铭昕脸胶原蛋白:卓越的领导力在企业的变革之中

随述；

中国改革开放30年来，企业以及企业的领导者经历了很大的变化。所有企业在发展过程中，有两件事情必须处理，一是外部适应，二是内部整合。当外部环境变化时，企业需要作战略上的改变。当组织战略决定之后，需要去协调、整合企业内部的方方面面，这当中包含着人力资源专家的努力。人力资源工作者通过精准地理解组织变动的环境、高管的思考，运用自身的业务技能，可以使企业的转轨……

中国改革开放30年来，企业以及企业的领导者经历了很大的变化。所有企业在发展过程中，有两件事情必须处理，一是外部适应，二是内部整合。当外部环境变化时，企业需要作战略上的改变。当组织战略决定之后，需要去协调、整合企业内部的方方面面，这当中包含着人力资源专家的努力。人力资源工作者通过精准地理解组织变动的环境、高管的思考，运用自身的业务技能，可以使企业的转轨更加平缓。企业如果能够成功整合内部要素，使它们像齿轮一样相互衔接，企业就做好了内部整合。外部适应和内部整合两方面都做好了，企业才能够创造价值、实现目标。

在外部适应和内部整合过程中，领导者的作用非常重要。

    在几年以前，我们将中国106位高管的领导风格与欧美以及亚洲四小龙企业的高管领导风格做了一些比较后发现，无论是北美还是亚洲四小龙的企业高管，社交型的风格最明显。所谓的社交型，就是要注重在组织当中和人的沟通。这些高管另一个突出的风格是参与型，就是注重发挥团队的力量，搭班子、建队伍。他们表现出的共性是，不过于注重任务的细节。亚洲四小龙、北美以及全世界的模式大致是这样的，但中国的高管不一样：别人使用多的他们使用得少，别人使用少的他们使用得多。这也就意味着，中国的高管在过去30年当中，自己率先打市场、搭班子，像救火队长一样忙于应急，直到企业做大以后，这种心态、风格仍然没有转化。

    为什么会出现上述结果？因为中国企业家开始创业的时候，所面临的外部环境是制度转轨期间留下的空档、模糊以及人为因素，就是制度的不确定性。此外，竞争加剧、资源紧张、技术更新、客户要求、政策变化也导致企业的不确定性。

    对于企业而言，在制度不确定的情况下，如果严格执行制度，企业做不起来；如果不遵循制度、藐视甚至对抗制度，企业会很快死掉。事实表明，只有那些具有敏锐的眼光、辩证的思维以及灵活行为方式的人，才能够克服制度的不确定性。他们能准确地解读政策，并且以合情合理的方式执行政策，既能够获得领导者的支持和理解，同时也不至使企业丧失效率和业绩。

    总体来讲，在处理与外部的关系方面，有的企业家在行为方式上咄咄逼人，我称之为方的；而有的则像外交家或政治家一样圆滑，滴水不漏、左右逢源，我称之为圆的。就内部整合而言，有的企业内部管理有规有矩，非常规范，我称之为方的；而有的企业完全凭领导者自己的情感和意愿去做事，可以称之为圆的。这就产生了4类企业家

    第一类做得很好，大多数是内部管理井井有条，专业人员下海，海归带着专利回来，但是他们不了解中国在转轨期间的国情，过于张扬、过于对抗，我称这一类企业家为先烈型。第二类很有技巧地与官员、政府打交道并获得他们的支持，但在企业内部管理上没有规章制度，给社会带来的创新价值比较少，我称之为平庸型。第三类对外咄咄逼人，企业最高领导好像是一个王国的皇帝，内部管理也不规范，这样的企业死得很快，我称之为大王型。第四类是外圆内方型，在转轨期间非常灵活、辩证地处理与外部的关系，同时在企业内部建立必要的规章制度，引进现代企业的管理实践，我称之为适应型。

    作为第一代的企业家，能够存活下来的往往是第四类。他们的代表之一，就是联想的柳传志。

 变革：从联想到华为

 制度化VS人情化

    欧洲学者曾做过一个小调查。假如你和朋友在一起，他开着车，道路的最大限速是时速20英里，你朋友开车速度是30英里，撞到了人。律师说如果你发誓作证当时他的车速就是20英里，便可以将你的朋友从严重的后果中解救出来。问：你是不是愿意给你的朋友作证？ 研究者收集了很多国家的数据发现，不作证的比例美国是93%，爱尔兰是92%，德国是87%，中国是47%.根据这些数据，可以将不同的国家分三类，第一类是法制社会的国家如美国和欧洲很多国家，第二类是欧洲的法国以及亚洲的日本和新加坡，第三类是90年代转轨的俄罗斯、中国和韩国。

    同样是法律，在中国社会执行起来余地是很大的。在课堂上，我发现中国内地人的作证比例，应该高于53%，我估计47%是不同地区的平均数。而且，在中国不同的地区，答案也不一样，并且和不同地区的职业化有关系。我觉得山东、北京应该是比较高的，比较低的是上海。07年8月我乘出租车到虹桥机场，我就问上海司机你作不作证？司机说肯定不作证。我问为什么，司机说自己的事自己负责。

