偶看新闻642智能抗老下载安卓:关于外资企业文化建设的探讨-1
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/24 05:46:45
基本内涵
文化（culture），是人们随着智力、能力、修养、生活习惯等方面的发展而形成的为了生存而对环境作出的适应方式，它对其主体有着微妙与强大的感召力。“文化”一词源于社会人类学，其内在本质是考查特定人群的特定生活方式，《美国传统词典》对“文化”的阐述是：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的综合。”
企业文化（corporate culture）属于文化的子系统，是在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态的总和，它以企业价值观为核心，还包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作气氛和工作行为等。一个企业的文化形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也必将体现民族文化的某些方面和基本因素，而突出管理思想是企业文化区别于一般“文化现象”的本质。
埃德·加沙因（edgarschein）认为：“企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的时间里保持相互之间的交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。企业员工在遇到问题时，能够不断重复使用的文化手段，并在问题得到解决中内化了企业的基本价值文化。”
长期以来，企业文化一直被看作是战略计划与实施过程中的可行性变量，给人们的印象总是一个抽象的概念。实际上，它是由一些相关的具体变量或因素所构成的。对于企业来说，特定的文化因素包括企业内部和外部两大部分。内部和外部两组变量相互作用、相互影响构成了各种有益的文化类型，驱动企业的生产和经营，获得有效业绩与目标。这些业绩与目标的获得又反过来刺激和影响企业内部各相关因素的加强和稳定，同时也影响企业外部环境中各相关因素的积极发展和肯定的认识，以塑造良好的企业形象。
从内部变量来看，企业文化作为企业管理的一种新理念，是指企业内以形成最佳的经营管理机制为目的，以人的管理为主体，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业精神活动及其成果的企业管理系统。在企业内部，企业文化由三个不同层次的部分所组成：核心层是呈观念形态的价值观、信念及行为准则，通常称之为企业精神；中间层是呈行为形态的员工的工作方式，社会通常称之为企业作风；外围层是呈物质形态的产品设计、质量、厂容、厂貌、员工服饰等，通常称之为企业形象。概言之，企业文化包括了企业的价值观、企业精神、企业道德、企业的传统作风和企业审美意识等多方面的内容。在企业内部，企业文化管理的价值主要表现在两个方面：其一，对企业内容而言，企业文化是提高企业凝聚力的重要手段，它以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，又通过企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等对企业成员的思想行为施以影响；其二，企业文化通过各种渠道输出产品、服务和公关，有利于企业形象的塑造。实际上，企业文化是受到内外多重因素影响的，不能把认识企业文化的眼光仅仅局限于企业的内部。除了受企业内部诸多因素影响外，企业文化也受到诸多外部因素的影响，即影响企业文化的外部变量。影响企业文化的外部变量主要包括政治法律、经济社会、文化习俗、市场竞争、行业结构、科学技术等，具体可以归纳为政治法律、经济文化和市场竞争三个方面的大环境。例如政策法律的更替、经济形势的高涨与萧条、市场行业竞争程度都会使企业及其员工感到极大压力的存在，客观上驱使企业发展强力文化，提高竞争力。企业全体员工一致认识到：“只有在市场上获得竞争优势才是我们生存的保证”，具有这样价值认识的企业文化就能产生一股巨大的员工凝聚力，这种信仰就能成为企业迅速和稳定发展的强有力保障。
二、企业文化的创建
纵观企业管理的历程，前后可分为三个阶段：经验管理、制度管理与文化管理，而文化管理作为企业管理的最高境界，与靠管理者的经验或靠制度的管理相比，有了质的飞跃。根据前述，企业文化由低至高包括三个层次：物质文化、制度文化和价值观；而文化管理在企业中的主要体现形式就是制度文化。企业的价值观是企业文化的核心和精髓，它决定企业的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量等诸多方面。而要使企业的价值落到实处，深入每一个员工的心里，就必须将企业价值观的精神贯通在企业日常的管理和员工行为以及物质文化之中。可以说，文化管理在本质上是柔性管理，讲求“人性化”和灵活性，但不能因此否定硬性制度的作用，制度作为企业文化的一种表现和补充形式，是企业管理的必要手段。
创建企业的物质文化。物质文化是企业文化的一种形象体现和视觉识别，属于企业文化中最表层的物化表现，它是企业形象的重要构成部分，可分为基本要素和应用要素两部分。基本要素包括企业名称、企业标志、企业标准色、企业口号等；应用要素包括办公用品、场地、员工服饰以及广告宣传等的统一。每个企业都可根据自身文化的需要创建有自己特色的物质文化。物质文化不仅直观地给外界予企业总的意象，它还服务于企业价值观。从高的层次来看，它对企业员工有着凝聚、激励和号召等力量，加强员工对团队、对企业和对社会的归属感、荣誉感，激发奋发向上的精神。从低的层次来看，它直接服务于企业的经营。物质文化的构建必须紧密联系企业文化的核心理念，并以之为出发点和归宿，勇于创新，出奇制胜，巧妙安排和搭配构成物质文化的各要素，才能达到精、准、新地动态体现企业文化并为之服务的效果。
创建企业的制度文化。企业制度是企业文化的主要载体，是企业文化的相对固定的表现形式，它是企业家实现其管理效能的必要手段，能为企业管理提供必要的约束和保障体系。它包括企业的组织结构、经营决策方式和人事、用工、分配的基本制度及对工作生产流程、标准化、信息、规章制度等的规定，最终体现在企业的人、财、物及经营、运行和维护等各个方面。现代企业中，组织结构要求体现团队精神；在经营决策方面要求以为顾客创造价值为准绳；在用人时则体现公平竞争，因才而用；分配就要求体现责、权、利的统一；设立岗位责任制、作业标准、质量控制标准和员工守则来规范企业的人和事等。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度，当由于制度原因导致企业的理念不能得以正确的贯彻落实，如造成顾客不满意时，就要修正制度。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
三、新经济条件下企业文化管理模式的构建
企业文化作为一种重要的管理方式与管理手段，在新经济条件下应当成为一种全方位的知识创新意识和知识创新体系。新经济是以网络经济、网络概念为代表的社会经济形态，根源于信息化和全球化。与新经济的特征相适应，新经济条件下企业文化的突出特征是创新与变革，其重要内容是企业管理理念创新与管理制度文化创新。
新经济对企业文化管理提出新的要求，在新经济条件下，企业的组织行为及文化管理也因为数据处理和通信技术的创新而出现全新的方式。
1.对企业组织行为的管理由单元文化转变为跨文化管理。传统的企业文化是一元的，是在长期文化均质的过程中形成的同质性的文化。随着跨国企业的蓬勃兴起和企业兼并重组活动的开展，国际化经营方兴未艾，企业不同程度地面临着跨文化管理的问题。每一家企业的文化都可能存在着多种形式，企业内各种不同的民族文化和外来文化之间、亚文化之间、各个不同的个体之间会存在相当程度的不协调。有价值观方面的冲突，也有经营思想、决策方式、管理制度等方面的差异。harris和ogbonna认为高层管理者拥有整合文化，中层拥有差别文化，而底层的工人拥有零碎文化。解决这一问题的最有效的方式就是文化整合。整合的原则是“求同存异”，立足民族文化，借鉴外来文化，博采众长，融合提炼，自成一家。把来源于民族文化又脱颖而出的适应企业管理要求的、优良的文化再重新灌输到企业中的每个成员身上，以统一员工的行为，实现企业目标。
2.对管理对象的研究由企业内的个体转变为企业员工的整体。企业文化关键是追求一种企业整体的优势、普遍性的卓越、良好的集体感受。管理者应从过去把激励理论和方法分散运用到每个对象，研究如何激励个别员工过渡到如何树立企业的整体观念，使员工团结成为一个整体的方面来。与新经济的特征相适应，企业文化突出的特征是创新与变革。一些具有战略眼光的企业家认识到企业发展的新突破点在于形成企业的文化力，进而形成企业的竞争力。企业文化理论应通过“文化优势”创造出一些非正式的、约定俗成的群体规范，使群体成员在彼此相互作用的条件下，发生类化的过程。群体规范的形成能导致企业个体产生从众行为，共同的价值准则在企业中会形成一种无形的压力。个体发现其行为和意见与团体不一致时，会感受到一种心理压力。这种心理压力有时比权威、命令的效力大得多，更易改变个体行为，使之与集体行为趋于一致。可见，把文化作为一种资源进行开发和利用，是企业参与市场竞争的高层次选择。
3.对企业形象的塑造由单一的外部形象转变到内外结合的整体形象。企业形象是社会大众和企业职工对企业整体的评价。它包括两个方面的含义：从外部看，企业给消费者可以信赖的印象，对其他行业及社会的贡献为外界所肯定；从内部看，企业内全体职工在工作中产生和企业荣辱与共的观念，企业内部信息沟通良好，气氛和谐，充满活力。但过去企业往往只注重外部形象的单向指标，例如靠优质产品打开销路，或靠优质服务取信于用户。在新经济时代，原有企业文化赖以成功的基础发生了变化，这个基础就是企业环境。假使环境参数不发生重要变化，人们依据昨天的经验和惯例还可以应对未来的变化。然而现代企业发展过程中，市场环境是在急剧变化的，过去成功的经验根本不符合当今新经济的现实。米勒（w·a·milller）在《美国企业精神》一书中就提出了把企业外部环境与企业组织环境作为两组不同的变量，在两组变量交互作用中实现新经济企业文化的转型。这种企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。新经济条件下的企业文化要求企业能够创造良好的内部环境，改变传统的管理模式，实行知识管理。
世界上唯一不变的就是变化，面对急剧的变化，企业最好的应对方式就是创新。世界著名管理大师彼德·德鲁克在《创新与创业精神》一书中指出：“创业家都从事创新，创新是展现创业精神的特殊工具，创新活动本身就创造了资源。” 而无论是知识创新还是技术创新、管理创新，文化在其中的作用越来越重要了。企业的创新文化是一个有利于创新活动的价值观念、行为准则和企业环境的综合，是激发创新活动的精神家园，是一种新的企业管理哲学。
企业创新文化提倡和保护个人的“灵感”和独创性，使其才能、智慧得以充分释放，这是对传统工业经济中所提倡的“步调一致”、“绝对服从”等传统企业文化理念的一种超越。企业创新文化通过强化员工的创新观念和行为，使之落实到生产经营管理当中的产品创新、技术创新和市场创新等各个环节，从而带动整个组织的创新与飞跃。事实不断表明，创新文化正在成为企业文化的核心。
外资企业内部的文化差异是客观存在的现实，文化冲突是一种客观现象，我们无法回避它的存在，只有促进各种文化融合，才能减少企业文化中不和谐因素；跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，企业在跨国经营过程中追求超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景下的员工有一个共同的价值观念和行为准则，这是企业从事国际化经营所必须解决的问题。
［关键词］ 外资企业；文化建设；文化冲突；文化融合
Abstract:Cultural difference within foreign-funded enterprise is substantial and cultural conflict is an objective phenomenon, from which we can not shy away, but through promotion of cultural integration can we reduce corporate culture disharmony; Cross-cultural management is the central task of solving cultural conflict. Transnational enterprises aim to overcome cultural conflicts in the course of business meanwhile the staffs with the preservation of diverse cultural backgrounds have the common values and code of conduct. This goal must be achieved in the internationalbusiness of enterprises.
Key words: overseas-funded enterprise；culture construction；cultural conflict; cultural fusion和谐社会应该是社会各种关系和谐的总和。社会各种关系和谐的程度不仅直接关系到社会和谐程度，而且也是社会和谐的直接体现。随着全球经济一体化趋势迅速发展，以及我国改革开放进入新阶段和加入WTO后面临的新形势，越来越多的外资企业来华投资设厂，寻求发展。这些企业是在进行跨国界经营活动，他们所面对的是与其本国文化完全不同的文化。这种现象大大促进了各个民族优秀文化的融合，促进了企业文化的发展；但不同文化之间的差异也给外企发展带来了新挑战。构建和谐企业和解决文化差异所带来的冲突，其关键是构建和谐的企业文化，没有和谐的文化，就不可能有企业的和谐，就更不可能有社会和谐。构建和谐企业就应该在特定的价值观的支配下处理企业内外各种差异，融合不同的文化，用优秀的企业文化去促进企业发展。高效的企业管理就应该在文化冲突过程中促进各种文化融合，且有效地解决矛盾。外企管理过程会涉及不同文化的冲突，只有进行跨文化管理，才能更好地解决企业在经营过程所面临的文化冲突，保证企业和谐，促进和谐社会建设。
一、外企文化冲突的表现
外企所面临的各种文化冲突的表现形式是各种各样的，有来自于自然环境的、价值观念的、风俗习惯的、行为举止的等，主要表现在企业内外两个方面：
（一）外资企业内部
1.管理思想不同。东方的管理思想来源于中国的优秀传统文化，中国的传统文化是几千年来中华民族智慧的结晶，它以儒家哲学为主，道家文化为辅。正如孔子所说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”（《论语·为政》）这种文化是以“人”为中心，以个人修养为起点，管理者注重自身德性的培养，通过中国传统文化思想来实现企业目标，通过提高个人修养和道德教育等来促进员工对企业的忠诚和遵纪守法。又如孟子讲:“亲亲而仁民,仁民而爱物”（《孟子·尽心上》），它对现代企业中的人际关系而言，对员工持有“人本思想”，以“人”为中心，重视员工的心理，促使员工以企业为家，并为企业贡献力量。西方文化发源于古埃及，形成于古罗马，这种文化具有恃强凌弱的特征，直接影响着西方世界的管理思想。20世纪前的产业革命对管理思想产生了巨大的影响，产生了泰勒、甘特、法约尔、韦伯、巴纳德等人为代表的古典科学管理理论，他们强调管理的科学性和艺术性等特点。科学管理之父泰勒提出著名的科学管理四原则，最有名的科学管理实例是生铁装运试验：工人们要把92磅重的生铁装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨，泰勒相信，…… 生产率能够提高到每天47吨-48吨之间[1］27。西方管理思想的重心放在人的行为上和对物、组织的管理上，认为员工应该如何促进企业发展。这种中西方的管理思想上的差异，对对方的管理思想缺乏足够了解，或完全照搬西方模式造成“水土不服”现象，必然会引起文化冲突，使外企陷入使用何种管理思想管理员工的困境。
2.世界观的不同。世界观是人们对世界的总的看法和根本观点，每个人都按照自己的看法来解释各种现象和处理问题。中方员工接受的是马克思主义世界观，它是一种唯物主义世界观，主张物质第一性、精神第二性，接受的是科学方法论、马克思主义哲学理论、实事求是等教育，他们自觉地运用马克思主义世界观去认识世界，中国人是从生存的经验中形成了天人合一、顺其自然的世界观；而长期受西方文化熏陶的外籍员工的世界观则与之不同，他们所持的是非马克思主义世界观和个人主义世界观等，在征服自然的战斗中产生了天人两分、人本主义的世界观。
3.人生观的不同。人生观是对人生目的和意义的根本看法和根本态度，也就是说我们为什么活着，如何度过自己的一生，成为什么样的人才有意义等。马克思主义人生观告诉我们，把自己一生贡献给人类的解放才有意义，要求我们全心全意为人民服务，为实现共产主义社会这一理想而奋斗，把个人的人生价值、理想、道路、态度融进“为人民服务”中去。中国传统的人生观是积极向上、视野广阔和彻底科学的，既重视物质，更重视精神，鼓励人们积极开发自己的潜能而自己解放自己。西方人的个人主义观念较强，以自我为中心，每个人都希望能依靠自己的力量取得骄傲的成就，他们关心的是自己的发展，物欲领先、享乐至上，强调人人为自己。
4.价值观的不同。价值观指人们对周围事物能否满足个人或社会某种需要进行评判时所持的观点。我们接受的集体主义价值观强调个人利益服从集体利益，集体利益高于个人利益，崇尚小我服从大我。中国人强调在互相依赖的世界中，你我是整体的一部分；回避辩论，重视和睦相处和在意他人的情感；个人的成功是因为服从他们所属的群体而带来的益处等。中国人传统的核心价值观是忠、孝、仁、义、礼、智、信、耻，中国传统文化重视集体、人际关系以及团队作用，通过君臣父子三纲五常将小我规范于大我之中。而西方文化强调个人主义，追求自我价值观实现、自主独立、个人享受、重利轻义，注重个性发展和个人竞争，崇尚个性的张扬等，强调以个人为本，以自我为核心，注重个人的权利。西方的价值观念过分强调民主、自由、平等，西方价值观为个人主义、利己主义、消费主义、物质主义、享乐主义等思潮提供了理论基础；西方人生活在自我是单一自由行动的人的世界中。在企业中中方员工往往“以厂为家”，重视组织和个人的互惠性，对组织有很高的依赖性；而外籍员工常常注重自我表现，他们已步入了个人主义的泥潭中。
5.思维方式的不同。东方文化是以儒家思想为中心，传统的思维方式强调天人合一，强调系统性和整体性，在认识世界的时候，我们更多地强调体验、感悟和想象。它是一种偏重情感的思维方式，习惯于经验，爱好用演绎式的推理方法来思考问题，它依据情感、传统来调节社会关系。而西方文化习惯于逻辑推理思维和实践验证，强调实验、分析、事实和逻辑推理，对事物强调追根溯源，主张数量化、程序化和制度化，它以科学的理性精神作为其思维根基，西方人注重“对立”，注重以科学的原则作为社会准则。
6.不同语言的差异。语言是文化的重要组成部分，也是文化的重要载体。不同文化下的语言是比较难融合的，由于语言习惯不同，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不够完美，因而造成了许多误解。有时在高含蓄的文化如中国文化中，信息传递是通过上下文的联系、肢体语言、场景等进行的，而不是用明确的文字、语言等，比如说我们同别人谈话向周围的人传递信息时，交际的手段包括词语、手势、表情、身体其他部分的动作，点头表示同意，挥手表示再见；然而在不同文化中，肢体语言的意义不完全相同，如点头在斯里兰卡人中表示“不”。正由于这些因文化差异而产生的冲突难以较好解决，从而造成中外员工之间无法直接对话，即使可以沟通，一些意思理解表达不够到位和准确，使得他们采取回避沟通的态度，工作中缺乏充分有效的沟通而造成他们之间怀疑和不信任，矛盾和冲突会更加激烈。
7.民主观念的不同。儒家文化中强调尊卑有等、男女有别、长幼有序的伦理规范，“忠”和“孝”是中国传统文化的核心，中国人有较强的权威崇拜心理，对权威绝对服从和依赖。这种思想必然表现在外企中的中方员工身上，他们遵纪守法和服从领导，对上级管理人员持尊敬和服从态度，他们工作的依据是上级的指示，习惯于专制命令式的管理风格。在日常沟通中，往往不能容忍不同意见，不会毫无顾忌地对上级提出批评，企业中缺乏一种民主氛围，员工缺乏自主权；而西方文化中“自由和民主”观念广泛存在，社会对个人较少控制，西方人性格的核心是自主和独立。在企业中的西方员工对权威是反抗的，下级可以对上级发表不同观点，在自己的职责范围内有较大的自主权，欢迎各层次员工提意见，欢迎他们参与讨论和决策。
8.重情感和重“契约”的差异。儒家文化非常重视人际关系，重视人的感情，以“和“为贵，这种特点使企业内部管理和交流带有感情色彩，注重人际关系，营造和睦氛围。管理者注重和谐的人际关系,做任何事都讲关系、讲情感等, 重视情感联系的氛围,让员工在称赞中得到情感满足。而西方文化中的法制意识很强,具有典型的契约特征，企业管理靠极为详尽的规章制度和操作规程，对工作进行定量化、制度化、规范化、系统化和标准化，遵守秩序以及奖赏分明。员工和企业关系靠契约和制度对职责等进行详尽和明确的规定，按规则规范进行，这种理念重“法律”而轻“情感”。
9.其他方面的差异。外企文化冲突不仅仅在此，而且还表现在如民族性格、行为模式、时间观念、权力观念等方面，这些差异如不处理好，必然会导致文化冲突和影响企业经营正常进行。
（二）外资企业外部
外企外部文化冲突主要表现在与其利益相关者的关系上，如与自然环境、客户消费者、竞争对手、供应商、政府、工会及党团妇联组织等关系。企业与自然环境：一些企业缺乏环境保护意识，不按环保要求排放“三废”，造成了水资源、土壤等的污染，给自然环境带来灾难性后果，人与自然的关系无法达到“天人合一”之境界以及共生共存。企业与客户消费者：生产假冒劣质产品来损害消费者的权益，不能给客户提供优质的符合要求的产品，这最终导致与消费者的关系恶化的状况。企业与竞争对手：企业不能建立诚信经营的文化和公平交易理念，采取不正当竞争，窃取竞争者的商业情报、破坏竞争对手的商业活动，造成恶性竞争。企业与供应商：供应商不能杜绝商业领域行贿受贿行为，企业相关人员索要或收受对方各种名义的手续费、回扣等，以及供应商提供劣质原材料，二者不能建立合作共赢的关系。企业与政府：企业不能遵纪守法，违反国家法规，如向政府官员行贿。据报道，近十年来中国查处约50万起腐败案件，其中64%与国际贸易或外商有关[2]；非法避税，非法经营以及偷漏税等问题较严重。又如，在企业中设立工会、党团妇联组织是为了企业和员工的利益，它们起着桥梁和纽带作用，一些企业采取回避态度不与之配合。以上几个方面反映了企业责任的缺失，一种社会责任文化的缺乏。企业不能妥善处理与利益相关者的关系，不能从这些利益相关者的角度出发来进行企业经营活动，从而造成企业外部文化冲突现象发生。
二、解决外资企业文化冲突的思考
