异地恋聊天话题攻略:好管理害死企業？

   

好管理害死企業？

 隨著陰陽失調的常態化，企業迫切需要構建起健康經營的多目標體系，並以中醫的整體思維保持企業的持久健康。
    一個曾被吉姆·柯林斯盛讚的卓越公司又出事了。2010年12月1日，強生公司證實召回約49.2萬盒日拋隱形眼鏡。這是它在一年時間裏的第 15次召回，極可能也是企業召回史上一項新記錄。類似企業還有豐田，儘管表現出來的似乎只是偶感風寒，但其脈象卻顯示，它們的肌體都不同程度地存在“陰陽失調”——因過度追求某一目標而忽視了其他同樣重要的目標，從而導致企業管理失衡。在高不確定性的快速變化時代，這樣的企業越來越多。
被餓死的“藝術家”
   強生與豐田都曾是各自領域的佼佼者，並以嚴格的品質控制著稱，而問題又恰恰出在品質上，就連直接原因也極為相似——因過度削減成本導致品質失控。
    這是一個看似荒誕的結論。不少公司辯稱，包括強生和豐田，控制成本與保持品質之間並不相悖，但現實所呈現出來的確實是不可協調的衝突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術家》一文裏描寫了一位因進行超極限饑餓藝術表演最終被餓死的藝術家的故事。我們不妨這樣理解：對於企業，成本是食物，品質是體質，企業的“節食”行為在一定的度之下是藝術，而超過這個度，就會變成犧牲。
    2002年之後，強生公司的業績呈不妙的下滑之勢，2009年甚至出現了負增長。為此，強生採取削減成本和並購兩大措施以扭轉不利局面。不幸的是，這兩個原本極正常的企業行為，對強生來說卻成為品質控制不利的毒藥。
    在召回事件中，強生旗下生產非處方藥的麥克尼爾消費者醫療護理公司是重災區。2006年底，強生以166億美元收購輝瑞公司消費者健康保障事業部，並與麥克尼爾進行整合。為進一步提高麥克尼爾的利潤率，強生設定了高得有些離譜的成本削減目標——25%—30%。該公司一位元前高管表示，這個目標簡直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因為強生消費者產品事業部的高管沒有制藥行業經驗，因此提出了一些極不合理的運營成本削減措施。結果，雖然麥克尼爾的利潤率在合併之後提高了5%左右，其原本就不太強的品質控制遭到了進一步弱化。
    作為削減成本的常規舉措之一，強生公司大幅裁員，麥克尼爾受到明顯衝擊。在生產部門，由於員工大幅減少，設備預算也明顯縮水，導致生產故障和失誤不斷增多。品質檢測部門的員工雖未被大量解雇，但有經驗的員工卻不斷被一些幾乎完全沒有制藥行業經驗的新手取代。以前在分析實驗室工作的幾乎都是全職科學家，而到2008年，約一半已變成成本更低的合同員工。結果自然是災難性的。從2009年9月開始，麥克尼爾就不得不頻頻進行產品召回。長期以來因品質而享有盛譽的強生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。
    豐田的問題與強生不乏相似之處。一些管理學者認為，在豐田暴露出的品質問題中有一方面原因就是過度削減成本。彼得·德魯克曾說：“業績與商業道德應該是業務經營管理僅有的兩大界線，在這之間，應該有無限大的自由度和多樣性。”企業是逐利組織，因利而存，根據“利潤=收入-成本”的基本公式，只有實現營業收入的最大化與成本的最小化才能獲得最大化的利潤。因此，控制成本以提高利潤本無厚非。然而，過則偏。在實現業績目標過程中，成本殺手型企業也許需要以更加中庸的眼光來考察企業的成本構成，作為判斷成本削減極限的準繩，並在削減之前更為理性的確定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免殺雞取卵。
    特別是，在削減成本過程中，企業應密切關注其對維持企業健康運作的消極影響。對於那些處在困境中迫切需要恢復贏利的企業，還應建立完善的削減成本後果報告機制。正如強生公司所展示的，當削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個公司的“意識形態”時，公司可能會落入更大的陷阱之中。
    卡夫卡筆下那位藝術家臨死前的話很值得玩味：“因為我只能挨餓，沒有別的辦法。因為我找不到適合自己口味的食物。假如我找到這樣的食物，請相信，我不會這樣驚動視聽，並像你和大家一樣，吃得飽飽的。”對於企業而言，饑餓療法的底線是不會因此而死掉，而究竟如何掌握，則是一個藝術問題。
“好管理”的壞結果
   有些企業不存在明顯的成本控制之憂，但往往會在如何保持現有業務與抓住新機會之間左右為難，這樣的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市場中呼風喚雨的領軍企業。
   2004年，諾基亞研發人員向公司高層展示了一種新手機模型。這種手機能上網，螢幕大，使用觸摸屏操作。研發人員相信，在未來快速增長的智慧手機市場，這款手機將會成為大贏家。然而，公司高層經過評估後卻認為，失敗的風險無法抵消其投入，因此沒有批准。3年後，蘋果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是諾基亞管理層決定不採取的。結果已經了然。在美國智慧手機市場，諾基亞的份額由2002年3月的35%下滑到2010年4月的 8%。諾基亞CEO康培凱不得不在黯然神傷中離去。
   馬克·吐溫說：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會。”歷史不會重演，但似曾相識的悲劇卻總會不斷重現。柯達曾希望在穩住膠片業務的同時開拓數碼業務，卻在左顧右盼中錯失了最佳時機。
    有管理學者提出這樣的觀點——導致諸多企業與重大新機會失之交臂的不是由於壞管理，而恰恰是由於“好管理”，他們嚴格的評估新產品研發，在新投資的成本與潛收益之間進行謹慎權衡。表面看，它們是企圖在用一手捂住現有業務的同時，伸出另一隻手去夠新機會，實際上大多企業最終都捨不得正在享受的美餐。可見，如何在二者之間保持平衡是最艱難的。那麼，企業是否就只能進行非此即彼的選擇呢？非也。思科的某些做法不乏可借鑒之處。
    2000年初，思科開始思考它會不會失去活力和優勢，越深入研究他們就越擔心。他們得出的結論是，潛在問題最大的是其創新決策流程。當時，思科往往只對那些能立即產生回報的創意開綠燈，這與諾基亞等很多大公司極為相似。在許多情況下，這種做法雖然創造了利潤、擴大了市場份額，但也意味著它可能會失去某些重要機會，一旦所處行業發生創造性破壞，帝國大廈就有可能在一夜間坍塌。
    思科決定採取互補型商業模式，目的是在二者之間達成均衡。以開拓消費者市場為例，2002年之前，思科的主要業務是針對企業客戶的路由器和網路設備。一般情況下，在B2B市場日子過得挺好的企業很少會同時兼顧消費者用戶市場，但一件偶然的事情改變了思科CEO錢伯斯的想法。

