，自己累得要死，还要埋怨 部属太笨、太懒 。

而今世界，信息量之巨大，知识的淘汰率之巨大，非同小可。所以，持续学习也是迫不得已
——逆水行舟，不进则退。

四、中国的教育体系：
中国教育体系培养出来的人，大多是试图 揣摩上一级管理者的心态的年轻人，
而不是“擅长提问题”的人。因为思维方式的固化，思考的范围狭窄，所以，提出来的问题，很难问到点子上。
当然，也有不少年轻人，突破了教育体系对思维的束缚，成功地提出核心问题，他们的学习速度与进步速度也是最快的。
这类年轻人，加以适度引导、辅导与支持，应该很容易就胜任 “授权对象”的。

同时，也要与他们讨论“猴子理论”，分清楚责任界线、找出问题方案的责任在于部属而不全在于管理人员。

而管理人员应该清醒地认识到，学校并没有教会 学生太多的实践经验、动手能力，
就算是提问题提不到重点上，也要经常去磨炼他们。

中国的教育体系所影响的，不仅仅是我们的部属，也会影响到我们管理人员自己的思维模式。我们也要对抗这种固化的思维模式，不断否定自己、打断自己的思维模式。

所以，我们如何创造性地借鉴或发明一些针对“反授权”、预防“反授权”的措施，也是值得我们思考的。
 转载一下：领导者要谨防“反授权” □李永祥 各级领导在授权过程中以及授权以后，都会遇到“反授权”。所谓反授权，就是指下级把属于自己的责任和权利反授给上级，即把下属职权范围内的工作问题、矛盾推给上级。这类情况在我们的日常工作中很常见。笔者就这一现象的主要表现、产生原因、危害及对策作一些探讨。 一、反授权的主要表现 1、责任转嫁领导。下属对领导授予的权力不用，布置的工作不予组织实施，表现为拖沓、松散，无积极性、主动性，工作等待领导过问，交待什么就做什么，布置多少就做多少，浑然只是一个办事员。 2、矛盾上交领导。下属在工作中遇到矛盾，不是主动分析矛盾，分清主次矛盾，找准问题症结，拿出解决办法，而是认为工作是领导交办的，有矛盾就找领导，由领导去协调处理，处理好了就往下做，处理不好那是领导的事。 3、过错推给领导。下属在工作中有时难免会出现这样那样的错误或不妥，有的是上级领导决策错误，更多的则是下属因个人知识、经验、能力等方面原因造成的。有的人却将自己的工作失误或错误一味地归咎于领导，认为是领导交办的。 4、投机逢迎领导。这类人在工作中并不少见，办事按领导的个人喜好、意图来办，而不是按规律、规定来办。领导授权后，就揣摩领导人意图，然后按着自己的揣摩来实施，不计后果，不算成本。有的甚至投机钻营，为非作歹，迎合领导。而有的领导也喜欢下级如此这般。 这样，便使处于授权地位的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上沦落为下级的下级。 二、反授权的危害 1、伤害组织公权力、公信力。公权力因公共事务管理的需要而产生，代表公众的意志而成立，为公众的利益而行使。反授权使公权力行使受到阻碍，从而使公民对其公信力产生怀疑。 2、搅乱正常工作秩序。各部门和单位都有正常的工作制度、工作流程，为保证系统的正常运转，每一个环节上的人员都必须按照规章要求进行操作，系统才能顺利运转。反授权使系统流程提早中断并返回，影响了系统效率。 3、挫伤下属工作积极性、主动性。由于反授权，下属的工作责任和权利由他的上级领导来承担，领导越俎代庖就必然会挫伤下属的工作积极性、主动性，养成下属依赖习惯，凡事找领导，造成组织内部办事效率下降。 4、影响组织内部的团结。少数部门下属反授权，不能尽职尽责，其他岗位人员就会效仿，并相互产生猜疑、忌妒，影响职工队伍团结稳定。 对反授权，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。 三、产生反授权的原因 反授权现象的出现，其原因有两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。 