美国著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理学》一书中提出：管理不只是一门科学，还是一门文化，有它自己的价值观、信仰和语言，任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展，这种文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理；把管理与文化明确地联系起来。由于不同文化背景的人因行为方式和价值观的不同而产生的文化冲突，导致企业各部门权责不分、程序混乱、运转不灵、结构复杂、反应迟钝等；如不妥善处理的话，必然会使企业的全球战略陷入困境。人们不同的行为准则规范、价值观、思维方式等的文化冲突，增加了组织协调难度, 导致管理成本上升，影响了内部的信任和谐关系，导致误解和猜疑, 影响沟通；同时企业不能以积极的企业形象去迎接市场竞争, 常在竞争中处于不利地位，最终可能导致跨国经营活动的失败。1994年投产的广州标致汽车，由于法国标致公司将自己的规章制度全套照搬，中法人员融合艰难，文化观念冲突难以消除，结果3年累计亏损29亿人民币[3]。
管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理方式的多样性；所以在不同的文化下经营要采用不同的管理方式。当企业营销由一种文化向另一种文化发展时，其管理也超越了原来的文化模式而变成跨文化管理，因此解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种冲突和矛盾显得尤为重要。只有通过解决文化冲突，才能形成统一的价值观，树立统一的道德标准、道德习惯等，从而使企业不受文化冲突干扰而把精力集中于企业经营上去。 三、解决外企文化冲突的策略
国际间的文化差异是客观存在的现实，外企文化冲突是一种客观现象，我们无法回避它的存在。只有正视它的存在和促进各种文化融合，才能减少企业文化中不和谐因素；无视这一客观存在，势必会给企业的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。只有了解这些文化冲突，才能进行文化变革，促进文化较好地发展。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，对不同文化类型、不同种族、子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出自身特色文化的管理过程。外企在跨国经营过程中追求超越文化冲突的企业目标，以维持不同文化背景的员工有一个共同的价值观念和行为准则，这是外企从事国际化经营所必须解决的问题。
1．正确识别和对待文化差异。美国人类学家爱德华·赫尔的观点认为文化分为3个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范，由于文化冲突是文化差异造成的，同时不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的，所以我们有必要对文化差异进行识别分析。作为管理者来说只有识别出文化差异，才能采取针对性的措施和方法。管理者要尊重不同国家或地区、民族的文化差异，具有包容精神，允许百家争鸣。企业文化只有差异之分，实现管理人员的本土化，将母公司文化与子公司文化相融合，加强不同文化的认同感，不能把自己的文化视为“正统”文化，尊重企业内部的多元文化，从而使企业内部中外员工能够较好地理解和沟通。“文化多样性的优势可以更多、更好的创意，因为群体成员来自各种不同的文化，通常能产生更多独特的解决方案和建议”[4]。企业文化差异越大，发生冲突的可能性就越大；如正视其冲突，企业文化整合所产生的正面效应就越大。
2．跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的适应和反应能力，促进不同文化背景的人之间的理解和沟通。它是解决文化差异及冲突的有效途径之一。跨文化培训包括双方文化的了解、管理方式的融合、跨文化沟通及解决冲突能力的培训、语言培训、对文化的敏感性和适应性的培训、沟通技巧、先进管理理念的培训等，企业管理者和员工可通过角色扮演、演讲、实地考察等方式学习对方文化的风俗习惯、社会禁忌、价值观念等，提高对其他文化的认识，加强不同文化之间的联系和合作观念，促进双方沟通，改善和维持不同文化背景下员工关系，加强团队协作精神与公司的凝聚力，推动企业持续发展。
3．吸取中国传统文化精华。中国传统文化历史源远流长，博大精深，包含有儒家、道家、法家等思想，以孔子、孟子、老子等为代表的传统文化蕴涵着丰富的企业管理思想，企业只有借鉴所在国的管理经验和不断汲取中国传统文化精髓，从《论语》、《孟子》、《孙子兵法》等经典文化文本中吸取养分，才能形成适合中国本土的企业文化。“来自东亚的商人倾向于从几部古典著作如孙武《孙子兵法》、《三十六计》等获取实施和执行商业战略的灵感”[5]。“没有绝对的中国式管理，也没有绝对的美国式管理。管理只能通过汲取别人优秀的东西，根据自己的企业情况，因地制宜，发展出适合企业自身的管理方法[6]，只有分析和探讨企业管理与传统文化有机结合的问题,吸收中国传统文化的“合理内核”，才能促使外企在我国很好地发展。
4．文化整合。企业文化整合并不是将文化简单地加减，而是将精华部分加以分析升华，建立起一种连续性的、得到广大员工认可的新文化，是对不同文化的整合重建过程。P·S·萨德沙纳姆提出：“每个公司在对文化多样性的宽容度上各不相同”，管理者应注意对企业内部文化的尊重、宽容和理解，找出不同文化的冲突点，对不同文化加以同化、调和或合并，在企业内部逐渐建立统一的价值观念。在企业文化整合和融合过程，要加强对道德行为准则、价值观念和组织机构等的整合，把不同文化背景下员工的不同价值取向等统一在同一个价值体系中。在华投资的摩托罗拉公司获得了较大成功，“究其根本的原因一方面得益于其自身优秀企业文化和管理传统，另一方面也得益于它在投资中国市场的同时实现了母公司企业文化与中国本土文化的成功融合”[7]，根据企业中的跨文化冲突各有不同，管理者应选择最适合企业实际情况的方式去整合，可采取不同的文化整合方式如吸收型、改造型等，可运用一些方法如企业文化诊断纠缠法、系统梳理法、综合整治法等[8]，只有根据实际情况采用不同的方式和方法，才能促进企业文化的整合，推动企业文化得到健康发展。
5．实行本土化管理。人才是企业发展的关键要素之一，实现管理本土化是消除文化冲突的最有效的方法，让本土人才参与各种管理活动，提高他们的管理能力来实现企业的有效运作。中国人从事管理经营业务，他们熟悉文化传统及其思维方式和行为，能很好地与下属合作和沟通，进行有效的管理；同时他们通常受过西方教育，比较了解西方的行为方式、管理方法等，能较好地理解和贯彻外方上司的管理想法。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。可口可乐公司于1979年重返中国后，成立了可口可乐（中国）有限公司，它已成为中国最大的饮料合资企业，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范……正是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为全球第一品牌公司[9]。实行本土化管理是一种双赢手段，不仅可避免文化冲突、洋文化“水土不服”现象，而且帮助中国培养大量管理人才。管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的且可降低成本。
6．加强文化交流和对话。中西方文化的差距是客观存在的矛盾，只有加强文化之间的交流和对话，才能使不同文化背景下的员工得到相互理解，“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话”[10]。企业管理者可通过各种文化交流方式，如举办文娱活动、节日欢庆活动、员工生日聚会等，促进员工之间的交流和沟通。
7．重视企业社会责任。“企业文化是企业的灵魂，企业的社会责任文化是企业文化的核心，它体现的是一种经营思想和管理手段”[11]，企业文化的重要核心理念就是企业社会责任，它是体现企业存在的社会价值，它规范企业道德的标准。只有更好地履行社会责任，才能推动企业文化建设和促进企业发展。产品作为联系生产和生活的一个中介环节，对当前的环境问题有着不可推卸的责任，所以产品生产整个阶段均需考虑与环境有关问题，进行产品的绿色设计。产品的绿色设计的基本思想是：污染预防应从产品的设计开始，把改善环境影响的努力灌注于产品的设计中，从而帮助确定设计的决策方向[12]。环保意识已经成为企业文化的一部分，企业文化是一种更高层次的管理模式，它追求的是企业与自然环境的和谐，企业和自然保持一种伙伴关系和与自然同命运的合作关系。中国传统文化中认同的是天人和谐的人与自然关系，达到“天人合一”之境界，人与自然和谐，保证人和自然共生共存。客户是企业的基石，是企业存续的命脉。管理者尊重客户的文化心理，给客户提供符合其文化特性的产品。企业与竞争对手要提倡公平交易，反对不正当竞争，要求不要窃取竞争者的商业情报、破坏竞争对手的商业活动。企业间的竞争要强调一种和谐竞争，共同成长，企业间的竞争要体现和谐才能求共同发展。企业要与供应商建立合作共赢的关系。企业需要政府给予的服务、和谐社会环境、健全的法律制度、政府优惠政策,政府对企业进行宏观调控和进行监督，企业促进与政府间的关系，优化了发展空间，促进了企业与社会共同繁荣，企业要积极支持设立工会党团妇联等组织。SA8000标准（Social Accountability 8000）是在ISO9000和ISO14000之后出现的第一个全球企业道德规范标准，它是基于“以人为本”的企业文化再造，其宗旨是确保供应商所供应的产品，都符合社会责任标准的要求；它规定企业必须承担对利益相关者的责任，不得违反国际道德标准，即其产品符合社会责任的要求。企业的利益与企业的自然环境、员工、供应商、消费者、客户、竞争对手、社区、政府、工会党团妇联组织等利益相关者的利益密切相关，在追逐经济利益的同时，应站在全体利益相关者的利益基础上，承担一定的社会责任，实现社会效益。“社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所需求的义务”[1］97。外企只有重视自身的社会责任，才能妥善处理好与企业外部利益相关者关系，减少企业文化中的冲突因素和不和谐现象；只有更好地履行社会责任，才能推动企业文化建设和促进企业发展。
四、结束语
世界经济和人类生活由于经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用而发生了深刻变化,我国鼓励外国公司来华投资发展,同时继续坚持利用外资;通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突,促进不同文化的融合,积极促进外企的健康发展。外企进行跨国经营必然会存在文化冲突，充分认识企业中内外的文化冲突现象，才能更好地了解文化冲突，才能促进中外文化在企业内外部得到融合。文化融合可以化解文化冲突，跨文化管理要消除跨文化冲突，利用其优势，减少由文化冲突所带来的成本，这才是来华发展的外企好的战略选择。美国著名管理学家彼得·德鲁克说：“国际企业经营管理基本上就是一个把政治上文化上的多样性结合起来而进行统一管理的管理。”[13]使文化建设扎根于日常管理之中，以文化融合作为重点，使企业内外各种文化冲突得以解决，才能构建和谐的企业文化，才能致力于和谐社会建设。
构成核心竞争力的企业文化研究
摘要：随着市场经济的不断发展和企业制度的逐步创新，企业文化日渐成为企业竞争力的重要组成部分，并成为人们研究企业运行机制、探索企业成功奥秘、构建企业发展动力的一种不可缺少的管理理论。企业文化的内涵、特点以及企业文化对企业竞争力的影响，对打造新型的企业文化、不断提升企业自身竞争力，在国际竞争中立于不败之地具有重要作用。 关键词：企业；企业文化；核心竞争力
20世纪80年代，西方学术界和企业界就提出了企业文化的概念。随着经济全球化和信息社会化的发展，企业间的竞争日趋激烈，主导企业成败的核心竞争力已由过去的资本、劳动力和自然资源升级为信息、知识和文化的竞争。企业文化激励员工发挥聪明才智，凝聚企业分散的力量。企业竞争的深层内涵就是企业文化的竞争。
一、企业文化的内涵及特征
1．企业文化的内涵。文化是一个内涵深邃、外延广阔的概念。企业作为社会的细胞，企业文化便是一种微观文化。企业文化跨越经济和文化双重学科，对它的理解众说纷纭，莫衷一是。有人认为，应该把企业文化界定在物质文化、制度文化和精神文化三个方面；也有人认为，企业文化应该从物质和精神两方面加以分析和区别。目前，获得广泛认同的关于企业文化的定义是：企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业在长期生产经营过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等等；另一方面还应包括在此基础上生成的企业经营理念、经营指导思想、经营战略、科技战略和科技管理方法、政策以及企业自身的科学技术知识。简单而言,企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。
2．企业文化的特征。对企业文化的认识，应当根据其基本特征并结合本企业的实际完整地理解。尽管企业文化内涵丰富，所包含的内容涉及到许多方面，但总的来说，它具有以下几个基本特征：
（1）特色性。企业文化作为一种微观文化，必然受到社会文化和民族文化的影响，不同的文化氛围，必然会产生具有不同风格的企业文化。在企业文化的形成和发展过程中，社会文化和民族文化潜移默化的影响，使得不同文化背景下的企业呈现出不同的特色和魅力，这种与众不同的企业文化一旦形成就会产生巨大的感召力、凝聚力，并能够有效激励企业的员工，团结员工队伍，铸就企业的文化竞争力。
（2）共识性。尽管企业中员工的素质参差不齐，需求也有所差异，对企业的文化理念不能达到完全的共识，但仍可以通过努力，针对员工的需求和观念，结合企业的发展战略和经营理念，追求相对的“共识”，达到多数人的“共识”。企业文化是一种共同的价值判断和价值取向，不仅是员工对于企业发展方向、前途和目标的共识，也是对企业实现自身价值所采取的方式的共识，共识的达成程度直接影响企业的效率。因此，应当尽可能地追求最广大员工的“共识”。
（3）人本性。现代企业文化提倡精神激励，追求管理的灵活性，强调和谐的人际关系，是对传统理性管理模式的突破和创新。日本著名企业家松下幸之助“企业即人”的名言以及我国著名企业家张瑞敏“人单合一”理论的积极应用，充分揭示了人是企业盛衰的决定性因素，强调重视人的因素，将企业管理的效率更多地诉诸于人的自觉性和自我激励性，这更适应未来企业发展模式。只有重视人的因素，才能调动企业员工的积极性和创造性，进而使企业强盛。
（4）变化性。企业在建立之初已经具有了自己的文化，但企业文化的发展是一个变化、前进的过程，随着宏观环境的不断变化以及企业自身的成长，企业会学习和形成适应新形势的企业文化，在新的企业背景下需要不断推陈出新，有选择地发扬和摒弃，这符合企业文化发展适应生产力发展的一般规律。
二、企业文化成为企业的核心竞争力
1．核心竞争力的内涵
核心竞争力的理论由普拉哈拉德和哈梅尔在1990年提出。在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争能力》一文中，他们将企业核心竞争力表述为是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力”。核心竞争力为企业所独有，难以被其他企业所模仿和替代，而且这种竞争力具有持久性，能在较长时间内发挥积极作用。
2．企业文化成为核心竞争力的原因
不同的企业可以拥有不同的核心竞争力，而且同一企业在不同时期其核心竞争力也可能不同，这是由于核心竞争力所包含内容的多样性造成的。它作为一种具有一定的层次性和结构性的竞争力，可以表现在企业所拥有的组织制度、管理模式、核心技术等多个方面。在市场经济发展迅速的大背景下，消费者不断追求商品的差别化和多样化，使得同行业的竞争日趋激烈，造成企业的发展战略和生产经营活动也要适时做出调整，但是，企业文化所内含的核心价值观是无法进行复制与模仿的，正是由于这种特征使得企业文化成为企业的核心竞争力，由特定的企业文化所形成的企业核心竞争力所发挥的作用是难以替代的。文化是一种力量,积极向上的企业文化一旦形成，就会渗透到企业运行的每一个环节，从而从根本上提升企业的竞争力。
3．企业文化对企业竞争力的影响
企业文化是企业持续、快速、协调发展的重要保证，它从理想信念和行为规范等多个方面影响着企业员工的素质。但是，企业文化是一个中性的概念，它既可以是先进的、积极的、紧跟时代步伐的文化，也可以是落后的、消极的、脱离现实的文化，先进的文化能促进企业核心竞争力的形成，而落后的文化则会对企业核心竞争力的形成产生阻碍作用。中外企业发展的成功实践表明，优秀的企业文化中所蕴含的科学管理思想和管理手段能不断推进管理的进步，使其适应企业发展的需要，从而推动并促进企业核心竞争力的形成。对世界500强企业的调查也表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化。世界500强排名榜首的沃尔玛连锁店体现着这样一种企业文化：诚信、勤恳、节俭、活跃、创新。长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的员工紧紧团结在一起。现今，他们的分公司已经遍布全球各地，创造了令世人瞩目的业绩。中国海尔集团极具创新特色的发展之路也值得我们深思。张瑞敏在带领海尔的发展征途上，不断坚持创新理念,不断为海尔文化注入活力。海尔的价值观就是两个字：创新。理念的东西可以学，但创新却无法模仿。依靠“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，海尔集团激励着广大员工不断进取。
三、打造新型的企业文化
透视全球成功企业的案例，我们面临这样的问题——企业应该打造怎样的文化,才能在竞争中取胜。
首先，企业文化中必须包含诚信的要素。诚信不仅是社会道德观念的重要组成部分，也是企业文化的精髓，它作为企业的核心价值观，是核心竞争力的基石,企业发展要把“质量第一、信誉至上”作为强大的精神动力和奋斗目标。我国经济学家厉以宁认为，一个国家信用体系的崩溃不仅仅会造成经济上的损害，使社会资源受到极大浪费，也会造成运营规则的极度混乱。世界500强企业树立的核心理念都很少与商业利润有关。摩托罗拉公司把“诚信为本和公正”作为自己的核心理念，而沃尔玛的胜出在于?押真实的财务状况，内外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以客户为中心的诚信理念。这些世界著名企业都把诚信作为其生存和发展的重要因素,值得我们借鉴和学习。
其次，保持创新意识是企业发展的不竭动力。创新不仅是一个民族进步的灵魂,而且是一个成功的企业和企业家必备的素质,是企业的生命之所在。当今时代，企业之间的竞争日趋激烈，若不能在市场竞争中时刻保持风险意识和创新意识，企业就会逐渐被市场淘汰。福特公司前总裁享利·福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。”每一个企业家都应当学会用全球的眼光和长远的眼光审视自己，居安思危，用开放的心态主动接受外部新鲜事物和最新信息，提高抵御风险的能力，提高自身综合素质。
最后，树立以人为本的价值理念。以人为本倡导人人平等、互惠互利，在社会多样性中追求协调合作、共赢共进。它具有亲和力，包容性，求同存异。诺基亚将以人为本作为企业文化的核心，它的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”成立于1812年的美国花旗银行现在已是当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。它之所以成功,与它卓越的企业文化所产生的“以人为本”的思想密不可分,由于花旗银行不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”,这不仅是一种人文关怀,而且是一种效果显著的激励机制，对于团结员工力量、增进员工对企业的感情起着重要作用。
四、结语
企业文化不是万能的，然而，不可否认具有强大的力量。优秀的企业文化所形成的核心竞争力具有更强的稳定性，同时，又成为企业文化不断创新的永续动力。对于如何建设企业文化以提高企业自身的核心竞争力是一个需要长期研究的课题，企业管理者应该时刻保持先进的思想观念，跟上时代的步伐，不断利用最先进的企业文化团结员工队伍，壮大企业力量，提高企业在国际市场上的竞争能力。
企业集团人力资源管理模式发展的探讨
[摘要]企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地，在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展，得以人力资源价值和成本的确认，企业集团可成立人力资源事业部，专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。
[关键词]企业集团 人力资源管理 发展模式
一、“人力资源外包”实践现状及其利弊分析
现代著名的管理大师P·杜拉克曾指出：企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。在社会高速发展、专业分工细化和信息产业高速发展的今天，人力资源外包这种管理模式成为企业人力资源管理主流发展趋势。
调查研究表明：国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右，因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理。2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元；全球外包服务市场的年增产率为12.2%，而亚太地区将为15.1%。
人事外包使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，同时削减了劳工成本。全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。中国加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，人力资源外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。
虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从人力资源管理的几大事务性模块工作来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘，尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层员工招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训等。但是，把一些职能，如薪酬管理、人力资源信息系统等属于商业机密，外包出去则是不现实的，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响；另外，企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，也不适合外包。
