痛风病人可以吃什么鱼:人更需要差异化管理12

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 16:41:43


人更需要差异化管理

 

 

   迈克尔·波特的战略理论,企业要获得竞争优势,有三种战略可选:一种是成本领先战略,一种是差异化战略,还有一种是集聚化战略。逐渐认识到战略重要性的中国企业,不少已经按图索骥了,并以此作为理论依据给自己寻找新的定位。

    长期以来,激烈的市场竞争教会了我们如何打出自己的优势,进行差异化经营,并一直把它当作企业谋求生存与发展的基本战略。不知道是害怕管理还是没有能力管理,一个纷繁复杂、变化莫测的市场竞争,却由一群打着一个旗号、贴着一副标签的人来操作。结果可想而知。

    人,是企业最宝贵的资源。他不仅宝贵在能够创造巨额的剩余价值,还宝贵在人不可复制的差异性上。从某种意义上说,世界上最稀缺的不是时间、不是矿产,而是人,是他拥有不可复制的能力和智慧。实践证明,一视同仁的管理法则看起来简单明了,实质是一种低效耗能的粗放管理手式。

    每个人都是独一无二的,他比产品更有差异性。即便最为高级的克隆,也制造不出来思想和情感完全一致的人。既然人的特点就是不同,那管理的方式也应该不同。很多年来,人类的最大进步,与其说是进步,不如说是偷懒,就是善于把一切做简化处理,一样的奖金、一样的工资、一样的福利,似乎追求了公平就能深得人心,其实不然。

    常言道,百里不同风,十里不同俗。一样米,百样人。东西方人在生活和思维方式上存在着比较大的差异,就是同一个地方生活的人,并非一方水土养一样的人。即使用同一个人,不同时期不同环境人也不同。年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。

    差异化战略的提出者波特认为,任何一个战略必须要实施三至四年,否则就不算是战略,如果每年都对战略进行改变的话,就等于是没有战略,而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变,首先你要不断地寻找先进的做法,第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术,那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话,实际上你变化得速度更快,因为有战略你就会确定出优先顺序,确定出哪些是重要的。

    国际著名企业米其林的人才战略就很有其独到之处,哈佛《商业评论》总编忻榕也相应提出了一个差异化管理的五项基本原则:1、没有中国或外国特色的企业没有竞争力;2、人才战略必须与业务模式相匹配;3、人才吸引以及业务模式是人才差异化管理的驱动力;4、成功没有唯一答案,内部一致和平衡非常重要;5、人力资源管理的最大障碍是害怕不同。

  也就是说,定位于为消费者提供差异化需求的企业,同样需要寻找到一批合适的差异化人才。所谓人性化其实是差异化,竞争就是战略,它要求我们必须实行差异化管理。所以,差异化不仅是企业的经营策略,还是企业管理人才的战略。也就是说,差异化是企业由里到外的根本战略。


 

员工管理方法之差异化管理


    对员工的管理,我们经常听到的一句话就是:“我对他们都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正,实际上这句话根本就既不公平,亦不公正,因为一个企业的员工数多则上万,少则几位,无论上万还是几位,他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来,因而有许多差异。

    就有形的方面来说,他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等,就无形的差异来说,家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样,我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们;因此,笔者认为,任何组织内的领导者,或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁,而要因个别的差异,以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

    比如不同性别或不同教育程度的员工,当同样的绩效,或同样的过失发生后,我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常均与男性有别;教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

    再以体质来说,一个体质强壮的员工与体质较弱的员工,我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?

    为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念,笔者特提出如下意见:

    制度一元化与管理差异化

    我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。法律面前人人平等,而企业内的相关制度就是企业的法律,这是一个企业在管理上应有的管理工具。任何企业在论及管理时,都必须了解,管理是通过人建立管理工具﹙制度﹚,由这些工具来管理员工,而不是由人来管理人,这也是所谓法治,而非人治;如果人治,人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否,以及甚至个人利益的差别,都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。为避免因管理者自身的这些差异,所以用制度加以规范,希望能以制度的一元化,而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

     但是,制度虽有其一致性与一元性,但在运用这些制度管理员工时,则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说,有的希望公诸于他人,有的希望上级主管的私下激励;就处分来说,有的轻轻一句责难的话,员工已羞愧难当,甚至泪流满面;有的即使声色俱厉,员工却安之若素,毫无悔意。就管理者应尽及该尽之辅导责任而言,有的员工简单交代,即能从中体会,顺利执行;有的则必须巨细无遗交代清楚,外加千叮咛、万嘱咐,再辅之以事必躬亲的督导。


 

   管理技巧的弹性管理与例外管理

    谈到员工的差异管理,我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念,那就是弹性管理与例外管理﹙Management by Exceptions and Management by Flexibility﹚。心理学家波诺玛说得很好:“一个没有弹性的管理者,可以说就是最没有效率的管理者”,笔者深为同意。