来自领导方面的原因主要有：(1)不善于授权，缺乏授权的经验和气度。(2)不信任下属的能力，宁肯自己多干也不愿意授权下属。(3)少数领导喜欢揽权，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。(4)对反授权来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机钻营、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重，投领导喜好。 来自下属方面的原因有：(1)某些下属不求有功，但求无过。(2)缺乏应有的自信心和必要的工作能力。(3)有的心术不正，只求谋官，不想干事。(4)不愿冒风险，害怕承担责任，喜欢上交矛盾。 四、正确化解反授权 授权就是将领导从繁杂的事务中解脱出来，将手中的权力和任务交给部属去支配和完成，领导仅提供极少的指导或支持，实现由“管事”向“管人”的转变。作为领导，要防止反授权，须把握好授权各个环节的控制，根除造成反授权的种种原因。 1、明确授权任务。领导授权前要确定任务，对所在组织或部门目标进行科学分析，分解任务，逐级分配给下属，通过分步完成不同任务，最后达到完成总体任务。 2、充分放手授权。在明确任务后，领导就要放手，放弃事必躬亲的工作方法，可因时、因事、因人、因地、因境确定授权的方法，把一部分权力授下去，便于下属去完成任务。领导在充分授权时，还要注意授权的艺术。 3、保证责权一致。必须使下属明确自己拥有的权力和应承担的责任，这样，既可以调动下属的工作积极性和创造性，又有利于领导对其工作进行考核评价。领导应调动和发挥下属的主动性，让其更好地独立完成任务。 4、有效控授结合。领导对授出的权力要做到能放能收。要对下属工作进展情况及时了解，不断检查，掌握信息，或直接要求下属及时汇报工作进展情况，对偏离目标任务的行为，或由于客观原因造成工作难以开展的，要及时纠正、引导、协助，确保下属能很好地完成工作。对不能胜任的，要及时撤换；对滥用职权的，要及时收回权力。   为何把自已的权“授”出去了，自己反而更有权呢？请听我慢慢道来。 　　基层管理者是最小的“官”，但事可不少，你的精力必竟有限，这是授权最直接的原因，当然还有其他原因。归纳出授权的原因或好处有如下几点： 　　1）通过授权将任务分出去，使你有更多的时间来用于处理重要的工作。　　2）通过授权减少工作瓶颈，避免工作在你这个层面上堆积，使许多工作并行展开。　　3）授权过程中对员工的信任感，能极大地激励员工，并且员工完成任务的成就感也是对员工的最大激励。　　4）员工通过完成富有挑战性的工作，得到了发展和锻炼，因此，你要将授权当作一个机会，作为下级自我发展的组成部分。　　5）授权也可以看作你向员工传达压力的一个途径。 　　授权表面上看你失去了一些权利，但实际上，你在授权中获得了更大的权利，此话怎讲？从上述好处中你可以看到：你有更多的机会和精力去承担更重要的任务；你的员工得到了成长、你的团队能力得到了提高，你就有能力（带领团队）承担更重要的工作；良性循环，才能使你的团队做大做强。 　　某项工作你不愿意授权，能否有充足的不授权的理由？或有说不清道不明的原因？审视如下几点，你可能会改变主意： 　　1）对授权缺乏信心：对下级不放心（通过初期多指导的方式可以使员工成熟）、过度完美主义（即认为下级做得不完满，这时应将工作要求调整到合理和可接受水平）。　　2）害怕挑战：害怕员工的成长对自己造成威胁（其实这是很狭隘的，人有所专不是坏事，在这个岗位上你的专长应是管理）。　　3）害怕失去控制：有人习惯于对大小事都清楚，特别担心放权会失去控制，努力避免上级问起而不知道的情况发生。其实应改变这个心态，并要学会授权的控制，提高控制能力。　　