二、企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义
企业集团下的各公司，不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司，对企业集团来说，都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。
就人力资源管理工作方面分析，主要弊端在于：1、事务性的工作各自为政，势必增加劳动的投入，缺乏规模经济；2、各公司协调困难，人才信息及人员岗位配备缺乏空间；3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力，4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配；5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致，不利于企业集团文化建设，6、人力资源工作人员难以保证专业化。
“人力资源外包”理念的引进，正能够很好的解决以上存在的缺点，这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分（子）公司的总代理，为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。
人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”，能够代理涉及人力资源管理各模块的工作，不存在对企业机密泄露的担忧，同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。目前，很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子，但集中化程度不够，至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻，并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下，人力资源管理有逐步下放的发展势头，这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。
专业化，集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。
三、人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响
如何对人力资源的价值进行合理的评估，并通过持续有效的人力资源价值提升活动，使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求，是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样，企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。
由于人力资源的重要性加大，依会计的重要性原则，它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础，人力资源价值信息少之又少。知识经济时代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障，人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。
能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认，对人力资源管理工作将产生深远的影响，为人力资源事业部模式提供了理论基础。
四、人力资源事业部模式的前景
人力资源既然是资源，就有其成本和价值，当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本，其差值即是企业利润的重要组成部分，因此不难理解，人力资源工作本身的价值所在。
人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源，这为人力资源可以成为独立的成本核算，自负盈亏提供了可能。
成立人力资源事业部，人力资源工作者充当了资源的买卖角色，从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司，对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”，人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化，同时突显人力资源工作的价值。
五、结论
企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展，是顺应管理专业化和信息化的要求，通过集中管理获取规模经济，降低工作成本。人力资源会计的发展成熟，得以对人力资源成本和价值确认，基于这个前提，人力资源事业部的模式很有实践价值。
[摘要] 优秀企业文化是企业战胜竞争对手，提高核心竞争力，并不断获取持续竞争优势的强大精神动力。本文论述了优秀企业文化的概念、内涵和外延，它是企业的上层建筑和无形资产；建设优秀企业文化与企业思想政治工作的相同与异同之处，提出建设优秀企业文化要结合企业自身实际，力戒形式主义。优秀企业文化建设是企业形象重塑和企业核心竞争力构建的过程，其成功的关键取决于企业家个人的魅力和员工素质的提高。
[关键词] 企业文化 企业核心竞争力 企业核心价值观 企业政治思想工作
随着经济全球化和世界经济一体化的深入发展，企业文化越来越受到企业界和理论界的高度重视。企业文化是在企业生存发展过程中形成的历史传统、核心价值观、道德规范、行为准则等企业的意识形态。事实证明，优秀的企业文化是无价的，对提升企业核心竞争力，推动企业健康快速发展起重要作用。
一、优秀企业文化是企业的无形资产
企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业全体成员所共同遵循的价值理念和行为规范的总和。它主要包括企业员工的价值观念、历史传统、道德规范、行为准则等。企业价值观是企业文化的集中体现，表现为企业的信仰、信念和理想的精神文化。它规定企业该干什么，朝什么方向发展、怎样产生更高效益,以及企业干得好与坏的评价标准，其构成企业的上层建筑，这是企业文化概念的内涵。同时，企业文化又具有丰富的外延，包括物质文化、制度文化和行为文化。物质文化指企业生产的产品和提供的服务、生产环境、厂区风貌、装饰风格、服装制式、品牌广告、产品的包装与设计等；制度文化指企业领导体制、组织机构和各项管理制度；行为文化指企业员工在经营管理、宣传教育、内外交往、员工关系、工作态度、接人待物、行为举止、文体活动中产生的文化现象。这些有形的和无形的、内含的和外显的文化现象共同构成整体的企业文化。
企业文化是一种以形成核心价值观为中心的意识形态。企业文化激发员工积极性和创造性，增强企业凝聚力和向心力，以树立良好的企业形象、独具特色的经营理念和经营作风，以提高经济效益为目的，以文化引导为内容的现代管理模式。企业文化外现于厂风厂貌、内藏于员工们心灵之中，为企业的生存、发展和获取持续竞争优势带来生机和活力。企业文化是在继承优良文化传统基础上的发扬光大，通过企业长期经营实践的磨练， 在后天逐步塑造而成，因而不同企业的文化彰显出极强的个性特征，一旦成为职工的共识和信仰，对职工的影响是潜移默化的，不会轻易改变，并在长时期内发生作用。
企业文化建设在广度和深度上的差别决定一个企业竞争力的强弱。企业文化贯穿在企业的整个生命过程中，无论你是否意识到它的存在，它却实实在在地在企业运行中起作用。优秀企业文化促进企业良性发展，增强企业在市场竞争中的优势，使企业走向成功。落后企业文化使企业丧失竞争能力，导致最终失败。决定企业兴衰的因素是多方面的，但企业文化的优劣是一个具有根本意义的因素。企业文化内容丰富，涉及广泛且深入。优秀企业文化使企业讲究诚信、商誉、道德和良好的企业形象，企业员工具有良好的综合素质、团队精神、全局观念、职业道德和敬业精神，敢于负责，不畏困难，勇于创新，在市场竞争中具有强势竞争力。
优秀企业文化是长期倡导、培育的结果，现代企业应具有的时代特征。企业文化将民族文化、伦理文化、道德和现代意识融为一体，在企业内部形成自身的、具有群体意识、个性化的行为规范。加强优秀企业文化建设，是一个不断探索、不断改革、不断创新的系统工程。优秀企业文化是企业不断否定自我、战胜自我、提高自我、超越自我、开拓进取的结果。优秀企业文化建设，既要扬弃，又要保留；既要规划，又要投入；既要轰轰烈烈，又要扎扎实实。
二、企业文化建设要立足于创新
企业文化建设是企业管理的一场革命。企业文化建设是用先进的企业理念、企业价值观和企业精神不断战胜了落后的企业理念、企业价值观和企业精神的过程，需要经过长期的、甚至是痛苦的磨练才能铸成。企业文化的构建与培育，就是用先进企业文化战胜落后企业文化，从而确立优秀企业文化在企业的权威性与中心地位，使之成为企业生产经营的灵魂和员工的行为规范。
优秀企业文化意识和实践是企业文化建设的前提。为什么要建设企业文化？怎样建设企业文化？建设什么样的企业文化？建设企业文化所产生的成果体现在哪里？只有解决了这些问题，企业文化建设才能走上正轨。因此，经营者应加强学习，以科学理论和文化知识充实和武装自己，提高自身综合素质，结合企业的生产经营和管理实践，纠正企业文化建设中的错误思想、观念、理念、习惯、不正常的人事关系,以及各种不良倾向，用先进企业文化理论、理念、价值观和企业精神开展宣传教育活动，否定并创新原有的、已成为定式的思维模式，打牢先进企业文化的根基。继承和改进企业政治思想工作的优良传统。现代企业文化建设与过去企业政治思想工作的基本点相同：都是“以人为本”，做人的工作，提高员工的素质和企业的综合素质。特别是国有企业在过去的政治思想工作中取得了巨大成绩，获得了宝贵经验，也培养了大批模范集体和个人，为社会主义建设、企业发展和广大职工素质提高做出了历史贡献。例如，大庆人提出的“三老、四严、四个一样”、“要想火车跑的快，全凭车头带”、“群众看党员，党员看干部”等等。依靠强大的精神力量和正确的决策，使我国在经济十分困难的情况下，奋发图强，白手起家，走出一条独立自主发展国民经济的道路。
企业文化建设一定要力戒形式主义和概念化。由于形势发生了巨大变化，员工们思想活跃，其独立性、多变性、差异性明显增强，过去政治思想工作的一些习惯做法和概念化的说教已经失去应有效力。优秀企业文化建设，绝不仅仅表现在开展员工文体活动、高喊脱离实际的口号上，而是要结合企业经营管理实际，在宣传灌输企业价值观的创新上下功夫，力戒概念化的形式主义。同时，加强优秀企业文化建设，为企业思想政治工作开辟新的途径、内容和方法，注重人文关怀和心理疏导，用正确方式处理人际关系，求真务实，讲求实效，使企业文化建设与政治思想工作产生联动效应。
三、企业家是推进优秀企业文化建设的首要责任人
企业之间的竞争，除了产品的竞争、效率的竞争、科技水平的竞争和经济实力的竞争，最根本是人才竞争，实质上是企业家和企业文化之间的竞争。企业文化的作用体现在员工对企业家的认可度，即员工愿不愿意与企业家一起共同奋斗。企业家个人魅力在凝聚人心方面起着举足轻重的作用，正是企业家的个人魅力造就了企业凝聚力，成为巩固和提高企业核心竞争力的重要因素。
企业家是优秀企业文化建设的倡导者、组织者和实践者。在企业文化的建设中，企业家身先士卒、严格要求，带头解放思想，转变观念，以个人的模范行动、科学决策和创新能力，提高企业经济实力和员工收入水平，赢得和征服广大员工的理解、支持、拥护和效仿，从而形成优秀企业文化建设的合力。
企业家不仅创造了经济奇迹，而且创造了各具特色的企业文化。优秀企业文化是优秀企业家的人格化。企业家精神和企业家形象是企业文化的一面镜子。优秀企业文化是企业家品德才能、创新精神、事业心、责任感的综合反映。企业家从本企业特点出发，以自己的企业哲学、理想、价值观、理念和风格融合企业的实际，构建和培育优秀企业文化，并逐渐为广大员工所认同、接受、遵守、发展和完善，这是现代企业发展的必然趋势。中外各国经济发展的历史证明：企业家群体既是现代企业的生命和灵魂，又是国家经济发展的栋梁。企业家作为企业人才的组织者本身就是人才，谁拥有高素质的、富有智慧和创新意识的企业家群体，谁就会在国际经济竞争大舞台上赢得主动。
企业不仅要把员工培养成胜任工作和技术高超的职业人，而且还要把员工培养成具有高尚道德情操的社会人。这就需要向员工进行企业使命和经营理念的教育，造就员工深厚的文化底蕴，提高广大员工的综合素质。
我们应扎实推进优秀企业文化建设，用优秀企业文化的理论武装人、用正确企业文化的舆论引导人、用高尚企业文化的精神塑造人、用优异的企业经济效益激励人，培养一支过硬的企业员工队伍，使企业在市场竞争中永远保持核心竞争力，获取持续的竞争优势，这是现代企业必须完成的一项光荣而艰巨的历史使命。 企业文化（Enterprise Culture），又称“公司文化（Corporate Culture）。企业文化作为一种管理理论和管理方法，出现于二十世纪七八十年代，是指企业在长期生产经营过程中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。[1]
一个企业的成功发展离不开打造自己独特的企业文化，正如一个成功发展的国家离不开优秀的民族精神一样。韩国经济在短短几十年的时间内创造出了发展的奇迹，成为迅速崛起的亚洲“四小龙”之一，在于韩国企业在发展过程中培育出了自己的企业文化，在企业文化的引导下，韩国企业取得了巨大的成功，涌现出三星、SK、鲜京、锦湖、浦项制铁等一批国际型集团企业。因此，研究韩国企业，尤其是大型企业的企业文化将具有重要的理论和现实意义。
一、韩国企业文化背景及特性分析
企业文化是社会文化的一个分支，属于社会亚文化。企业文化作为一种社会组织文化，企业文化的核心价值取向和发展方向必然受到整体社会文化，尤其是传统文化的影响。
1．传统的儒家文化强调以家庭为中心，“修身、齐家、治国、平天下”的思想贯穿始终。在以家庭为中心的前提下，更强调父亲在家庭中的地位，“父为子纲”、“夫为妇纲”，在家庭中有着绝对的权威，并以此权威来治理家庭。这种家长式的权威管理思想直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。企业创始人经常在统治家庭的基本原则基础上进行任用、组织和管理。
2．传统的儒家思想还重视君臣之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中企业主与职员之间的垂直权限关系产生了重大影响。在企业里，下级服从上级是天经地义的事情，而且职员们非常重视上下级间的垂直关系。这种垂直关系不仅受权限关系的影响，而且受年龄、地位、身份和相互所属关系的影响。
3．以血缘、地缘及学缘为中心的从属关系和排他意识是受以家庭为中心的传统儒家文化思想影响的结果。儒家思想崇尚对前辈和家长的尊敬，以及以直系亲属为先的亲属意识。因此，这种从属关系和排他意识在企业关系、人人关系以及权力机构方面产生了重大影响。
4．此外，由于殖民地和被占领的历史，日本和美国的一些文化和管理制度及思想也对韩国企业文化的形成和发展产生了影响。由于受到社会文化，尤其是传统文化的影响，韩国的企业文化具有一些传统特性。
（1）浓厚的儒家文化意识。儒家文化成为韩国企业打造企业文化的理念文化，儒家文化中仁爱、勤俭、吃苦耐劳、拼搏、服从的思想在韩国企业中得到充分的体现。韩国企业在人事任用、业绩评价及奖励、组织结构设置与管理等方面都以儒家文化中的传统思想为指导，从而形成具有浓厚儒家文化意识的企业文化。
（2）强调等级制度。韩国是一个建立在垂直组织原则基础上的高度同质社会。[2]受家庭制度传统等级思想的影响，使得韩国公司等级性很强。不仅强调一般性的等级结构，还强调所有者、管理者和工人的严格区分。
（3）高度集权的组织结构和权威性管理行动。高度集权的组织结构和高层领导的权力体制以及权威性管理行为是韩国企业文化的又一特征。
（4）论资排辈。论资排辈是韩国企业文化的又一个传统性特征。在业绩评价和奖励制度上论资排辈，而且组织成员的阶层构造一般是与他们的年龄及工龄有着密切的关系。这种论资排辈的业绩评价制度将不利于激发职工的积极性，使企业缺乏竞争力和活力。
二、韩国企业文化的新特点
随着国际政治环境的缓和，国际经济环境也发生了巨大变化，经济全球化趋势不断发展。不断发展的国际经济环境要求企业文化有一个相应的改革和发展。韩国积极进行经济改革，在社会各阶层全面开展民主化，企业进行机构改革并积极与国际接轨。在这一过程中，韩国企业尤其是一批大型企业积极从国内外的发展环境及自身条件出发，在企业文化方面进行改革，逐渐寻找到适合自身发展的企业文化，从而取得了巨大的成就。
（一）人力资源管理的新取向
1．“人才第一”的人力资源管理理念。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才。现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度，一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。为了挖掘企业员工的潜在能力，三星集团除了在总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作
，以促进员工的自我开发。[3]
2．任人惟贤的雇佣制度。三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。
3．以绩效为基础的薪酬制度。韩国的薪酬制度已经发生了变化，变得不再强调资历而把重点放在可计算的“绩效”上。在韩国，近1/3的公司现在已经实施兼顾资历或兼顾能力的基于绩效的报酬制度。三星公司于1995年引入了它的“新人力资源政策”，更加强调业绩。在三星公司以前的报酬制度中，工资由基本工资（基于资历）加额外的津贴（服务期长短等等）组成。与此相比，在新的报酬制度中，工资由基本工资（普通工资、生活费）加上业绩工资（由能力和业绩确定）组成。这种薪酬制度更能激发员工的积极性和创造性，使企业更富有活力。
（二）强调人和团结的共同体式企业文化
韩国的成功企业非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。
正是在人和团结的共同体式企业文化的引导下，韩国大多数成功企业形成了“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行。
鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况.向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。
（三）海外发展战略和“混合管理”策略
随着经济全球化的日益加深和国际竞争的日益激烈，韩国的一些大企业不断向海外拓展，形成实力雄厚的跨国企业，成为世界经济里的国际型公司和著名品牌。例如LG集团，其LG电子在2000年早期销售额达到了93亿美元，职工达22 800人，是电器和电子产品领域的全球制造商。它拥有分布于全球171个国家的59个分支机构，18个销售子公司和31个生产子公司以及在韩国的26个研发机构。三星集团成立于20世纪30年代，50年代处于繁荣时期并不断扩，销售额和员工从1980年的30亿美元和45 000人增长到1998年的960亿美元和267 000人。1998年三星电子有21个全球性的生产基地，遍布46个国家的53个销售子公司，销售额达到了166亿美元，成为世界随机动态数据存储半导体最大的生产商之一。
“能做”文化曾是韩国企业的最具代表性的文化。韩国企业之所以能在短短30余年里取的高速的发展，是因为在很多产业部门具有大胆投资、冒险向海外进军和在短期内取得成绩的强烈愿望。但是在“能做”文化的影响下，不少韩国企业不顾自身的条件和能力，盲目地、章鱼式地扩张，造成巨大的人力、物力的浪费，债台高筑，以致在1997年的经济危机中深受其害。
现在韩国企业在不断扩大海外投资和生产的同时进行改革，不再单纯以建立工厂为主，而是在海外建立起从原材料、零部件的采购到产品的开发、生产、销售和劳动力雇佣均在当地进行的大型基地，并通过向当地转让新技术、新产品以及建立与当地相适应的企业文化，增强企业与当地经济的融合，使韩国企业真正成为世界型企业。
“混合管理”就是韩国公司海外企业文化的一项新的重要举措。“混合管理”就是指营运方针由海外分公司主管与母公司负责人共同决策。这种管理会使母公司更为安心，不但可保留母公司的营运特色，也方便监控海外分公司员工，保证“上情”能够“下达”。而当地主管打理区内业务可减少沟通问题，母公司派出的负责人熟悉母公司的背景，而且了解产品的特性，从而有助于促进分公司对总部的了解。所以“混合管理”是一个企业在进行海外投资和生产时的理想选择。
三、启示
以上对韩国企业文化背景、特性以及新特点的分析给我们重要的启示，对加入WTO后中国企业的发展具有重要的借鉴意义。我们可以看出，在打造企业文化时必须注意以下几点：
第一，一个企业要发展，要成为一个国际型大公司，必须建立自己的优秀企业文化。只有以优秀的企业文化为指导，才能打造出世界顶尖企业。
第二，对传统文化中的思想理论要进行剖析筛选。企业文化作为社会亚文化，必然受到传统文化的影响，而企业文化是经济组织的群体文化，有其特殊性，所
以，对企业文化中的传统因素要进行适时地剖析和改革。
第三，在企业文化的建设中，将“人才第一”的理念和创新及可持续发展的战略结合起来。企业的发展归根到底依靠人的发展，无论是技术创新、制度创新，还是发展战略的确定，最终都是由人完成的，所以要确立企业文化中的人本主义。
第四，进行文化的整合，实施跨文化管理。由于海外投资和生产的扩大，跨国经营成为普遍现象。因而会出现不同文化的碰撞，所以跨国经营中进行文化的整合，使企业文化具有包容性，进行跨文化的“混合管理”是必要的。
总之，企业在建设和提升企业文化过程中，要立足本土，结合实际，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。只有在改革开放、不断创新的伟大实践中，把优秀企业文化的基因置入到企业管理的各个环节和全体员工当中去，才能永葆企业健康发展、基业常青。
美国企业文化具有哪些基本特色
[摘要] 企业在形成自己的企业文化时，受到本民族文化的影响，吸取了本民族文化的精华，传承了本民族文化的特点，使企业文化带有深厚的民族特征。美国企业文化在当代社会实践中形成的，具有尊重个人价值、积极探索创新、务实、重制度、顾客至上等鲜明的时代特色。
[关键词] 美国 企业文化 管理
美国是现代管理的先行者，企业文化管理经验是其企业通过不断实践总结出来的，同时又应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。美国历史学家戴维·美斯德在《国家的贫穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化起举足轻重的作用。”美国企业文化的管理模式，成为各国学习和仿效对象。