    这两个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同,而在处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。简言之,层次较低的主管通常管理均以制度之规范处理经常性与规范内者为导向,层次高者处理管理事务及下决策时并不一定以制度为基准,而以其智能、经验、能力做判断,是否对制度的适用性进行取舍;必要时可“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言,这种弹性与例外管理亦可依据下述几个原则引用。

    ●应以企业利益为出发点:这种差异化管理或处理员工相关问题时,其最初及最终目的是以企业利益为出发点,既不是为了维护主管对员工的影响力而做“好人”,亦不是为了个人利益而放任不管。

    ●应具说服力:不管层级高低,或因员工之差异进行管理或处理,必须具有充分说服力,否则难以服众。当其它员工因不服,或上级领导的询问时,我们可以充分理由加以辩护或解释。

    ●必需先考虑企业制度的适用性:在进行差异管理之初,先考虑制度的适用性,不可在考量制度适用之前,另创"私人条款";只有在了解现行制度难以规范,或现行制度不适用时方可运用此一差异管理。举例来说,法官在审理刑事或民事案件时,所用条文均为一样,但判决结果却有差异,这亦是考量相关差异之后的裁量。

    ●既对人,又对事:我们经常听到很多管理者说,他处理员工事务都是“对事不对人”,其实这是值得讨论的。因身为管理者很少在处理员工相关事务时,百分之百是在对事不对人;一定既对事又对人,其实这也是员工差异管理的另一项思考。

    了解员工的差异与差异的取舍

     为了对个别员工差异管理,各级管理者必须对其所属员工用心进行了解;不仅仅了解其外表的差异,诸如身高、体重、平凡与俊美、严肃与随和、身体反应快与慢等;更要多与员工接触,以了解其个体行为,其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力,以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。


 

   如果员工外在形象就是那么严肃,那是他﹙她﹚的个性,不是针对某一特定人士;如果员工本身的反应就是那样迟缓,不像其它人那么身手矫捷,不是他﹙她﹚不愿意身手矫捷,也不是故意如此。

    至于员工价值观是了解员工态度、认知、性格和用何种激励可以产生作用的基础,管理者不可不察。千万不要以为某一位员工的价值观与你并不相同,而是针对你个人而来,其实这仅是员工个人价值观的一致性而已。

    至于员工的态度,"反映出一个人对于某件事情的感觉如何",这和价值不同,"价值观是更广泛,更概括的概念,而态度则比价值观更具特定性"。"一个人可能有好几千种态度…..包括了工作满足、工作投入,以及组织认同"。﹙注﹚

    身为管理者要真正了解这些差异,最好能参阅“组织行为”有关的书籍,因为组织行为是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度,从中可以探讨他们的差异,对其差异加以了解,进而取舍与运用,采取对症下药方式予以激励,以宽容方式体谅其无心之失。

    差异化管理与逾越纪律

    如前段所述,管理者管理技巧之一是对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅,但并非纵容。至于对此种差异价值与行为无心之失是宽容,还是纵容的分界,应取决于下述各项因素:

    ●从国家法律与企业纪律来看:对员工固应宽容,但如员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内,否则不独有亏管理者的职守,亦有违管理者为师与为友的责任,更形成对员工纵容;姑息养奸,纵虎为患。

    ●为员工第一次、且自知为不当行为:此种因价值或行为所造成的差异,有的可能为正向,有的可能为不当。如为不当,既为无心之失,故可宽容,但必须基于二个先决条件,其一为该项行为属第一次,且自知不当,亦具悔意。

    ●工作态度及工作绩效均具成果:企业聘用员工均盼能提供成果,如工作态度及工作绩效均有具体结果,其它细微价值与行为差异,身为管理者自不必亦不应过份追根究底、明察秋毫,否则众多员工彼此或相互仍有差异情形下,管理者势将集万千烦恼于一身,白天难安,晚间难眠,形成挥之不去的心理压力,不但有碍公务之正常推展,亦有碍健康。

    由于经济快速发展所形成的人际关系,已从感情的互动渐渐质变成利益的互动,使人与人之间的接触,慢慢从友谊面质变到较多的工作面。主管与部属之间的关系不仅是“工作化”,且渐渐质变到“公事化”,这对员工管理差异化是一种负面的趋势;因而管理者更应了解员工的差异点,作为员工管理差异化的必要条件。


   个别员工的差异在任何组织或企业内不仅存在,且是任何领导者或管理者不可忽视的一项管理认知。如果我们面对这些存在的“自然差异”不去细心探讨、严肃面对,而一再强调对员工“一视同仁”,其结果是以鸵鸟心态,昧于现实,既无法运用顺势而必要的因差、因异施教(管),更可能造成与员工之间不可跨越的鸿沟,失去员工的尊敬,以及领导者对员工应有的影响力,使企业丧失人力资源的绩效优势,丧失企业应有之竞争优势。