    尽管好的制度可以保证效率稳健、社会公正，可以保证处理问题时做到对事不对人，但我们常常建立不起来制度。因为我们制度背后的逻辑是去个人化，而中国文化中的关系和人情往往与制度的去个人化、非人格化相冲突。

联想：留有余地的制度化

    在中国企业创业早期的社会环境中，在企业中建立制度是有难度的。联想在企业内部规定了四大天条：不利用工作之便谋取私利，不收受红包，不从事第二职业，工薪保密。为了建立一系列制度，柳传志用了各种办法，向联想人灌输理念。比如迟到了就罚站，颁布这个制度之后，柳传志自己也迟到了，他以身作则罚站了三分钟。

    中国第一代企业领导中，不少人做事留有余地。他们不仅能够为企业的战略做出准确的定位，而且还要善于和上面打交道，还要在内部培养接班人。

    成立企业第一步就是要定战略，定战略有两种，一种是技术导向，一种是市场导向。谁不想技术导向？华为和中兴通信是技术导向的成功榜样，然而在柳传志看来，技术导向当时并不适合联想，而经过一番激烈的争执之后，最终还是柳传志的主张获胜。今天再回头去看，如果当初联想不走市场道路，1992年联想可能要遭遇灭顶之灾。之后，当柳传志意识到企业要由熟悉中国市场、贴近中国客户的年轻人来领导时，杨元庆很顺利地得到了提拔，而联想自1996年开始的业绩在同行中名列前茅。在此期间，杨元庆和联想的元老有一个磨合过程，不少老同志不满杨元庆的处事逻辑，柳传志一方面支持杨元庆的工作，同时也告诉他学会适应当时联想的环境，必要的时候需要作出一些妥协。柳传志对于杨元庆的培养帮助，使后者逐渐成长为联想的合格接班人。

    柳传志说，“我们那一代创业的时候受到很多的约束，那个时候经营企业既要有经营智慧，也需要政治智慧，需要懂得妥协，我自己领悟出的道理有两个：不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。”凌志军在《联想风云》一书中说，“在过去的20多年里，我们的国家始终在新与旧的激烈冲突中挣扎前进，制度并不完善，企业如果屈服于旧体制，会被淹没其中，如果公然反抗，会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度共存的方法，同时又以惊人的坚韧、耐心和技巧，与旧制度中的弊端周旋，一点点摆脱约束。在这方面，柳传志以及他所带领的联想，树立了一个楷模。”

    所以，我定义中国第一代企业家是政治智慧型的企业领袖，他们的主要特点包括：志向高远，矢志不渝地经营企业；圆通练达，妥善处理与外部的关系；审时度势，有分寸地争取政府支持；洞悉人性，娴熟地驾驭各类人才；摆脱人治，推动制度化和职业化；深谋远虑，栽培并扶植接班人。

第二代的选择：聚集业务

    现在企业发展的外部环境已经不像20多年前那么复杂了。这些年来，中国发展的速度很快，自90年代中后期，尤其2000年加入WTO以后，市场经济越来越成熟，政策法规越来越完善，各级政府也越来越支持企业的发展。当然，企业的竞争也越来越激烈，业务发展也越来越困难。

    在新的环境下，企业面临的主要任务由原来应对外部不确定性转向企业内部的业务，而带领企业成功的领导者需要具备的素质，和柳传志那一代也很不一样了，企业家需要跟随外部环境的变化完成自身的嬗变，能够聚焦业务，为企业创造竞争优势。招商局的秦晓、阿里巴巴的马云、百度的李彦宏、腾讯的马化腾、比亚迪的王传福等，都是出色的代表。

    秦晓2001年就任招商局集团董事长，当时招商局总债务（有息债务）235.6亿港元，净利润0.44亿港元，不良资产近50亿港元，经常性现金流量不足以支付债务利息。在秦晓的一系列重组动作后，2003年的总债务降到141.6亿港元，2004年基本消化了历史形成的不良资产，经常性利润提高到 50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%提高到21.96%.

    秦晓是怎么做到的？首先离不开中央政府给蛇口宽松的政策，让招商局的领导者享有充分的自主权。更重要的是在于，秦晓在大型国企工作过，非常了解中国的现实国情。同时他受过西方经济学很好的训练，通晓西方理论。他用理论指导了管理实践，成功地推动了招商局的改革。

    中国自1990年代末期主导企业发展的企业家，多是业务专精型的企业领袖，他们能精准把握企业的战略定位、通晓企业运作的理论知识、熟悉客户需求和行业趋势、创造崭新的业务发展模式、推动运用有效的管理工具。

华为：从狼到“洋”

    中兴通讯和华为，在世界上为中国IT、通讯企业创造了若干优势，我本人对华为比较熟悉，可以分享一下其转轨背后的故事。

    2008年华为全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，海外市场收入所占比例超过75%.一般来讲，如果企业在海外销售利润超过50%就是国际性企业，从这个意义上讲，华为已经完全是一家国际化企业了。2008年12月，世界知识产权组织公布，华为当年提交的知识专利已经跃居世界第一位。它的产品已经应用于全球100个以上的国家，以及50强当中的35个席位。