一、尊重个人价值
美国是一个移民国家，他们的早期居民大多数是从欧洲各国迁移过来，这些移民来到一个陌生的环境，一切得从头开始，身边没有亲戚朋友的帮助，只能依靠个人奋斗，在生活的磨练下形成了美国人浓厚的个人主义色彩；另外美国本身只有不到300年的历史，他们是直接从奴隶社会进入到资本主义社会，没有经历过封建社会，因而他们的个性没有受到封建思想的束缚，又因资本主义制度提倡个人主义，使得美国人的个性在资本主义社会中得到了发展。
美国人的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。据有关方面对美国33家企业的调查，采取“弹性工作制”后，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。
1960年，惠普确立了“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”的经营理论，“尊重每一位员工”是沃尔玛的三项基本信仰之一，公司通过各种途径来帮助员工发挥自己的潜力。计算机领域的蓝色巨人IBM把“尊重个人”作为他的核心价值观，在企业内部人人平等，公司里不设领导专用场所和设备，就连每个办公室和每张桌子都没有头衔标识。美国小企业管理局对20世纪巨大影响美国的65项发明进行了研究，发现它们基本上是由个人完成的。杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，推行全员决策，公司在决策讨论会上邀请那些没有参与过决策会的员工出席会议，听取员工的意见，因为员工对自己的工作要比老板清楚，这样做出的决策才有针对性，避免决策失误的发生。美国BHP炼油厂公司规定：管理人员不能随意对员工发号施令，管理人员需认真对待员工的意见，尊重每一个员工。
美国公司尊重个人价值还表现在激励机制上，美国公司会花大量的时间、人力和物力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台。IBM公司一般会从自己公司里提升自己的员工，让员工有晋升的机会，从职务上给予激励。另外美国公司奖励往往针对个人而不是针对集体，他们相信员工有能力完成自己的工作，他们也要求员工明确自己的职责，对自己的工作负责，员工成绩突出，公司对员工个人给予奖励。美国企业将自己的股份分配给员工，让员工成为公司的主人，从而发挥员工的主人翁思想，提高员工的责任心和积极性，让员工和企业的命运息息相关。20世纪80年代美国企业经理人员典型的报酬是：企业的最上层管理人员每年拥有2.5万股购买权，中层管理人员每年拥有7500股购买权，下层管理人员每年拥有2000股购买权。微软公司到2000年为止公司有80%的员工拥有公司的认股权 。
成立于1971年的星巴克公司，经过三十年的奋斗，成为了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司从1991年起允许员工通过折价购买公司的股票，并每年给满足公司条件的员工获得期权。美国幅克斯波罗公司的一位科研人员把研制的新产品给总经理看，总经理看后非常高兴，觉得应当当场给予奖励，可总经理当时身边无可奖之物，于是只好用一只香蕉来奖励员工，以后公司就用“金香蕉”来奖励该公司的杰出科研创新者。
美国公司尊重个人价值还表现在个人英雄主义上，美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪为1200万美元，而当时美国总统克林顿的年薪才20万美元。
二、支持冒险，激励创新
美国文化是移民文化，移民冒着风险从熟悉的环境来到陌生的地方，经常遇到新的事物和解决新的问题，他们需要打破常规，适应新的环境；他们要不断尝试，不断创新，从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励，从而形成了美国人的冒险精神和不断创新的精神。美国有众多的风险投资家就是一个最好的例证。丹麦哲学家哥尔科加德有句名言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了”。美国公司就喜欢用这种具有“野鸭精神”的人，他们勇于冒险，不断创新。
创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”，可见美国企业对创新的重视。在过去的50年中，美国无疑是世界技术创新的领袖。1997年世界上最大的高新产品的出口国是美国，达到2580亿美元，比第二名日本多了1000亿美元。
微软公司是比尔·盖茨在1975年创建的，到2005年已有三十年的历史，在短短三十年的时间里，微软从一个默默无闻的小公司成长为全球最大的软件公司，比尔·盖茨成为了当今世界首富，微软公司的WINDOWS操作系统坐到操作系统王者的位置，并推动了整个计算机行业的发展，为人们普及计算机在软件方面发挥了重要的作用，微软为什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微软公司的员工不断创新，不断更新自己产品的质量和功能，使其产品在世界上是领跑者。美国明尼苏达矿业制造公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，企业为员工提供创新平台，并从机制、管理上给创新者提供时间和物质上的保障。
创新就免不了要犯错误和失败。从对过去20世纪40年来的创业投资统计来看，其成功概率仅为20%，这就要求企业允许创新者有失败。国际数据集团总裁麦戈文说：“在美国，它鼓励你去尝试做一些事情，即使你失败了，也会因为试过而获得荣誉”。美国通用公司曾经有2000万美元投资计划因不可预测的市场原因而导致失败，执行此次计划的人却得到了奖励，其经理的职务不降反升，人们大惑不解，通用公司的CEO韦尔奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正确的，即使结果失败，也值得奖励。
不断创新使美国人抢占了许多科学技术的制高点。美国一直对科学技术的发展比较重视，他们每年投入大量的人力和物力来开发新的技术并应用于企业的生产中，从而转化为生产力，并依靠其技术优势制定行业技术标准，从而获取高额利润。美国从20世纪50年代以来，在计算机领域的投入比较大，其投资额是美国在原子弹上投入的十倍，美国大量的投入和不断创新使其在计算机领域处于世界的前沿，造就了一批计算机领域的巨型公司，如IBM、戴尔、微软等。微软公司非常注重对科研的投入，仅在2000年，微软公司投入科研经费就高达50亿美元。
三、务实精神
由移民文化组成的美国民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美国实用主义哲学，美国实用主义哲学培育了美国人的务实精神，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。 转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net惠普公司的员工可以直截了当地表达自己的观点，甚至越级反映问题，而惠普公司的高层会及时处理这些问题。在约翰·扬任惠普总裁后期，有的员工直接向公司的创始人帕卡德反映公司领导的官僚作风，帕卡德及时解决了这个问题，约翰·扬也主动提出退位。美国丹纳公司总裁麦克佛森上任就废止了公司厚达22.5英寸的公司政策和法规汇编，只用几百字的经营申明来替代。美国的企业一般以工作业绩来评定员工，不太看重员工的学历和资历，所以在美国公司经常看到年轻的管理者，他们年纪轻轻却拥有骄人的成绩。
美国的务实精神导致他们喜欢用数量来评价事物，关心效益指标，为了获得最高效率，员工拼命工作，相互竞争，竞争在美国社会无处不在，由个人之间的竞争到企业之间的竞争，激烈的竞争使美国公司的员工工作卖力，微软公司老板比尔·盖茨就是一个工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六个小时，在老板的带动下，微软公司员工也处于长时间的工作状况。
四、顾客至上
顾客是企业的衣食父母，企业所生产的产品，必须要经过消费者的购买才能实现利润，美国政府和各州政府制定政策和法规来保护消费者的利益，各州政府每年用于质量监督的费用约占预算的四分之一左右，形成美国健全的质量保障体系。美国一家研究机构的调查显示：“服务好的企业的商品价格要高出9%，其市场占有率每年增加6%，服务差的企业市场占有率每年降低2%。在接受调查者中有91%的人表示不想再光顾服务不好的公司，并且他们会向90%的同事宣传他们的印象和感受”。美国公司采用顾客至上的经营理念，他们努力提高自己产品的质量、功能和服务，使消费者满意他们的产品并购买他们的产品。
沃尔玛公司制定了“10步服务”制度，只要在员工10步范围内的顾客，员工必须看着顾客的眼睛，并主动询问是否需要帮助，他们在销售产品时低价出售，让利于消费者，“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛公司经营的理念。 IBM公司通常要求员工在接到顾客请求一小时内派人去为顾客服务，必须在24小时内解决顾客的问题或者给顾客一个满意的答复。美国多米诺比萨饼公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中。麦当劳是美国一家快餐店，其实行标准化服务，对产品质量进行严格控制，麦当劳公司规定出炉的大汉堡包，若在10分钟内没有卖出去，以及法式土豆炸好后7分钟没有售出，都不能卖给顾客，必须被倒掉。
1984年成立的戴尔公司，仅仅用了20年的时间就发展成为半导体行业的第二大公司，其2004年的销售额突破400亿美元。是什么原因使戴尔公司发展如此迅速呢？我们从戴尔公司的核心理念中可以得出结论，戴尔公司的核心理念是：“直接销售，压缩库存，与客户结盟”。有一次，有人问迈克尔·戴尔：“在戴尔公司的成长中，什么是最有价值的？”迈克尔·戴尔的答案是：客户。戴尔公司要求员工要倾听客户需求，视顾客为老板，满足顾客的意愿。戴尔公司以直销模式销售电脑，公司接到顾客所需电脑配置的要求后，马上组成人员进行组装，以便向顾客提供性价比高的产品。
五、制度大于人情
为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工精细，职责明确。如美国通用电气公司实现规范化管理和规范化的工作，细到对员工放置生产工具都有明确规定。
公司管理人员在实施制度时，依章办事，不太讲究情感和面子。如美国企业的员工采用“合同雇用制”，企业会根据实际生产情况来决定雇佣工人或解雇工人，人与人的关系是契约关系，而不讲究人与人之间的情面。
成立于20世纪60年代的英特尔公司依靠铁的纪律和规范化的制度渡过了许多企业发展难关，发展成为今天半导体行业的龙头，2002年3月底，英特尔公司市场价值达到了2050亿美元。美国通用公司每年对所有的员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排在末位的10%员工通常会被立即解雇。
但是，美国企业文化也存在一些弊端，如他们强调个人，对集体不够重视，不利于发挥团队合作精神，不过，现在的美国企业也意识到这一点，正在通过一些措施来改变这种状况。
在美国，管理专家认为，企业管理人员应该意识到自身行动所依靠的文化力量。企业的发展建立在一定的价值观上，也就是一定的管理精神上，这些价值观能使企业在新的全球竞争中得以成功。有的还认为，美国的文化太强烈、太独特、太深入；美国企业具有强烈的竞争精神，催促人们求新求变。所谓竞争，就是寻求更好的方式、寻求改变。认为有八种基本价值观是美国企业共有的企业文化准则。51-论文-网-欢迎您
这八种价值观可以应用到美国所有的企业管理上，事实上，有许多成功的企业都是照此做的。这八种价值原则是：目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、成效原则、实证原则、亲密原则、正直原则。www.51lun-wen.cn
——目标原则，是指企业领导只有献身于某个崇高的目标，才能得到自我价值。最成功的企业应从产品、服务，以及对顾客有益的角度来制定目标，而且采用能鼓舞和激励企业雇员的方式来制定目标。企业只有追求有价值的目标，雇员才能设法认同它，激发出灵魂内最尊贵的力量，并将矢志努力为之奋斗。
——共识原则，事项对“指挥文化”而言，许多管理人员大多被“指挥文化”迷住了，当他们掌握指挥大权时，会有“不可一世”的兴奋感。这种价值观是不能适应现代企业的。现代企业的成功，要看是否能聚集创意，是否能激励雇员和管理人员共同从事创造性思考而定。这就要求企业管理人员，必须在观念上变“指挥”为“共识”。www.51lun-wen.cn
——一体原则，是指雇员参与决策问题。我们目前生活在一个一体的时代，在这种时代，不应把人分为“管理阶层和劳工阶层”。有竞争力的企业应使雇员充分参与工作场所的一切活动，充分参与制定决策，使他们觉得与工作场所合一，并拥有他们的工作。www.51lun-wen.cn
——卓越原则，是说企业不应满足现状，而应树立“创造性不满足”的文化思想，不断追求卓越的行为。www.51lun-wen.cn
——成效原则，是说企业要发展生产力，就要改变依据权力分配奖赏的价值观，而采取按成效奖赏的原则。www.51lun-wen.cn
——实证原则，是指企业各阶层都应重视数字统计、实证分析的价值。
——亲密原则，指的是企业领导要充分认识每一个职工的情绪精神力量，并与之建立亲密关系的原则。www.51lun-wen.cn
——正直原则，是说企业管理人员应当遵循正直精神，建立彼此信任的企业关系。 这些基本价值观并非是美国管理专家的凭空想象，而是一些优秀的公司的经验中总结出来的文化原则。
这些基本价值原则与创新、忠诚遗迹生产力密切相关，并有助于提高企业的效能，并能使雇员个人得到利益和满足感。在美国专家看来，这些价值观可以用在正踏入新时代的所有组织。这些话，在东方人看来未免言过其实，但我们必须看到它强调这些价值观的重大意义，我们不妨仔细地逐个探明这些基本原则的内涵。解析日本企业文化】日本之所以能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的聪明和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了非凡善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。这样的创新体现在治理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾，即被马克思看作的不可调和的阶级矛盾。尽管“企业文化”的治理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。
西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动之必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加，因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。
支持日本企业文化的有三大民族心理。1、渴望成为强者的心理。基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族非凡渴望成为强者、成功者，崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。2、务实心理。亦基于传统生存的危机意识，日本人非凡地务实。他们不喜欢幻梦式的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成“即物主义”性格。3、“忠”、“和”心理。“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。“和”：绝大多数日本治理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，治理者往往以这种“和”作为治理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。
日本宗教对企业文化的影响。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。
日本企业文化是日本历史催化出来的。催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，非凡是二战之后的正确选择。日本政府和国民都当时的现实，不得不思考日本未来何在。明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族思考的需要。正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择——走经济全球化之路。
日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。事实证实日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。
1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢发展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；汽车产量达一千二百万辆，假如说1909年至1987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985年后，此称号当之无愧地属于日本；日本的电器更是所向披靡，雄“霸”全球。
日本从1951年开始对外直接投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。到九十年代，日本企业的对外直接投资仅次于美国和英国，居世界第三位。日本的跨国公司遍布了发达国家和发展中国家。据中国驻日本大使馆唐淳风先生估计，2000年底，日本的海外总资产达到3。2046万亿美元，随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，不少日本企业选择了中国。因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功奥秘。
二战结束以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为创造经济奇迹的故乡，也成了美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、治理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的原因。公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。其中最早提出企业文化概念的美国治理学家威廉·大内，于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，在此书中，他采用比较研究方法，将美国企业的A型组织治理同日本企业的J型组织治理从七个方面进行对比，提出其闻名的“Z理论”【3】。
A型组织：把由领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。它的特点：
、短期雇用；
、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；
、明确的控制；
、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；
、个人负责，任何事情都有明确的负责人；
、局部关系。
J型组织：
、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；
、对员工实行长期考核和逐步提升制度；
、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才；
、治理过程既要运用统计报表、数字信息等清楚鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
、采取集体研究的决策过程；
、对一件工作集体负责；
、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判定，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
Z理论：威谦·大内认为日本的经营治理方式一般较美国的效率更高，美国企业应向日本企业治理方式学习。认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主治理”。
然而，威谦·大内是从可视的治理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业治理实际相符的，在以美国的治理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发现，虽然企业文化对日本经济发展作出了贡献，但日本的治理经验却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。但他仍乐观地认为：只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就可以在10至15年内成功地实现向企业文化治理模式的转变……是耶？非耶？
综上所述，我认为威谦·大内教授在探讨日本企业文化取得成功的原因时，只是从治理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一治理理念之所以能在经济发展上取得巨大成功的根本原因。虽然所有的研究者都一致认为企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济发展为什么会产生独特的促进作用的深层次上理清日本企业文化为什么会获得成功的根本原因。
企业文化包括三层内涵：居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理念精神等意识形态。然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心——精神意识。这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。
为此，我认为只有从日本民族赖以生存发展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找出日本企业文化之所以能够对日本经济发展产生巨大推动力的深层原因，才能真正揭示出日本企业文化成功的奥秘。
日本民族生存在一个四面环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的聪明和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。
1、日本民族的团队精神