4）效率假象：认为下级干此事效率低（其实下次他就成熟了，效率就高了，先让他“低”一次吧）。 　　解决了授权的顾虑，我们再来看哪些工作可以授权。 　　1、从风险角度来考虑：上级分配给你的任务，是由你负责任的，因此，授权时要考虑风险，即出问题的可能性多大，一旦出现问题时，后果多严重，责任多重。另外，授权所放弃的统领权和监控权的多少也要作评估。　　2、从工作性质和员工特点来考虑，如：常规处理的事务可授权；随时处理，但不重要的辅助事务，可授权；下级有专长的工作可授权。　　3、不能授权或少授权的情况有：　　　1）制订重要的工作流程与规则　　　2）处理人事关系　　　3）处理工作中的危机工作中的一般事项只是作为任务下达，这不是授权，授权强调“权利+任务”，即授权意味着你应放弃一定的权利，这个度需要你根据具体情况来掌握，一般有四个层次：　　1）管理人员保留绝大部分权力　　2）下级行动前，需要得到管理人员的批准　　3）下级自行决定完成任务方法，定期向管理人员报告　　4）下级不用经常向管理人员报告　　注意：授权（delegation）与放权（empowerment）不同。 　　授权有哪些程序呢？ 　　1、制定任务和权限：提出工作要点，包括目标、进度、准则及要求、下级决策的范围。 　　2、选贤任能 　　理想的授权是被委任者胜任，但又感到任务有挑战性。你应该清楚下级的能力，下面三种人可以授权：　　◆ 经验丰富：对这类人你可以充分放权，即在委派任务后，切忌干涉他们的工作细节。　　◆ 颇有经验：授权后，应不时给他们一点支持，并且按时监管。　　◆ 极具潜质：虽然他目前不具备这方面的经验，但从发展的眼光来看，潜力很大，这时可以通过授权来培养。授权后，需要给予足够的支持与指导。 　　在授权人选时，还要考虑其他方面的因素：　　◆ 下级的工作范围是否在这个任务中，是否要作工作范围（或岗位）变更。　　◆ 他是否对该任务有兴趣　　◆ 是否有时间，可能他手头上已经接了很多活。 　　3、落实分工 　　一般通过面谈进行授权工作：　　◆ 陈述背景 重点强调两点：工作的重要性以及为何选他，表明对他的信任和器重。　　◆ 详述任务 包括：工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围等。　　◆ 商定进度 包括：进度、时限、汇报与检查形式等。　　◆ 支持指导 如果下级未做过同类的工作或缺乏信心时，提供建议，以及提出支持方案和保证。 　　授权被接收后，要以正式途径通知各方，即通知与工作有关的人员，使被受权下级名正言顺地开展工作。 　　4、跟进完成 　　授权后，要跟进落实，重点为：　　◆ 你要与下级保持联系，及时沟通，并按商定的进度跟进和查找问题。　　◆ 你要贯彻下放权力的决定，不要轻易干预，必要时从旁协助。　　◆ 任务完成后，你要真诚地表扬下级的成绩。 　　在授权过程中，你要采取积极的态度，具体来讲有如下几点：　　◆ 尽量放手：即敢冒一些风险，大胆授权，并静静等待下级成果。　　◆ 显示信任：当出现问题时，不要将责任推卸给他们，要公开维护他们，并私下再作补救。　　◆ 永远支持：让下级明白，只要他们全力以赴，即使犯错，你亦会全力支持他们。让下级勇于告诉你当前有哪些问题，避免事情发展到无可救药的地步。　　◆ 取得承诺：告诉下级任务重要、信任他们的能力，让下级给出完成任务承诺。 　　有授权，就存在反授权。反授权就是希望退回任务或任务的一部分。你可以根据情况接受反授权或拒绝反授权，但需要技巧，我们来看一个例子： 　　“有关分配我处理的报告，我碰到了一些难题，希望你看看”——提出反授权（不想干）。　　回答A：“好的，我看看，再和你讨论如何处理。”——接受反授权（估计他是干不了）。　　回答B：“很抱歉你有这些困难，不过请你想想其它解决的办法，我明天看看你的解决办法。”——拒绝反授权（不要自动提供协助，逼他想办法）。