    华为历来非常低调，到目前为止任正非没有接受过任何电视台、报纸记者的访问。尽管如此，同在2008年12月，华为公司被美国《商业周刊》评选为该年度十大最具影响力企业，亚洲有两个企业，一个是华为，一个是丰田。

    1995年华为位居电子百强企业第26位，准备从农村市场扩大到城市市场的时候，中国城市的电信市场份额基本上由国际企业统领，华为面临的是直接和国际巨头交锋。与国际企业短兵相接时，华为发现自己尽管是中国最大的民营电信企业，仍然没办法和外国人交手。1995年华为执行第一单香港的合同，出现了种种问题，暴露了员工的职业化、专业素质以及企业管理的种种不足。而这些不足不可能出现在国际化的企业中。华为意识到必须想办法提高企业的能力——一个企业不可能仅依靠热情、激情持续发展。当年的《华为基本法》，正是在这样的背景下诞生。

    《基本法》有103条，第1条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”第26条：“我们保证按销售的10%拨付研发费用，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”这已经成为中国高技术企业的一个标杆；第70条：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”第101条：“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”第102条：“要警惕不会做事却会处世的人受到重用。”

    《基本法》的每一条都来自任正非所带领的华为管理层的深度思考。《基本法》让员工知道指导企业基业常青的思想，华为的做法确实对中国企业形成了很大的冲击。华为的第一次创业表现气势恢宏，靠的是个人的艰苦奋斗、远见卓识。

    如果说，华为的崛起靠的是激情，但激情不可能支撑企业的长远发展。《基本法》作为一种政策性的纲领，无法指导公司的日常运作。而华为从1997年第二次创业的时候就决定要可持续发展，要用10年的时间，使各项工作同国际接轨。要实现这个目标，首先必须淡化个人，强化职业化。要讲职业化，使组织里每一个人做事务必遵循制度、流程，但对于当时像狼一样激情飞扬的华为人，如何让他们履行制度？还有，当华为从农村包围城市到最后夺取城市引导电信制造业时，发现了自己更多的不足和风险。比如企业的实力和管理体系相当薄弱、无法预防和承受失误、面对众多的技术如雾里看花等等。

    为了提高企业的核心能力，华为需要向优秀企业学习，公司经过多方比较挑选，最终选择了借鉴IBM的经验。IBM在郭士纳的带领下，从制造业转型到咨询服务业，非常成功。华为要借鉴IBM的制度体系，给华为人的激情浇冷水。而那些习惯原来一套的人觉得采用IBM设计的制度和流程后，效率反而降低了，便认为IBM这一套不适合华为。

    任正非却表示，“我们就是要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的懒惰者。我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上去创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”他还告诫，“5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事情。”

    任正非要求员工必须执行IBM顾问设计的流程，在执行流程的过程中，让他们真正发现问题，再提出优化的方案，等优化方案积累到一定程度，才有可能形成华为自己的方案，这就是削足适履，僵化、优化、固化三步曲。《基本法》促进了狼性文化，而IBM的咨询方案让华为员工逐渐融入制度，变革原来的狼性文化。员工逐渐适应IBM的方案，人均效率首次大幅度提高（编者注：据媒体报道，华为在1998年时人均效率仅是IBM的1/65，朗讯的1/25；2007 年，华为的人均效率为16万美元/人；2008年，华为的人均生产效率为21万美元/人，这个数据比之爱立信的32万美元/人，思科的59万美元/人，虽然仍有差距，但是，华为的追赶之势在近两年内表现非常明显，2008年大幅上升了31％）。

    华为走向国际遭遇的问题，也会是中国企业在国际化征途上面临的问题。多年的海外发展，华为也积累了丰富的经验，发生了很多变化，比如从能人管理走向制度管理；从崇尚领袖到群体领导；制度体系与文化系统并存；由轰轰烈烈的运动到和风细雨的调整；由狼性掠夺转向遵守国际商业规则；不卑不亢地与国际同行保持竞合；克服“幼稚和冲动”和“僵化与麻木”；保持国际化与中国化的双重认同；兼顾业务成长和管理变革。

    华为“超常规发展”的逻辑，我总结为先知先觉，土狼精神，众志成城，财散人聚，逼上梁山，脱胎换骨，居安思危、坐怀不乱。任正非代表的第三代企业领袖，我称为国际运营型企业领袖。

结语

    科特说，成功的组织变革，有70％-90％是由于变革领导带来成效，还有10％-30％是由于管理部门的努力。回顾过去二十多年出现的的三类企业家，他们之所以卓越，是因为有崇高的理想，永远将建设优质企业作为自己的天职。他们表现出了共同的特征，那就是：以愿景唤起聚焦、以沟通凝聚共识、以定位获得信心、以学习提升自知。

    中国的企业家们，在非常复杂的情形下，能够制定准确合适的战略，它源于企业家的判断力、远见、坚韧以及雄心，中国的企业之所以走向成功，重要的原因在于有这样一些卓越的企业家所具备的卓越领导力。