在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件，唯一的出路就是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量可以完成的，要凭借团体的聪明和力量来赢得个人的生存与发展。他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。
在古代生产力水平低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和发展，历史上曾出现过老年人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地从容死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭延续下去。这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。从《十年回忆》【4】这一历史著作中，我们可以清楚看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人尊严。总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从普通百姓到总理大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的体现。这种精神融入到日本的企业中，创造出经济发展的奇迹，则是顺理成章的必然结果。这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。日本人这种为了团队、民族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的！
2、日本民族的创新精神。
、吸收各民族之长，建立了日本的多元合金文化。
基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了非凡善于学习和借鉴其它民族的成功经验。公元7世纪，日本曾全力模拟和学习中国唐代文化。1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。【5】日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。体现在企业上则是非凡推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。兼收并蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。
日本的企业文化是对治理理论的创新和贡献。
在企业治理方面，从古典主义到美国泰勒的科学治理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代治理理论丛林，虽然应用在不同历史阶段和不同的国家、民族、都曾不同程度地促进过生产力的发展，但是他们都无一例外地完全站在治理者的立场上，其目的都是为维护治理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者的积极性服务的，只不过在不同的历史阶段上，在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。却从来没有哪一种治理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主双方的矛盾与冲突，而且这些一系列治理理论的共同理念，无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种激励手段和方式去调动雇佣者的积极性。充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突，并不能从根本上在企业中彻底根除劳资矛盾，这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。
但是，日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。虽然“企业文化”的治理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。
首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制【6】，消除了雇佣者的失业危机。日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才，对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。日本企业又把企业分成多个部门团体，采取由团体决策、团体负责，奖罚落到团体上，一般不追究到个人责任。这样就能形成“一人有难，集体帮”的企业凝聚力。随着不断的培训和技能的熟练把握，绝大多数员工增强了主动性和自信心，都能充分发挥自已的聪明才智，十分出色地完成其工作任务。再以“年功序列列制”【7】来保证每个员工的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。
实行年功序列制，可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。这种平等地关心员工利益的人性化企业文化，使员工获得充分的满足感、认同感和归宿感，从而对企业满怀知遇之恩的感激心理，并内化成自觉努力效忠企业的动力。因此，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情。【8】这种价值观形成之后，企业就不必担心人才外流。
另一方面，把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能，转变为协调沟通“劳资”双方的职能。工会的任何调停，都体现了对劳资双方的兼顾而不鼓励双方对立冲突！
不言而喻，在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中，生产者是决定因素，只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的创造精神和主人公责任感，才能真正解放生产力。用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地激励生产者的积极性的是不能持久的。
日本的企业文化在调动生产者的主动性、积极性和创造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化治理为内核进行治理。这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的战斗精神。这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船，从每个船员到船长，共同以同舟共济的团队精神确保这条船不会沉没。因此与企业同甘苦、共命运，就是企业每个成员的天职。在员工的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有员工的。
这种企业文化理论是以往传统的和其它治理理论所无法企及的，是日本民族对治理理论的创新。这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的解放和发展方面，日本的企业文化是极其成功的！
治理思维的创新
日本企业最善长逆向思维，最为闻名的是“看板治理”【9】，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。也即从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而用户把自己的需要具体地写在一块醒目的板上，用看板来控制整个生产过程。丰田公司正是采用这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。
乍一看这种治理模式，赞叹其创造力，但细一想，这是人本观念的必然。随着人们温饱的解决，人们更趋向于追求个性化的产品和生活，“看板治理”就是在以尊重和不断满足消费者日益更新的各种需要这种人性为目标下产生的。从实际出发，而不是从教条、经验出发的治理意识充分发挥了占领市场的优势，从而使日本企业在激烈的自由竞争条件下能脱颖而出，立于于领先地位。
我的评价
西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动的必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加，因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。
假如把实现自我的理想设定为跨越太平洋，美国人提倡的是由自己驾小船一桨一桨地划完全程，认为这才能体现个人价值。而日本的企业文化则是大家乘上万吨巨轮、以团体力量，同心协力、同舟共济地完成全程。日本民族认为个人价值只有融于团队价值之中，才会体现出来；团队价值则是所有成员个人价值的高度集中。那种散沙式的个人价值，同日本民族的价值观是格格不入的。
1、渴望成为强者的心理
基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。[10]1853年美国舰队轰开了当时较落后的日本国门，日本人并不把它当作一种耻辱，反而拜美国为师，吸收西洋文化，终于在1868年发生明治维新的划时代变革。[11]这种源自危机忧患意识的渴望成为强者的心理意识已深深淀积在他们先祖们的血脉之中，代代相传，已成为一种民族特有的心理。这种心理使日本民族成为一个敢于开拓冒险、勇于创新、奋发图强、自强不息的民族。日本企业无法例外地秉承了这种民族心理，使它们无时无刻都在寻找成功的机遇，敢打敢拼，百折不挠，善于学习吸收别国先进的为我所用的优点和长处，无论世界哪个角落，一旦有新思想、新技术出现，它总是不惜代价，甚至不择手段搜罗回来，使自己的不断强大，立于不败之地。
这种意识反映到企业战略上则是宁可容许企业发生赤字，也不能将市场占有率让给竞争对手。即使在销售额下降的情况下，仍然加大投资、扩大生产能力、增加销售网点、加强促销活动，保持企业继续上升的势头，无论如何也不能把市场占有率让给对手。在他们看来，如果不能超过竞争对手，就会逐渐被淘汰出局。这做就了他们知难而进的强者性格和要么彻底失败，要么大获成功的冒险精神和命运！
有人说：“这种传统民族心理发展到极处，则表现为活着就要在竞争中胜出，成为强者、成功者，一但失败，则去跳楼自杀吧，无人会可怜一个失败者，日本民族是一个容不得失败的民族。”[12]虽然，日本的自杀率较高，一些文学作品流露着欣赏死亡的审美倾向。但是，对于日本绝大数人来说，是不存在如此极端的心理的。
2、务实心理
亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。他们不喜欢思辩的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成了如后面所提到的“即物主义”性格。[13]
现代的日本人，在经济上有总体规划，又尊重经济规律，让激情与想象的热流注入客观规律的模子，浇铸出切实的产品，而不是恣意妄为及以主观想象的方式从事经济建设。他们务实求真，不尚空谈，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戏，老老实实以辛劳和智慧来培植理想之花，因而能创造奇迹。这与我们曾经崇尚虚荣浮夸、好大喜功和自我麻痹的国民性格形成了鲜明的对照。这两个民族从战争的废墟上同时起步，几十年后，一个做到上天，一个却在经济面临崩溃中重新讨论真理的标准问题……
3、“忠”、“和”心理
“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，许多员工都罹患疲劳综合症。都是为了回报企业对自己的知遇之恩！
“和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。
三、日本宗教对企业文化的影响
在5世纪前后，我国的儒家思想就开始传入日本。儒家思想中的“仁、义、礼、忠、信、智、孝、和、爱、恭、俭、忍、让”等伦理思想，在日本这样一个具有强烈危机感和忧患意识因而崇拜强者的民族中，并不是全部都能在日本生根发枝，被日本人民全部接受。更没有让儒家学说居独尊的地位，而是允许不同学术流派和不同宗教并存。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系。
日本人不喜欢思辩的、形上学的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式——日本文化的“即物主义”性格。[14]
“儒家思想中处于最重要地位的‘仁’被彻底排斥于日本人的伦理体系之外”。[15]
又如，儒家思想中不能说没有“诚”，《中庸》说：“诚者，自诚也；而道自道也。诚者，物之终始，不诚无物”。但却没有对中华民族后人产生强烈的影响和以致形成以“诚”为中心的思想体系，反而教人诡谋、奸诈的三十六计能渗透到人的灵魂之中。然而，在日本江户时代后期，以“诚”为中心的伦理说成为主流……日本儒学中逐渐居于主流地位的是以“诚”为中心的伦理思想。[16]这种文化为日后日本企业的发展起到不可估量的作用，然而我们因为没有发育“诚”文化，缺乏“诚信”是我国市场经济难以规范的根本原因，至使今天我们的社会（包括企业）为此付出并将继续付出沉重的代价。
日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。
直到十九世纪中叶，美国的炮舰轰开日本的国门和在1868年明治维新之后，虽然西方的文化和价值观也涌进了日本，但是日本并不是以完全彻底否定历史和过去的态度发展资本主义，仍然继承和保留了封建时代的文化和价值观，以天皇为中心的忠君爱国的观念深深地植根于每一国民心中，即使在二战战败之后，日本也不允许盟国追究天皇的战争责任，强烈要求将天皇制继续保存下去，天皇仍是国民崇拜的偶像，天皇是凝聚全民族的核心。可见，“忠”已深深淀积在日本国民的骨髓之中。
然而，时至今天，皇室，早已不能干预政治了，只能在民间、外交从事一些仪式性活动而已。日本人已成功地把效忠天皇的观念转化为效忠企业的观念。
“忠”，使日本企业中的“终身雇佣制”能得以实行，使员工对企业有着极高的忠诚，在日本企业，如果某个人为满足自己利益而跳槽，是会备受人们的责备和歧视的，人们对这种“不忠”之人嘘之以鼻，不愿与其为伍。（这与西方的价值观全然不同。）而员工的利益则要视企业的效益及工龄而定，日本企业普遍盛行“年功序列制”，即薪酬随工龄的增加而增加，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高。这样使员工对企业的忠诚与企业对员工的高度负责形成了相互依存的统一体，形成了终身荣辱与共、同舟共济的关系。
“和”，则从观念上保证了员工在企业中与他人合作，和谐相处，使日本企业减少人际关系的内耗，提高企业的凝聚力和向心力，成为日本企业高效能团队的精神的主导和联系纽带。
此外，在企业的经营哲学中，还融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等宗教思想。他们绝不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多是强调企业的责任、强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。（这一点是含有对政府的扶持的感激因素，将在后面第五点中详述）如丰田公司社训第1条是：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”；日本TDK公司精神：“创造：为世界文化产业做贡献”；松下电器公司把“产业为国”放在第一位；丰田汽车公司就明确提出：“尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。”[17]正是这种崇高的责任、“感激”“报恩”思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，工作已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。由于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业这种充满宗教色彩的管理思想也容易接受。宗教本身就是民族文化内容的重要组成部份。
四、日本历史对日本文化乃至企业文化的影响
站在对企业文化的影响角度，我从3个重大转折期去分析日本的历史对日本文化的构成及影响。
1、大化革新[18]。
公元7世纪，日本人发生了“大化革新”，全力模仿和学习中国唐代文化，包括建立了中国式的中央集权制的国家制度和相应的户籍制。中国儒家文化流传日本，对日本文化影响深远（将在另一节“日本宗教”中详述）。中国的这一套制度和文化经过千多年的兴衰演变，始终无法使自己的国家走向强大，相反，却使自己的国家不断走向积弱和不堪外强一击，同样，受这种制度和文化影响的日本，在1853年受美国轰打之前是一个落后的、封闭保守的专制国家。
2、明治维新[19]。
日本的脱胎换骨，走向富强，许多史学家认为从明治维新开始，然而，我认为应从1853年开始。这一年，美国舰队突然轰闯日本东京湾，日本根本就毫无任何还手的能力。美国要求日本通商，一年后，日本简直就无能抵抗就屈服了，与美国签订了在中国人看来是丧权辱国的《神奈川条约》，从此，锁国时代结束，门户大开。八年后，英国军舰炮轰鹿儿岛，也来掠夺瓜分，日本跟中国一样，受到到巨舰大炮的欺辱。所不同的是日本人终于知道自己的积弱，转而自觉向这些“强盗”者学习，决心发奋图强，而不是如何“报仇雪耻”，不是在阿Q式盲目自大中谈民族强大史，日本也就从这时候开始了真正走向强大了，这是划时代历史性的转折。
六年后，即1868年，也即中国的太平天国灭亡之后第四年，也即清皇朝正处于风雨飘摇的同治皇帝统治时期，中国饱受了西方列强鸦片之害和瓜分割让之痛。在日本，明治天皇即位，下令变法，这就是历史上使全世界叹为奇迹的“明治维新”。其最大的特点是：吸收西洋文化，实行资本主义“文明开发”改革，以西方的工业文明渐渐代替了以往落后的农耕文明。而工业文明的标志是工厂企业的出现和壮大。只短短的数年，日本就从荒陋落后状态之中，一跃而成为一个完全崭新的现代化的年轻国家。明治维新为日本企业的发育和发展扫平小农观念及机制上的障碍，使日本成为亚洲第一个实行西方式政治和经济现代化的国家，并且迅速跻身于世界强国之列。 在中国，同治让中国继续走向衰落；在日本，明治让日本迅速走向强大。但是他们有一点是相同的：都是实行专制的中央集权统治，整个国家的命运仍掌控在皇帝或天皇个人的手里，并培养了“忠君”的臣民。只不过存在程度上的差别而已。这时候，专制的强大起来的日本走上了军国主义道路。
有人说日本走上军国主义道路是基于封建残余力量在政治经济等方面的依然渗透。但我认为，其中并不能排除基于生存危机感的生存空间扩张和资源需求的必然选择。在当时，有哪一个强国没有干过战争掠夺的勾当！有哪一个强国海外没有殖民地！可以说，列强都是靠掠夺殖民地财富来完成工业化的原始积累的。在当时的生产力状况下，日本只能靠武力去争取他们想要的东西。正因为如此，才有了二战及二战之后的日本。
3、二战之后[20]：1945年，日本在第二次世界大战中战败投降，两颗原子弹在本土爆炸使数十万人丧生，100多个城市夷为平地，近千万人流离失所……
日本政府和国民都必须面对战败这一现实，而不得不思考日本未来何在？明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族心态的需要。
二战之后，美国支持日本政府推行了一系列的政治、经济民主化改革，包括修改宪法、解散财阀、改革农地等，以资产阶级立宪君主制代替了明治维新以后建立起来的具有浓厚专制主义色彩的近代天皇制度，实行议会制。
正因为社会的稳定和民主化的政治体制，使日本抓住了国际市场的一系列机遇，包括承接欧美梯度转移的制造业、为美朝战争中美国供应物资等等，从此日本经济迅速恢复和飞速发展。
二战使日本意识到不可能靠武力去谋求生存和发展，迫使日本选择另一条发展之路——经济全球化之路。
佛格尔《日本第一》中提到战后日本企业文化的观念革命[21]，我觉得是很恰当的，归纳如下4点：
（1）把效忠天皇的观念转化为效忠企业的观念。
（2）把军事武士道精神转化为企业武士道精神。培养了一大批敢打敢拼的企业家。
（3）吸收各民族文化之长，建立了日本的合金文化。推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优优于一身。兼收并蓄、为我所用。
（4）把生存理性主义的急功近利转化为求生存、谋发展的文化。按今天的话来说，亦即建立了可持续发展的长远战略机制和规划。表现在具体上就是用教育培训和科学技术推动企业的发展。
五、战后日本政府与日本企业的关系
二战之后，以吉田茂为首的首届政府制定了“倾斜生产方式”这一重大决策，优先发展海陆运输、煤炭、钢铁、化肥等产业，设立了复兴金融公库，从材料、资金等各方面扶持重点产业企业。此后数届日本政府均沿袭这一政策。事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。
日本政府早在50年代之初，就大力扶植本国企业适应生产国际化和实现资本国际化，以汽车和电子产品为先导，加紧向国外市场扩张，在发达的欧美国家建跨国公司，积极参与他国的资源再分配。日本政府给跨国公司对外投资提供出口信贷，由国家给予担保。在税收和财政上，政府提供优惠政策，甚至由政府直接参加跨国公司的国外投资活动，由政府扶植的日本跨国公司从1951年开始对外直接投资，到1986年时投资累计已超过1000亿美元。到九十年代初，日本企业的对外直接投资规模，仅次于美国和英国，居世界第三位，使日本的跨国公司遍布发达的资本主义国家和第三世界，并以技术领先优势，质高价廉和良好的售后服务的优势，形成了在国际市场独具的竞争优势。[22]
日本铁矿石储量微不足道，但1987年，日本生产的粗钢却达9850万吨，产量位居世界第二位（仅次当时的苏联），之后一直遥遥领先。日本钢铁工业创造的这一奇迹完全是在日本政府的扶植下依靠补偿贸易，利用进口澳大利亚高品铁矿砂来发展本国钢铁工业才得以实现的。日本企业填海造地兴建的技术世界顶尖的轻津钢铁厂，也完全由政府扶植的。[23]
日本政府从政治、法律、财力等方面为企业发展提供服务，致使日本企业可以迅速成长和强大。这除了为企业文化建设提供外部环境，这亦直接影响了日本的企业文化。
“国家”，除了地域的概念，更是一个社会管理组织的概念，“政府”代表着“国家”。
中国企业与日本企业同样是同时从战争的废墟上起步，但所走出的轨迹却天壤之别，关键在于政府体制。事实证明，只有廉正、高效、务实的服务型政府，才有企业的强大和国家的强盛。
相互尊重,求同存异是文化融合的前提
“东风有限”(东风与日产成立的合资公司)总裁中村克己先生说过:“东风与日产不仅要尊重各自的优点,还要学会容忍对方的缺点”。正是抱着这样的态度,东风与日产双方通过沟通和交流,认真比较分析双方企业文化的异同,并形成了一定的共识。
其一,双方都有“目标文化”,但实现目标的刚性要求有所不同。日产是第一家直接以“日本制造”命名的日本企业。作为日本全球化的先锋,上个世纪90年代末曾滑向破产的边缘。1999年,戈恩任CE0后,先后实施了“日产复兴计划”、“180计划”和“后180计划”。这几个计划有共同的特点,都是一个3年期的计划,目标简单、明确,全部都是具体的数字式目标,并且规定了日产在全球范围内实现目标的人,制定了明确的责任体系,无论何种族、何地域的人都能理解。目标管理和由此形成的目标文化使日产获得新生。东风公司作为一个老的国有企业,在目标计划管理方面一定程度上和日产的目标管理有些近似。但是,应该看到,我们在目标计划管理方面与日产目标计划管理还存在很多差距。我们计划灵活性大,而日产计划的刚性较强。
其二,双方都有团队文化,具体做法上也有相似之处。戈恩来到日产的一个月内,组建了9个小组,参与者都是日产的人。这9个小组的名称是“跨职能团队”(CFT)。表象上看,CFT是日产实现“复兴计划”的关键所在,从深层次透析,CFT是日产实现勾通的最佳模式,并已经演变为日产文化的重要特征。东风公司每次推进重大项目之前,都要成立若干个跨部门、跨工种的不同的课题组、攻关组、推进组等,为东风的变革和生产经营起到过积极的作用。
其三,都有改善文化,但载体则不相同。日产大力推进NPW(日产精益生产方式),让改善文化渗透到生产管理的各个环节。东风公司则一直坚持倡导和实施合理化建议活动、QC(质量管理)小组活动。日产的载体比较具体,直接开展质量、成本、交货期(QCD)改善活动,让员工看得见、摸得着,并与经济效益直接挂钩。
东风公司不仅分析比较与日产企业文化的异同,而且综合比较分析与PSA、本田等合作伙伴的文化差异,积极探索企业文化的融合途径。2006年元月,东风公司再次对企业文化进行整合,形成和发布了《东风汽车公司企业文化建设纲要》,明确把建设目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容来抓,为进一步推进中外企业文化融合指明了道路。
立足实践,选准模式是文化融合的基础
分析研究国内外企业合资合作的成功案例,其形式虽然多种多样,但从文化融合角度看,大致有如下几种模式:一是拿来式。其中合资一方企业往往处于极端的劣势地位,无法抗拒和抵御另一方的强势文化的侵袭,不得不放弃原有的企业价值观和经营理念,采取拿来主义,采用另一方的强势的企业文化。二是叠加式。这种模式就是把双方的文化优势进行叠加,把企业文化做到最优化,以此弥补各自的缺陷,联手角逐市场,寻求双方利益的平衡点。三是互补式。就是在文化融合过程中尽量把握双方的优秀企业文化,相互借鉴,相互渗透,相互调适。四是再生式。在承继双方文化基因的基础上,构建全新的企业价值观和经营理念,从而使企业保持旺盛的生命力和拥有强大的核心竞争力。
一般说来,像东风公司这样的国有特大型企业,有着深厚的文化积淀,在培育企业价值观和企业精神,凝聚员工队伍方面具有无可比拟的优势;而跨国汽车公司在导入先进的管理理念,运用先进的管理方式方面,具有明显的优势。正是基于这样的认识,东风公司多年来坚持“大胆吸收,各取所长;求同存异,兼容并蓄;融合提炼,突出特色”的方针,以开展多元国际合作为基础,立足实践,采取“互补式”文化融合模式,取得了一定效果。
神龙汽车公司继承和倡导东风公司“讲究诚信,崇尚业绩,奉献社会”的价值观和“关怀每一个人,关爱每一部车”的经营理念,并延伸到研发、采购、制造、销售、服务全价值链,赢得了良好的市场信誉;同时,神龙汽车公司在项目平台管理的推进和实施中,在吸收法国PSA标致雪铁龙集团运转经验的同时,逐步摸索出了一套行之有效的实施发展思路,即以项目控制为龙头、以项目界面管理为核心,充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用,围绕公司产品战略目标,积极在相关领域(生产领域、信息领域、财务领域和商务领域)推广项目平台管理体制,在东风雪铁龙爱丽舍(R23)、东风标致307、东风雪铁龙凯旋(B53)车型的开发方面积累了一定的经验。
“东风有限”在2003年成立之初,东风日产双方高层就达成共识,把东风公司“关怀每一个人,关爱每一部车”的经营理念,“学习创新超越”的经营哲学和“实现价值,挑战未来”的企业精神写进合资公司员工手册,培养员工共同的价值观和行为准则。同时,还积极引导员工以发展的眼光、开放的姿态和海纳百川的胸怀,努力学习日产有效的管理经验和技术,并在引进、消化和吸收的基础上大胆创新,有所突破,有所发展,不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。
东风本田汽车发动机有限公司以东风公司愿景和梦想为基础,确立了追求“梦想”的价值观,鼓励全体员工追求“梦想”,并为实现梦想而产生强大的力量。同时,东风本田发动机公司注重汲取本田公司的管理经验,积极开展“三现主义”,即到现场去——如去工厂的制造现场和第一线的营业活动的场所;了解现物——接触、观察技术的要素和人的要素,获取第一手情报;是现实的——利用在现场了解现实获得的情报进行现实的评价和判断。
坚持原则,把握方向是文化融合的根本
一是把文化融合纳入企业发展战略的原则。即把文化融合与双方资产、人力资源、产品与市场资源整合同等地摆在企业发展战略中。2004年,“东风有限”发布了中期事业计划(又称2的3次方计划),即到2007年实现两倍的销量和收入,两位数的营业利润率,两个合作伙伴的融合与和谐。正是由于把“两个合作伙伴的融合与和谐”纳入中期事业计划,“东风有限”才稳步实现了文化融合与企业发展相融同步。神龙汽车公司把文化战略与发展战略同步推进,近年来不断总结神龙公司的发展历程,并结合母公司企业文化特点制定了面向未来的《企业文化手册》。无论是“东风有限”还是神龙汽车公司,都把企业文化融合置于合资公司的发展战略之中,为合资公司健康运营植入了文化基因。
二是遵循有形资源整合与文化融合协调一致的原则。东风公司各合资企业在继承东风公司精神文化特质的基础上,在行为(制度)文化建设方面充分融合双方管理思想和管理文化,采取切实有效的管理方式,进一步提升现场管理水平,提高了企业效益。文化融合反过来对有形资源整合具有一定的促进作用。“东风有限”学习和引进NPW(日产精益生产方式)和KPI关键绩效指标考核体系,东风本田汽车有限公司导入NHC活动,提升了合资公司的管理水平,促进了有形资源的有效整合与价值的实现。
三是融好融优原则。神龙汽车公司注重吸收两个母公司企业文化的优秀特质,逐步形成了“组织记忆”和“第一次就把事情做对”等工作理念。“东风有限”乘用车公司积极推进东风与日产企业文化融合,根据中国汽车市场规律和汽车文化特点,形成了“日产精细导入+东风市场应变”的产品导入模式,“天籁”、“颐达”、“骐达”等产品成功导入,正是东风与日产企业文化融合的结晶。
四是继承与创新原则。面对多元国际合作的新格局,东风公司制定了《东风汽车公司企业文化建设纲要》,阐明了中外企业文化融合既要弘扬我国传统的优秀文化,又要积极借鉴中外企业文化建设的成果,在继承中创新,在创新中发展,努力形成既体现优良传统,又反映时代特征,始终充满生机与活力的企业文化。神龙汽车公司在继承双方母公司文化的基础上,形成了“P2+2”管理模式,且逐渐成为广大干部员工的自觉行动。“东风有限”在继承双方母公司企业文化的基础上,在实施QCD改善的同时,积极推行“领航计划”,即包括SAP实施、组织校准与组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期四个子项目,逐步形成了“东风有限管理模式”。
统筹规划,有的放矢是文化融合的关键
中外企业文化融合,是一门科学,一门艺术,也是一个系统庞杂的工程。东风公司为规避多元文化造成的冲突和影响,坚持做到统筹规划,有的放矢。
成立企业文化融合工作小组。东风公司充分发挥企业文化研究会的功能,多年来致力于中外企业文化融合理论研究,取得了一定的成效,并对各合资公司企业文化融合的实践起到了一定的指导作用。“东风有限”乘用车公司成立了一个由东风与日产双方派驻人员组成的专门工作小组,历时一年多时间,通过沟通、讨论和反复修改,前后经过20多稿,形成了《东风日产行动纲领》。该小组为东风日产企业文化融合搭建了一个平台,通过广泛征求员工意见,特别是合资公司经营委员会多次专题讨论,合资公司中日双方高层反复斟酌商量,最后形成了共同的价值观和行为准则,从团队建设、市场调研、产品规划、技术引进、零件采购、生产制造、市场营销、售后服务等全方位达成一致,形成了一个声音。
加强沟通与交流。“东风有限”成立以后,东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目,探求东风与日产文化的差异。总裁中村克己先生两次受邀参加合资公司党委年度全委扩大会并讲话。在中期事业计划发布大会上,公司党委领导就党群组织如何服务中期事业计划作了发言,赢得了在场的几十名日产派驻员的热烈掌声。在去年开展的保持共产党员先进性教育活动中,乘用车公司党委针对所在事业部日方派驻人员多的特点,党委书记向乘用车公司日方总经理通报了党内开展教育活动的安排,取得了总裁的理解。同时,还从制度上探求与公司行政领导的沟通途径,先后建立了《公司总裁定期向员工代表通报情况制度》、《工会主席与公司总裁定期会晤实施办法》、《东风汽车有限公司员工代表大会实施细则》等制度。依据这些制度,总裁中村克己先生多次与工会主席会晤,与员工座谈,向员工通报生产经营情况。“东风有限”还定期召开了员工代表大会,开辟员工沟通渠道,开了中外合资公司民主管理的先河。还利用与日方人员组成CFT跨职能团队机会,以及元宵节、圣诞节等节日,与日方派驻人员座谈、联欢,加强沟通、增进共识。
融合先进的管理方式,形成优秀的管理文化。神龙汽车公司借鉴PSA员工职业生涯规划设计的方法,注重处理好对员工的即时激励和长远激励的关系,设计了“管理人才发展通道”、“专业技术人才发展通道”和“普通员工发展通道”三种人才发展道路。同时,还为提高人才队伍的业务水平开辟更多的渠道,如组织业绩考核突出、有发展潜力的管理人员或技术人员赴法国或重点院校进行中长期研修等。“东风有限”学习和引进NPW,大力开展QCD改善活动,让改善文化渗透到生产管理的各个环节。QCD的内涵是:Q即质量,是让用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品;C即成本,是指用最少的资金生产出具有优良品质的产品,使其在市场上具有很高的性价比,具有很强的竞争力;D即交付期,是让用户能随时随地买得到满意的、品质优良、价格实惠的产品。QCD改善成为生产经营活动中的“关键词”,为合资公司的可持续发展奠定了基础。
动员全员积极参与。让中外合资企业员工积极参与文化融合是实施文化融合的必要条件。东风公司在完成多元国际合作之后形成了《东风汽车公司企业文化建设纲要》,动员全员积极参与企业文化融合和建设。东风公司把今年定位为企业文化建设宣传年,在广泛宣传动员的基础上,把文化融合与员工的日常工作结合起来。如在导入新型企业文化时,不是采取强压式的方法,而是利用班前会、部门会议等各种机会,让每个员工结合自己的实际工作进行讨论,以明确新时期个人应树立什么样的价值观,如何在自己的工作岗位上实现企业价值与个人价值的统一。目前,东风公司正通过全体员工的共同努力,让企业文化融合真正做到内化于心、外化于形、固化于制。“东风有限”通过建立各种专项QCD改善活动小组的方式,全员7万多职工全方位地参与技术攻关和工作改善。东风本田发动机公司广大员工进行着自己的职业设计,确定自己的发展道路,实现自己的人生梦想,目前已有190多个NHC小组活跃在生产现场,员工参与面达80%以上。
【 正 文 】
一、引言
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。第二次世界大战后的日本，在20世纪50年代开始引进美国现代管理方法，60年代实现了经济起飞，70年代在平稳度过两次石油危机后再次创造了高速增长的经济奇迹，进入80年代之后大有取代美国经济霸主地位的趋势。而对日本快速发展的经济奇迹，如何解决困扰美国企业界的各项难题，成为许多学者研究的重要课题。这些学者的研究汇合成了一股美日比较管理学的研究热潮，1981年～1984年，接连出现了5 本企业文化方面的专著，它们是《未来的企业》、《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《成功之路——美国最佳管理企业的经验》、《西方企业文化》等，它们奠定了企业文化学科体系的基础。企业文化的构成要素，按其创始人美国哈佛大学教授劳伦斯·迪尔和麦肯齐咨询公司专家阿伦·肯尼迪的观点，可以归纳为5 点：①企业的环境，是塑造企业文化的最主要因素；②企业的价值观，是形成企业文化的核心；③企业中的英雄，它是英雄人物价值观的“人格化”，为广大员工提供了效法的具体典范；④企业的典礼及仪式，它是一种企业活动，亦即由有系统、有计划的日常例行事务构成的动态文化，它能使企业的价值观得以健全和发展：⑤文化网络，它沟通公司基层组织，是传递价值观和英雄意识的渠道。
1985年～1986年，企业文化传入我国，并且陆续在我国传播媒介上出现各种介绍、研究企业文化的作品。从此我国出现了企业文化热，成为当代中国文化的生长点。其实，我国传统文化不仅是企业文化的源泉，而且早在50年代和60年代，中国同日本一样，在实践操作上早已形成了自己独特的企业文化，虽然未上升到理论和理性上来研究，但像举世闻名的“鞍钢宪法”、”铁人精神”、“孟泰精神”等，都是中国企业在企业文化方面的开创之作。当然也只是在改革开放之后，企业成为独立的企业法人，有了自主经营权之后，企业文化才真正地作为科学的、系统的理论和操作系统在中国出现，并且对当代中国经济社会与科学文化的发展产生了极其深远的影响。
近年来， 对企业文化的研究又与企业形象设计（ CorporateIdentity System，CIS）结合起来，使企业文化在企业经营管理中的重要性更加突出。1997年国际设计协会就曾估计过，企业在形象策划中每投入1美元，可以获得227美元的收益。许多企业家也认为，企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种经营资源。
其实，企业管理本身也是一种文化。美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门科学，还是一门文化，有它自己的价值观、信仰和语言，任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展，这种文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。当企业营销由一种文化向另一种文化拓展时，其管理也必然超越了原来的文化模式而成为跨文化管理。
当前，随着世界经济文化一体化和企业跨国经营大趋势的到来，各个不同民族、不同文化之间的矛盾和冲突 所带来的经营困难也日益凸现。企业内部来自不同文化背景的员工在决策时有不同的价值取向，从而产生沟通上的障碍；企业外部面对不同文化背景的市场，企业原有传播、沟通的价值观念被这个市场所认同时，才能在这个市场上生存下去。因此，如何通过跨文化管理以达到跨文化的参与及融合就成为企业界和管理界所面临的一个重要课题，并将以此为契机，掀起企业文化研究的又一股热潮。
二、中外企业文化的交流与合作——以中外合资企业文化建设为例
企业文化是社会文化的重要组成部分，带有社会历史发展的印记，是民族历史文化在企业产生、经营过程中的浓缩和凝结。民族文化是企业文化的根本，企业文化体现民族文化的特色，并从民族文化中汲取营养。这一方面可能意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展；但另一方面，也给企业走出国门、跨越国界开拓异域市场带来无形的压力。当企业发展成为跨国公司，投身于国际市场开展跨国经营时，将面临与国内经营大相径庭的复杂的环境。一般而言，跨国经营的环境包括一般环境与经营环境两类。一般环境有政治、法律、经济、自然、文化等因素；经营环境则包括供应者、竞争者和顾客等。这些环境因素中，文化因素对企业经营起着特定的作用。在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司，企业文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。
中外合资企业是我国企业丛林中的一个新种类，它一开始就以其独特价值观为基础的行为规范和观念形态而令人瞩目，而这正是孕育合资企业文化的土壤。合资企业的企业文化结构层次是由物质文化、行为文化、精神文化组成的，在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二，都会失之偏颇，造成企业发展的失衡。
表层——物质文化。这一层主要是通过物质形态表现出来的、看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等，这是企业赖以生存、不可缺少的基础。所以，建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。
内层——行为文化。首先是人际关系文化。企业是社会生产力的基础，人又是其中最活跃的因素。人际关系的问题，即一个“情”的问题，感情因素在合资企业中起着重要作用。其次是企业智能文化，即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。企业在产品的设计上、工艺的组合上、包装的选择上、广告的宣传上，应尽力使之有强烈的艺术感和创新感，这些都凝聚着企业的智能，显示着企业特有的氛围和文化环境。三是机构、制度、管理功能所形成的文化。
深层——精神文化。这是意识形态的范畴，是企业文化的核源。如果说合资企业文化表层体现的是一种人、事、物三位一体的关系，那么其深层体现的则是企业在长期的生产经营实践活动中形成的群体意识和价值观。企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。
合资企业的企业文化的培养和建设应将视角对准多种文化的结合点上，将焦距调整在经营者、股东、员工之间的关系上，博采众长，优化组合，齐心协力，培育、建设各方共认的，独具特色的企业文化体系。
1、塑造形神俱佳的企业形象
企业文化结构表层的形象是企业的无形资产，它通过各种方式，将企业宗旨、职工素质、产品质量、经营规模、服务特色以及企业标识等传播给客户和社会公众，造就优良的企业形象，以提高企业的知名度，激发职工的归属感和自豪感，增强凝聚力和向心力，促进企业的发展。作为合资企业，就要塑造一种形神俱佳的企业形象，以获取企业通往国际市场的“金护照”。
2、树立“以人为本”的核心管理观念
以人为本的思想观念，是将管理对象从以物为中心转向以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点，即尊重人的价值、爱护人的成长、关心人的生活，从而把职工中分散各异的利益和价值取向统一到企业整体的利益和价值标准上来。合资企业在培养和建设企业文化过程中，应特别注重“以人为本”的核心管理。企业文化建设必须要十分关注人的志趣，尊重人的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。
3、培育勇于进取的企业精神
企业精神是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。因此，培育、创造企业精神是合资企业文化建设的核心。企业精神不能千篇一律，但作为合资企业的企业精神应该倡导这样几种共性的精神，即：艰苦奋斗的创业精神、共事合作的团结精神、务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神。
三、中外企业文化的冲突及其解析
著 名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特（ C.Hofstede ）将文化定义为在一个环境中的人的“共同的心理程序”（Collective Mental Propgramming）。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突（Cultural Shock）。
对一些中外合资企业的调查表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：
①对双方的政治、经济、法律，尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息作出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。
②对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。
③双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
④由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众等这样一些成功的中外合资企业，也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。
可见，中外合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
下面，我们就跨国经营中文化冲突产生的深层原因进行扼要分析。当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样陌生的行为和方式，并会产生文化冲突。我们认为，产生这些文化冲突的深层原因主要是：种族优越感、以自我为中心的管理和沟通误会。
①种族优越感。指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越。如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所忌恨，也可能遭到抵制，这样他就无法正常管理该公司。
②以自我为中心的管理。管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
③沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，例如：人们对于时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突。
文化冲突对于跨国公司经营活动的影响是多方面的。首先，文化冲突影响了跨国公司经营管理者与当地员工之间的和谐关系，产生“非理性反应”。所谓管理，是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，这样下去，管理者和职工就会变得更加疏远，他们之间的社会距离就会增加，自然就会影响沟通。甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
其次，文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。由于人们的不同价值取向，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转；在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
第三，文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。全球战略是国际企业发展到高级阶段的产物，它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目 前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
四、强化跨文化管理，促进中外企业文化的协调与融合
前面，我们对企业跨国经营中的文化冲突进行了解析。不难发现，文化冲突对企业的跨国经营活动有着许多消极的影响。为此，必须采取有效的管理手段，将企业跨国经营中的文化冲突降低到最低程度，使跨国企业在参与国际竞争的过程中，不仅适应东道国的经济环境，更能适应东道国的文化环境，使文化适应走向经济融合，推动跨国企业的健康发展。跨文化管理正是适应这一要求应运而生的。
所谓跨文化管理（Transculture Management ）又称为交叉文化管理（Crossculture Management），是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
为了取得跨国经营的更大成就，目前西方国家非常重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·爱德勒（Nancy.J.Alder ）将企业在跨国经营中的文化变革分为4个阶段，并提出了各种管理措施。参见表1。
按照南希·爱德勒的观点：解决组织内的文化差异有以下3 种方案可供选择：一是凌越。所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。三是融合。所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。当前对于我国的合资企业来讲，通过融合的方式形成合资企业自己的文化，是吸收发达国家先进的管理思想和经营理念并使其适应中国国情的最佳选择。而实施并强化企业跨国经营中的跨文化管理，无疑是促进中外企业文化融合的最有效的手段。
我们认为，跨文化管理的实施要点主要有以下3个方面。
第一是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为3个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。 正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。
第二是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲 突的处理、地区环境模拟等。这种培训的具体目的主要有这样几个方面：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；②促进当地员工对公司经营理念及习惯作法的理解；③维持组织内良好稳定的人际关系；④保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；⑤加强团队协作精神与公司的凝聚力。不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，都被越来越多地用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母 公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
随着改革开放的不断深入，如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中国三资企业管理所面临的一个重要课题。据统计，目前我国累计批准外商投资项目近28.4万个，协议外资额4672亿美元，三资企业就业人员达1700万人。我国在引进资金和技术的同时，也引进了管理，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了正面的交汇和碰撞。一方面，建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，所以它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应。上海大众汽车有限公司原德方副总经理马丁·波斯就曾指出：“为了实现长期的目标，必须实现‘两个’中国化：一个是技术的中国化，一个是管理的中国化。”三资企业管理的中国化并非按照固有的企业管理方式来进行管理，而是在符合国际惯例的前提下探索出达到跨文化和谐的、具有中国特色的、与中国文化相适应的经营管理模式。正如彼得·德鲁克所说：“他应该使自己的跨文化性成为一种长处”，而“在管理结构、管理职务和人事政策上完全是超越国家和文化的界限，既不可能，也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡”。另一方面，由于三资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，他们对来自国外的跨国公司的管理方式也有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的、多层次的，不同管理方式的融合过程也是长期的，但是东西方文化的不断渗透及融合必将促使跨国公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。
企业文化的融合趋向，是以科学的扬弃和取长补短为其特点的趋同过程。正如人们不约而同地发现规律和追求真、善、美一样，企业文化的发展更具文化特质和经济化趋势。这种相互扬弃的融合过程，首先表现为管理要素（或生产要素）之间的优化配置，寻求人、财、物的整体优化和协调配置并充分重视时间、空间、信息、教育、知识（或智慧）等所具有的价值；第二，在注重感情投资的同时更注重理性化特色。管理方法是把刚性管理与柔性管理结合起来，而并非单打一形式，在硬性约束的同时也不失采取一定的弹性限制，体现管理文化的刚柔并济和软硬兼施；第三，把原则性和灵活性结合起来，在市场竞争机制优胜劣汰的硬约束环境条件下，充分发挥企业员工的主观能动作用。企业文化的融合趋向，既体现了现代管理的本质是一种文化，而且预示着这种文化的发展最终将导致知识经济的产生和发展，并成为一种影响经济增长的重要因素。
21世纪是一个充满机遇与挑战的世纪，是人类社会向更高层次发展的重要时期。经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用都将会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。对于中国这样一个日益开放的发展中国家来说，外国跨国公司的进入也是历史的必然，即使有种种弊端，权衡利弊，允许跨国公司的进入也是理所当然的，没有多少选择的。中国应当坚定不移地继续把利用外资和鼓励外国跨国公司来华投资作为一项基本国策，这是进行改革开放的题中应有之义。当前面临的首要问题是如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突，达到跨文化的参与及融合，这值得企业界及理论界认真研究和探讨，以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进跨国企业的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平.張維迎：如何把企業做大、做強、做持久？
首先，我要和你們討論一下我們為什麼要關注大企業？大家一想到大企業，就是想到賺多少產值，有多少雇員等等，其實這些都不是最重要的，大企業在我的定義裏面是就是一個包工頭，一個真正的大企業80、90％的都是人幹的，也就是包工頭所幹的，他所創造的附加值也就是20％左右。中國五百家最大的企業他的銷售額相當於中國GDP86％，但是實際上真正的貢獻，也就是他創造的價值按20％算的話，只有17％左右。
大企業的使命是什麼？大企業實際上是一個行業的領導者，他在決定著一個產業的發展方向，決定著這個產業的技術標準，大企業也是一個技術進步的領導者，我們知道全世界的研發有80％來自大學，技術創新71％都是由大企業來做的。
大企業它是市場秩序的維護者，我們每天都需要很多的消費品，怎麼能夠相信市場上賣給我們的東西是值得我們信賴的，很大程度上是由大企業來做到這一點，就是大企業保證價值鏈上所有的環節，它的品質，它的可信度，然後我們消費者才願意買。我總結一句話，大企業是靠承擔責任來賺錢，或者叫做利潤來自責任。如果一個企業不想承擔責任就不可能變成一個大企業，好比一個房地產商，你的房子的裝修材料出現問題，你馬上告訴你的客戶這不是我的問題，這是這家裝修公司的問題，那你就不配做一個大的房地產商；同樣你是做一個連鎖店，消費者在你這裏買到東西出現問題，你說這不是我的責任，這是供應商的責任，你也不配做一個大的連鎖店企業，大企業我們說它是一種責任。 我們的企業靠什麼才能做強做大？這是所有中國企業都關注的。我們看一下國際的經驗，第一你有沒有核心技術，像微軟、INTEL靠什麼做大？靠核心技術；或者你可能利用規模經濟，就是成本優勢，在製造業裏面這非常重要；第三就是你靠供應鏈的管理能力，像我們知道的CISCO，戴爾、沃爾瑪都不生產什麼東西，靠什麼成為全世界最大的公司？很大程度上靠供應鏈的管理能力。第四個因素就是品牌，特別是服務業品牌是非常重要的，你有了品牌，別人就願意當你的供應商，願意給你做外包，做ONM，像耐克、寶潔公司基本上就是這樣做大的。最後一點就是也可以靠壟斷資源，這種壟斷資源包括壟斷自然資源，也包括壟斷銀行信貸資源，甚至壟斷市場資源，好比政府只允許你一家做，不允許別人做，這個時候你也可以做大。
從國際上看大體上排序是這樣，回過頭看一下中國500強，我總結這樣幾條，是資源壟斷第一，規模經濟第二，品牌第三，供應鏈管理能力第四，核心技術第五，看一下我們中國大的企業，或者是有15家公司按照今年銷售額有希望進入到世界500強，但是這15家公司主要是什麼公司？主要是資源壟斷的公司，像中石油、中石化、中國移動、中海油等等。在這500強企業47.4％是利潤是來自10家企業，10家企業幾乎都是壟斷性的，像中石油今年上半年的利潤就是600多億，為什麼？石油價格翻番，他賺的錢就會非常多。我們中國企業幾乎都是靠這個；第二就是靠規模經濟，像格蘭仕這樣的公司生產的全世界30、40％的微波爐，他的規模很大，所以平均成本很低，他做的很大；第三才是靠品牌，中國企業真正靠品牌做大的很少，現在進入世界品牌500強2005年的評比，有4個品牌，一個是海爾，一個是聯想，還有CCTV，再就是長虹，我們看一下中國在國際上品牌的排次遠遠低於我們在經濟總體的次序，所以這一點也是值得我們大家去思考的。第四就是供應鏈管理能力，中國企業供應鏈管理能力應該是非常弱，回過頭我們現在舉一個例子，我們以聯想和戴爾進行比較，聯想和IBM PC合併之前，它的銷售額僅僅是戴爾的10％，一個戴爾相當於10個聯想，但是他雇傭的員工是戴爾的30％，為什麼戴爾能夠用相對少的員工創造更多的價值？很大的一個原因是戴爾有很強的供應鏈管理能力，而聯想供應鏈管理能力就比戴爾要弱。
我們看一下中國企業在R＆D方面的支出，就是500大企業只占銷售收入的1.05％，只有106家的研發費用超過2％，我們知道國際上公認如果一個企業的研發費用低於銷售額的4％，這個企業沒有什麼生存的前途，而我們整體來講500家最大的才達到1.05％，而在500家裏面有統計的這些數字，我們看到1/3的R＆D支出是來自10家企業，這10家企業包括中海油，中海油的研發費用占到銷售收入的10％左右，還有華為，華為占銷售收入20％左右，10家企業占到500強企業R＆D的費用1/3，也就是大量的企業在研發費用上是不花錢的。我做過一個統計，中國企業在廣告上支出數倍我們在R＆D上的支出，我們中國企業在吃喝玩樂上的花費遠遠高於我們在職工的培訓和教育上的花費，這些都是值得我們企業、企業家真正去思考的問題。
我們在面臨全球化競爭當中，我們確實有很多的威脅，這就是我們剛才所說的使命感。我們現在靠資源壟斷，資源壟斷敵不過國外的核心技術，我們成本優勢敵不過國外的品牌優勢，我們生產能力敵不過供應鏈管理能力，所以我們有很大的威脅，這個威脅在服務業比製造業上面還要大。我擔憂再過十年，我們統計一下在中國最大的10家或者是20家連鎖店企業，有沒有中國人自己的企業，我表示擔心，很擔憂。這樣搞不好我們在整體世界分工裏面，中國的企業可能都處於"微笑曲線"最低端，也就是附加值最低的那一部分。
我們也不得不擔心外國跨國公司可能會主導我們中國500強，就是再過50年，中國500強裏面很多一部分很有可能是外國公司，跨國公司，像摩托羅拉中國這樣的公司都進入了，10年、20年後這個比例會越來越高；還有一些企業仍然是用中國人的名字，但是它的核心控制可能是外國人。
所以我希望我們中國的企業，中國的企業家，真正的努力來做好自己的企業，我特別建議這幾點，首先我們一定要增加研發費用的投入，開發自己的自主知識產權和核心技術，我們還要用多種管道打造品牌。目前中國企業走向國際的時候都是沒有充分準備的，最做不好充分準備就是沒有人力儲備，你走向國外有沒有人能夠學會管理外國人。中國的企業還要提高我們的供應鏈管理能力，要做到這一點，就是怎麼區分合作和價值分享，如果供應鏈上不同企業之間他們之間不會合作，不會定價，不會價值分享，那供應鏈管理是做不好的，這不是依賴於某一個企業，而是整個一個產業鏈條上的問題。
如何把企业做大、做强、做盛、做长
随着市场经济发展和全球随着市场经济发展和全球经济一体化进程的加快，每一个企业必然随时面临着竞争与变革、危机与挑战经济一体化进程的加快，每一个企业必然随时面临着竞争与变革、危机与挑战，努力把企业做大、做盛、做强、做长，是我们客运企业领导，特别是中层领导干部应该进行思考、探索的课题和努力的方向，只有这样，才能使我们的企业在激烈的竞争中脱颖而出，求得发展。
“做大”是企业成长的基础，随着我国入世，全球经济一体化的形成，国内经济的繁荣，人民生活水平的提高，汽车逐步进入家庭，对客运企业的冲击越来越大，现在外国一些企业把运输的重点放在物流上，所以我们应该早谋划，早动手，最大限度地开拓客运空间，挖掘市场潜力，瞄准市场，寻求新的经济增长点，结合自身特点，根据现有实力，创造条件，尽早立项，开发运作。一个企业的成功，离不开每位企业领导和职工的奋斗，离不开整体划一的企业干部和职工队伍，拥一支强有力的队伍就有了发展的源动力，企业才会不断向大发展。
为了全面推进农村客运健康快速发展，我们要认真做好发展农村客运的各项工作，把这项工作做为贯彻落实党的十六大精神的实际行动，发展农村客运的主要目标是：以为广大人民群众提供安全、经济、便捷的运输服务为前提，以满足人民群众的基本出行需要为出发点，推行农村客运公司化经营，提高农村客动抗风险能力，最终实现村村通班车。我们着眼于人民群众的切身利益和客运自身发展，全面谋划、精心组织，努力把好事办实、实事办好，本着想为、为民、利民的宗旨，积极谋划新班线的开发，我们在开发原有的班线的同时，又新开发樊各南、西庄、西河南、官庄班线，我们还准备开发天津、北京、承德、鸦鸿桥班线，这些班线的开发推动了农村客运快速、健康发展，从而使企业实现可持续性发展，从根本上解决了附近村民乘车难，出行难的历史遗留问题，对周边地区旅游资源的开发，城乡经济交流与发展起到有效的促进作用。
“做强”是企业成长的过程，商场如战场，企业在激烈的市场竞争中好比逆水行舟，不进则退，为什么有的知名企业从起步到辉煌不到10年、20年就倒闭，就是因为他们不具有创新能力，没有创造出新的阶段性竞争优势的能力，没有将企业做强。品牌是企业做大、做强、做盛、做长的标志。故人云：“人而无信，不知其可也，离开了诚信，丢掉了信用，也就失去了做人的基本道德。”市场经济是一种信用经济，没有信用，市场就没有秩序，就不能健康发展，要想拥有自己的品牌，必须恪守“以诚为本，以信为业”的思想，这就要求我们要以诚信为本，让旅客满意是我们服务工作的出发点和归宿，应为旅客提供方便、快捷、优质、热情、温馨的服务，最大限度的满足旅客需求。快捷方便的购票，班车的准时正点，途中的舒适安全等等，这些都是旅客最关心的，也是我们必须要做到的、做好的，尽最大所能为旅客排忧解难，对老弱病残和行动不便的旅客给予特别照顾，我们要以优质的服务换取广大旅客对我们工作的理解和支持，赢得广大旅客的赞誉和认可，在广大群众中树立良好形象，创出自己的诚信品牌，搞好品牌建设是企业做大、做强、做盛、做长的有效途径。
“做盛”是企业成长的精髓，做盛就是通过我们全体员工不懈努力，使企业的各项事业逐渐兴旺昌盛。安全生产工作既是一项管理工作，又是一项具体的实际工作；既需要各级领导严格、细致、求实、较真的宏观管理，又需要每一位职工身体力行，做好每个岗位的具体工作；既需要周密的部署，又需要细致的检查；既需要严格的管理，又需要把每一项安全生产工作都落到实处。安全生产要想真正实施到位，靠的是大家，靠的是所有人员的齐心协力，因为它涉及面广，直接关系到与我们息息相关的衣、食、住、行等方面，安全生产管理的规章制度，管理的组织、管理的资金设施，管理的措施，事故隐患的排除都需要落实到位，我们把安全放在首位，把好营运车辆安检关，执行早发车驾驶员教育，车辆检查、严格三检制度，不合格车辆不上路，坚持路检路查，严厉治理打击“两超”违法行为，保证安全运营，遏制重大事故的发生，减少一般事故，坚持预防为主的安全生产管理方针，坚决把事故隐患彻底消除在萌芽状态，克服麻痹思想和厌战情绪，消除安全的盲区和死角，把安全生产工作做好、做彻底。只有我们树立强烈的安全生产意识，认真落实各项安全生产工作，才能保障我们的交通客运事业持续健康发展，形成各项事业欣欣向荣，繁荣昌盛的壮丽景象。
“做长”是企业成长的目标，就是企业长久不衰，这需要我们始终保持艰苦奋斗、奋发图强，坚忍不拔，锲而不舍的精神，以为人民服务为核心，爱岗敬业，无私奉献，兢兢业业，以信取人，以信树人，以信做人，以崭新的姿态迎接每一位旅客，我们明确“服务人民、奉献社会”的思想，塑造车站“文明窗口”形象，客运职工“文明使者”形象，创造优美环境，提供优质服务，创造优良秩序；统一文明用语，统一服务礼仪，统一工作程序，统一规范操作；强化无私奉献意识、创优争先意识，竞争忧患意识，安全第一意识，加强运营法规宣传，安全常识宣传，文明服务宣传，公共道德宣传；主动延时售票，主动导购导乘，主动为旅客排忧解难，主动征求意见，完善管理贯穿脑勤思考，安全治理贯穿眼勤多看，接待信访贯穿耳勤多听，钻研业务贯穿嘴勤多问，实施服务贯穿手勤多做。重点抓好安全管理，重点搞好环境卫生，重点整治站车秩序，重点推行优质服务，重点管好途中运营。制定安全可靠把关制度，保障运营班车及旅客坐车安全；建立客运信息管理体系，保障为旅客及时提供出行信息；落实各项便民服务措施，保障旅客出行便利，使旅客满意，政府满意，社会满意，经营者满意，自身满意。
以服务质量带动经济效益，在市场经济飞速发展，商品竞争日益激烈的今天，企业若想获得长久的发展，只有树立自己的企业形象、打造自己的企业品牌，从而和旅客、和其它企业建立良好的关系，才能使本企业获得最大的经济效益、获得长久的发展，所以我们必须做到与时俱进，务实创新，牢牢把握发展是第一要务这一主题，用改革的精神，破除难题，不断地解放思想，更新观念，科学决策，按照现代化企业制度要求，自我完善，持续改进，使我们的企业发展更加迅速，更加繁荣昌盛.李书福简历
出生年月：1963年籍贯：浙江台州
吉利集团职位：董事长
毕业院校：哈工大
经历
1984年～1986年，任浙江台州石曲冰箱配件厂厂长；1986年～1989年，任浙江台州北极花冰箱厂厂长；1989年～1992年，任浙江台州吉利装潢材料厂厂长；1992年～1995年，国内知名大学深造；1995年～至今，任吉利集团有限公司董事长、浙江吉利控股集团董事长。
新华网浙江频道8月23日电 2005中国企业500强发布暨高层论坛于2005年8月21日-22日在天津市召开，论坛发布了2005中国企业、制造业、服务业500强。21日上午的主题论坛上，吉利集团董事长李书福介绍了在中国大企业成长的大背景下，吉利作为一家民族汽车企业如何从小到大，从中国走向世界的几点经验。
李书福从三个方面介绍吉利发展的基础。中国大企业成长，吉利企业很小，第一，土壤。大企业成长需要有一个成长的土壤，所谓的土壤指的是企业生存和发展的环境，良好的环境是企业生存与发展的重要的外部因素，企业是否能够做大、做强、做久，土壤是关键。大家都知道，台湾有一个王永庆，香港有李嘉诚，我相信中国大陆像王永庆、李嘉诚这样高素质的人一定很多，但是在中国大陆没有出现像长江实业、台苏集团这样的企业。大家都是中国人，为什么发展的结果不一样？原因就是就是土壤。吉利能够生存到今天，我想是因为党改革开放好政策和浙江的土壤。浙江充分享受了改革开放的时间差，政策的剪刀差，所以浙江有许多的企业因此得到了生存和发展。这不是说浙江人真的有多少聪明才智，而是浙江各界、各级党委、政府为浙江人民创造了一个良好的外部环境，使更多的民营企业能够在浙江发芽、生根、成长。
第二，树苗。有了一个好的土壤，还要有一个好的树苗，所谓的树苗指的就是企业的核心价值观，以及为政府核心价值观而奋斗的经营管理团队的素质。假如有了良好的土壤，而没有优秀的树苗，照样长不出理想的大树。比尔盖茨在美国能够创造一个微软，现在还没有第二个微软，所以这和树苗很有关系。
第三，军鞋。解放军穿的鞋子。军鞋是指严明的纪律，严肃的法治，铁板一块的原则。企业的发展要像部队行军一样，认准一个方向，坚定一种信念，提炼一种精神，完成一个又一个使命。有所为有所不为，突出主业，卓越发展。战略清晰，实施战略清楚，这也就是我们平常所说的造就一个优秀的企业文化。
吉利的发展从无到有，从小到大，从中国走向世界，完全是因为党的改革开放的好政策，完全是因为各级党委政府有关部门的正确领导和关怀帮助。二十年的实践告诉我们，只有一步一个脚印，才能坚实地走向一个方向。在创业的道路上没有捷径可走，基础不牢，地动山摇，高楼大厦平地起，要想把企业做大、做强、做久，首先要把基础做扎实。为了把基础做扎实，吉利做了一些工作，第一，从人才着手，所以吉利从进入企业行业的第一天开始就成立了浙江吉利技术学院，培养技术老师。又成立北京吉利大学，培养各方面的专业人才。吉利大学里面分别有七所学院以及各个院系，从事汽车的设计、制造、销售、服务以及外贸、知识产权等方面的专业人才的培养，现在两个学校加起来是两万多个学生。
第二，我们专门成立了吉利汽车研究院，从事汽车的自主研发、自主创新，专门把海口大宇研究所的所长请过来，现在专门作为吉利汽车研究院的工作。我们还有两位中科院的院士，一百多位教授，两百多位中高级职称的专家，当然其他的工程制造人员就更多了，专门从事汽车自主研发、自主创新。
第三，造汽车就是要实事求是，先从描红造句，写短文章开始，从最简单的技术着手，从零部件的研发着手，从小排量经济型汽车着手，我们没有搞拿来主义，按照企业发展规律走好每一步路。
第四，抓企业零部件体系的建设，以及服务体系的建设。现在吉利汽车的服务，每天在全国全世界发生的情况掌握得非常准确，所有零部件厂商知道吉利企业每天发生什么样的状况，他们有自己的终端，每天都要打开看一看。
李书福还介绍了吉利取得的一些成果：第一，成功研发全中国第一台自主知识产权的自动变速器。中国的汽车公司到今天为止，没有一个汽车公司能够自己生产变速器，都是从外国买过来的，当然也谈不上自己设计，吉利是自己设计、自己制造变速器，这是中国有史以来第一个企业，现在已经投入了商品化的生产。当初上海和天津这两个厂都是发改委重点支持的，组织了很多的专家攻关这个项目，后来也不搞了。
第二，成功研发全中国第一套自主知识产权的电子智能助力转向器，这使中国方向盘转向很轻，原来用液压，现在也是吉利大规模生产。吉利代表中国自主品牌参加了2005年法兰克福汽车展览，中国有十几家汽车企业真正去，真正得到吉利第一家，结束没有资格参加法兰克福汽车展览的历史。
吉利已经生产了40多万辆轿车，当初我提出来全中国中国汽车进家庭，价格三万到五万，现在已经实现了，严重性的生产设备，大规模的生产实施，高性能的汽车，在吉利已经大规模生产了。最近投放市场叫“自由舰”，是结合国际市场一流的研发设备以及结合我们吉利汽车研究院工程技术的力量。二是安全立体防卫设计，大家熟悉ABS、ABD、安全气囊等设计，以及整车翻滚以后确保驾驶员和乘客的安全，一共28项立体安全设备，这个产品叫吉利“自由建”，已经投入市场了，现在已经几千辆了，目前吉利汽车已经出口世界上三十多个国家，2004年吉利汽车出口是全中国第一的，2005年上半年吉利实现出口3283辆，排在第二位，安徽的奇瑞3357辆，今年吉利汽车出口总量会超过一万辆。另外，国际合作与马来西亚的合作与香港的合作，在实施走出去的过程当中，吉利做了大量的工作。谢谢大家！做大 做优 做强 做精——蒋建国同志谈文化体制改革与文化产业发展
关于当前文化体制改革和文化产业发展工作，不能就改革谈改革，要从产业发展的要求来推动改革。现在全国一些文化单位、文艺院团搞活了的，都是靠发展搞活的。外省的经验要学，但也要从湖南实际出发。改革取得成功的标志，主要体现在四个方面：
一是主体做优。做优文化企业主体，主要环节是抓转企改制。首先要着眼全省现有8家文化产业集团。出版3个，即湖南出版集团、湖南新华发行集团、湖南新华印刷集团；广电2个，即湖南广播影视集团、潇湘电影集团；报业1个，即湖南日报报业集团；长沙市2个，即长沙晚报报业集团、长沙广电集团。下一步要根据国家政策进一步改造广电，再建一个一级集团和一个二级集团。一级集团就是正在组建的“快乐传媒集团”，这个一级集团从名称和业务方向都要回避“湖南”地域和“电视传媒”行业等观念，争取实现跨行业、跨区域、跨境的发展，为进入东南亚、进入国际市场做准备。组建的二级集团就是省有线网络集团，用市场来整合网络，这条路已经基本上走通了。全省还剩一两个地方的网络没有整合进来，还要通过市场手段实现整合。出版主要是组建起潇湘晨报报刊集团，现在条件已经基本上成熟。还要把体坛周报传媒集团建成我省一级文化产业集团。在条件成熟时，做大做强一家动漫企业，向立体式发展。动漫要做大，必须把出版加进来，动漫不跟出版结合起来，很难做起来。
二是把产业做大。今年再提供给统计部门必要的工作经费，摸清到底哪些属于文化产业统计范畴。如果全省文化产业增加值超过了GDP的5%，就要给省委、省政府汇报，把文化产业作为我省的支柱产业来建设。我省文化产业在全国讲起来，名声大，影响大，但实际产业规模不够大。广电现在增长的因素有两个：一个是“快乐购”，现在日均销售超过150万元，明年总量预计可做到近10亿元；一个是新型网络组合。下一步要把数字电视做起来。出版还要继续调整产业结构，重点要在动漫出版和网络媒体上下功夫。
三是把实力做强。主要是加强基础建设，抓好重大文化建设项目。对重大文化建设项目要实行滚动式管理。要对全省的重大文化项目进行全面摸底，凡投资在五千万元以上的项目都要纳入视野。对像长沙的湘绣博物馆这样做得好的民营文化项目也要给予支持。对那些还在“讲故事”、没着落的项目，要剔除出去。
四是把产品做精。现在歌舞戏剧作品很多，这次“艺术节”参演的就有30多个节目，但哪些是精品还要经过市场的检验。像图书《湖湘文库》、电视理论片《走向和谐》等应该做成精品。要抓住改革开放30年这个题目，做出文艺和出版方面的精品来。
我省文艺院团的改革不要急于求成，先在一两个院团实现突破，市州试点突破也可以。文艺院团改革相应的成本必须解决，但也不要开价太高，开高了难于落实。文艺院团改革不能越改(养起来的人)越多、越改越保、越改越难，必须有一两个真正改为企业的。真改了的，就要给予政策资金方面的实际支持。
透视海尔的做大做强观两次蝉联中国电子信息产业百强之首的海尔集团，在2003年全球营业收入达到了806亿元人民币，距世界500强入围线仅差一步之遥。在今年1月-5月，海尔收入同比增长38%，出口创汇同比翻番，业绩斐然。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)
本文将针对各类焦点话题和中国企业所面临的市场环境与对策以及走出去、做大做强等问题，揭示张瑞敏在理论和实践两方面独到的见解，并深入了解一个正在成为世界名牌的民族企业是如何造就的。关于中国自主品牌的现状和未来面对“两个一体化” 避免“三个想当然”
中国的企业现在已经没有任何退路，现在面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
一是，产品在国际上行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。
二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。这不是问题的本质。中国企业，不论是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力，也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。
三是，有一种观点，既然已经加入WTO，就不要再讲民族品牌了，事实上是比中国加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度--组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。海尔再造：实现流动资金零贷款
1.海尔的流程再造
海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离总体目标差距还非常大，但从种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。比如说，海尔现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但海尔就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。
2.如何将人的竞争力转化为产品的竞争力
(1)产品开发
在过去的产品开发方面，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只负责设计，不问销售。现在海尔把设计人员称做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。
如果产品销售不太好，可能是用户还不了解公司的产品，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号经理来跟踪改进。
(2)市场销售
在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。
3.信息化建设
如果没有信息化的手段很难实现将企业的一张财务报表变成三万个员工的三万张财务报表，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用。因为，计算机只能把输入正确的数据得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。
流程的再造是最难的，它要求把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。
海尔的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，二是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。关于核心竞争力
企业的核心竞争力到底是什么？就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术也无用武之地。
海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我们强，但通过创新和拼搏精神，只要在市场上的反应速度更快，就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。
而针对“一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品”这种说法，其实还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。关于决策的重要性：正确决策之后的后续决策
做好企业有很多难点，起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。
海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润。但问题很快暴露出来，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。
总的来讲，决策一定是一个系统，是连续性的。海尔进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，海尔看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。
再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面海尔花了很大的气力。看起来简单，实则就是市场规律。
另外，海尔的要求就是不断地战胜自己。每走一步首先要突破自己的思维定势。人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就要求从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。
随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。
背景链接什么是海尔业务流程再造？
一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。什么是海尔SBU？
6年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，如今被称为SBU(Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位)，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团总战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即每个员工都是一个公司，都要面对市场。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。感悟国际名企不提“做大做久做强”（高手论剑）□曾鸣 中国企业在提到自己的战略时，最常听到的一句话是“迅速做大做强”，而国际一流企业却不会这么提。为什么？
首先，战略最重要的是差异化。不同的企业应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。“迅速做大做强”适用于所有的企业。因而只能是一句励志的口号，而不该放在企业的战略里。
其次，战略的精髓在于选择。在两难的困境下，企业必须做出痛苦而果断的取舍。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的的结论，这样的选择不可能形成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”，“做大，做强”本身就隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。至少还有其他三种可能：“大而不强，强而不大，既不大也不强”。企业到底要的是“强”，还是“大”？先做“强”，还是先做“大”？做强之后能否做大？做大之后能否做强？这些其实都是重要的战略决定，会对企业未来的发展有重要的影响。
在“大”与“强”的选择问题上，很大部分中国企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺乏战略上的积极安排，这种期望往往落空。中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。从早期的“三株”、“巨人”，到现在的科利华。大而不强，虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以随意把“做大做强”放在企业战略中是一个很大的错误。因为这个企业放弃了选择，放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会。
其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本，做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。比如说社会环境，国家经济的总体规模，世界经济一体化的状况，以及行业本身的特性。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业特性所决定的。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域里已经达到了最佳规模，同时占据了霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做强有完全不同的要求。而这两者很有可能会发生冲突，在很多时候，需要在这两者之间做出艰难的选择。
另一个中国企业常见的口号是“做百年老店”。同样的理由，“做百年老店”应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。企业就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能地延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业健康的良性的发展。“做强”自然能够做长做久。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰。过多地关注“百年老店”，反而会让企业走入死胡同。
企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如说《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业家最大的一本书。可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到ABC，你就一定能够成功。企业家需要做的就是照着ABC去做。这类书成功的一个基础是迎合了很多人的心理。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的，只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是一个神奇的秘方，让企业家以为可以暂时摆脱烦恼。对这类书，应该是从成功的企业中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业中得到实现。如果盲目照本宣科，很可能带来严重的后果。
一个最根本的原因是这种类型的管理书都有一个致命的缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差。也就是说他们只是根据少部分成功企业的历史来了解成功的原因，而没有，也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。
比如有500家企业同时成立于1990年，到2000年，这500家企业的命运可能会完全不一样。简单地说，假如这500家中有250家遵循的是A种做法；有250家遵循的是B种做法，可能遵循A种做法的企业到2000年有50家活下来了。其中5家取得了很大的成功。遵循B的企业也有50家活过来了，5家取得了很大的成功。真正从统计的角度来看，追随A或B成功的概率一样高。可是如果你写一本书，用的是A种中5家成功的企业为例，然后认为这是企业必胜之道，这就大错特错了。因为最初250家的企业在用A的做法，而其中200家已经死亡，45家不过尔尔，只有5家取得成功。所以这5家的成功未必是一个必然。同时遵循B种战略的也有5家已经取得了成功。但是如果你研究的是失败的200家、或者不太成功的45家中的状况的话，你可能会得出相反的结论。
所以，如果你照《基业常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失败。其实每一个企业的特点都不一样。管理的难，在于找到此时此地此情此景此人此事中的相对最合适的解决办法。没有神奇的魔棒来帮你解决烦恼。企业家就是在烦恼中成长。“尽信书不如无书”，特别是在周围环绕的更多的是伪书伪科学的时候，领先的企业需要保持清醒。
做出选择是中国企业理解什么是战略时必须做到的第一步，随意是战略的大敌。很多常见的说法都禁不起推敲，非常容易误导。“做大、做强、做久”之中，只有“做强”才是企业战略的基础，而“做大做久”只是做强的自然结果，不应该是企业的战略出发点。名企揭秘：沃尔玛做大做强的秘密武器
据零售分析家琳达·克里斯蒂安森说，沃尔玛公司的目标是在它们所从事的主要业务的市场上占有30％的份额。另据麦肯锡公司的一项研究报告说，在中国的三个主要城市里，不断增长的财富可以支撑250个特大购物中心，每家商场的年销售额可以达到2400万至 3600万美元。沃尔玛今年打算将其在中国的零售商店从目前的25家增加到40家。在全球零售业并不景气的情况下，沃尔玛公司进军中国，还有巴西、德国以及加利福尼亚和纽约州的腹地，这足以说明这家世界上最大的零售商店正在以惊人的速度做大做强。
人们不禁要问，促使沃尔玛不断成长壮大的秘密武器究竟是什么呢？
“沃尔玛信念与规则”教育
沃尔玛公司与众不同的就是开办了“沃尔玛信念与规则”讲座，对当地的管理人员进行教育，其中包括“三个基本信念”，即尊重个人、服务顾客、创造佳绩；“10英尺规则”，即只要在你周围的十英尺之内，你就要笑脸相迎；“回落规则”，即任何一名雇员或顾客的要求都要在日落之前加以解决；另外还有其他一些基础教育。
大胆扩大业务
沃尔玛公司大胆扩大业务，有望在5年内将其销售额增长一倍，达到4800亿美元。其中有些增长点是来自美国之外的新市场。目前，沃尔玛在其他9个国家开设的1200家商店已经占公司全部销售额的大约 16%。随着沃尔玛公司挤进更多的美国邻国，同时进一步丰富商品种类，它会赢得更大的增长。沃尔玛公司计划在5年内从美国目前境内的3400家商店——一半是在南部——变成一个接近5000家商店的全国性网络。
先进的资料挖掘
先进的资料挖掘是沃尔玛公司展开竞争的利器之一，也是公司不断增长的希望所在。公司通过对收集到的资料从微观上进行预测、备货和销售。通过对一年来的销售资料分析，这个系统可以对顾客的需求、何时需要以及需要多少进行预测，送货车到时就会自动将货物送到商店。沃尔玛这样做的目的就是进行特色经营，满足不同阶层顾客的购物需求，让产品能够适销对路，以达到零库存的目的。他们称这种做法为“社区商店”。
29家乳品企业献策如何将伊犁河谷乳液做大做强新疆新闻网12月4日电 （张庆华） 12月2日下午，伊犁州发改委、经贸委、卫生局、畜牧兽医局、农业局、工商局、质监局、食品药品监督管理局、农四师发改委等部门负责人与伊犁29家乳品生产企业的老总们坐在一起，就伊犁河谷乳业今后如何发展等问题进行了座谈。
“三聚氰胺事件的发生和世界金融危机的蔓延，对乳品行业可谓雪上加霜，今年是最艰难的一年，最近两个月公司销售几乎为零，面对前所未有的严峻考验，我们一直思考这个问题，河谷乳业发展何去何从？”伊力特乳业有限责任公司负责人王建军这样说。“乳品质量安全关系到企业的生死存亡，‘三鹿奶粉事件’正是企业放松了产品质量管理造成的恶果。”乳品质量安全问题成为行业管理部门和企业老总们思考讨论的焦点话题。
据介绍，截至目前，河谷拥有生产奶粉和干酪素为主的乳品企业30家，其中，19家规模以上乳品加工企业日处理鲜奶能力已突破1500吨，初步形成了西部以伊源乳业为龙头，东部以伊力特和伊品酪蛋白为龙头的乳品产业群。河谷乳制品工业通过新建、扩建、技术项目改造，特别是2003年以后新建的德隆乳业、中洲乳业、美特尔乳业、伊品酪蛋白等企业的装备技术水平已经达到了国内先进水平。但由于这些企业各自为政，分散经营，难以形成行业优势。
“河谷乳业从整体布局上看，已经出现了严重的重复建设。”州经贸委负责人这样认为。
中洲伊源生物技术有限公司负责人梁月星认为，河谷具有发展乳业得天独厚的资源优势，但是奶产业现状依然存在着只求数量、忽视质量的倾向，乳制品生产企业出现了盲目发展、产能过剩、争抢奶源、无序竞争、掺杂使假、压级压价、奶牛养殖方式落后、规模化和标准化水平低等诸多问题。
州发改委副主任伊明江说，要做大做强河谷乳制品企业，奶业收购、运输、销售全过程都要有严格的行业规范性标准；必须实现从数量向质量、从无序竞争向有序利用乳业资源管理的转化。根据我州工业产业化布局和区域经济发展规划，对现有资源进行整合提升，逐步引导企业兼并重组，形成符合州直实际情况，布局合理，有市场份额、日处理鲜奶在300吨以上的大型乳制品企业。同时，还需规范、建设、培育、扶持一批奶业基地。在加快乳制品企业整合规范的同时，尽快形成河谷乳品拳头产品，打统一品牌。伊明江的观点得到了与会人员的认同。
梁月星说，前几年，很多内地大企业来伊犁考察乳业，看到这里的奶牛养殖方式落后，规模化、标准化水平低，谁都不愿投资建奶源基地，因为建基地的投入要大于建加工企业的投入，最终这些大企业落户到乌鲁木齐、昌吉等标准化养殖水平高的地方。“我们这些企业现在只能给内地企业提供原料。”
王建军建议由州政府牵头成立一个乳品行业监管领导小组，规范奶源基地建设和生鲜牛乳的收购，对奶源各个环节进行监管。同时，应当实行严格的行业准入制度，防止盲目投资和重复建设，引导生产企业合理布局，并尽快成立乳品行业协会。
“要振兴和保持河谷奶业持续健康发展，必须对奶业进行全面整顿。”“最近国家出台的《奶业整顿和振兴规划纲要》等政策，给我们指明了方向，明年肯定会有个好结果。”梁月星与其他老总们一致看好今后河谷乳业的发展前景。
自治州副州长高翠霞在座谈会上说，河谷乳业再不能像以前那样小打小闹了，要形成规模，做大做强。三聚氰胺事件既是危机又是契机，最近国家出台了扶持乳业发展的一系列相关政策和拉动内需的举措，再加上自治区、自治州党委、政府的高度重视和大力支持，给河谷乳业发展带来了难得的发展机遇，我们要按照科学发展观的要求，在今后的发展上有所突破，重振河谷乳业。