某天，錢伯斯看到兒子在家裏安裝無線網路，便建議兒子使用思科的產品。然而，兒子卻告訴他，根本無法在消費電子商店裏買到合適的思科產品，而在網上購買價格又很高。錢伯斯這才發現了以前從未注意到的問題——如果不採取有效措施，思科可能會失去正在迅速發展的家庭和小企業網路設備市場。當時，該市場約為200億美元，在幾年內有望增至740億美元。
    錢伯斯意識到，連自己的兒子都買不到思科的產品，這說明思科的商業模式不適應消費者需要。其實，當時思科只要做好企業用戶市場即可保衣食無憂，因為其相關產品利潤率相當高，毛利潤率大多高達60%。消費者市場不僅競爭激烈，毛利潤率也只及企業客戶產品的一半。面對這樣一個市場，思科不論是研發機制還是銷售手段都無法適應。
    錢伯斯認為，公司需要從零開始，儘快建立一個適應消費者市場的新業務基礎和商業模式，而最好的辦法是收購一家已採取此類模式的企業。一家名為Linksys的公司進入了思科的視野——錢伯斯兒子購買的網路產品正是這家公司生產的。
    思科善於整合被收購的企業。迄今，它已收購了130多個公司，其中大多數都會被迅速融入到現有商業模式中。然而，在收購Linksys公司時，錢伯斯非常清楚，這是一家商業模式截然不同的企業，貿然整合可能會導致災難性結果。於是他決定暫時保持Linksys大部分職能的獨立，只整合人力資源和財務等一般性職能，至於工程設計、銷售和行銷等則原封不動。這樣的處理獲得了成功。自那起收購後，思科的消費者業務銷售額增長了一倍。
    錢伯斯指出，公司越是致力於現有業務的優化，對破壞性創新的關注可能就會越弱。為了實現均衡發展，思科專門成立了新興技術業務部（ETBG），其主要任務就是培育那些能在7年內成長為10億美元的業務。這是一個艱巨的目標。為此，思科將新興技術業務部定位為將創新性思想轉化為商業機會的孵化中心，並給予其在重要產品開發等方面的特權，其成員組成、業績評定、激勵措施，甚至開發流程都與公司其他部門有所不同。至少從目前看來，思科這種探索也是成功的。2007—2009年，與新興技術業務部相關的銷售額增長了近9倍。不僅如此，在其涉獵的諸多項目中，只有一個無果而終。
    正是通過商業模式的多樣化、內部資源的合理配置以及有效的內創業，思科得以在繼續保持領先地位的同時，抓住了一個又一個新機會。這種均衡式發展也使它在未來必要轉型時處於更有利的地位。
市場份額與利潤：向左還是向右？
    蘋果公司挾iPhone闖入手機市場之初，許多業內人士並不看好。當時，諾基亞和摩托羅拉雄踞前二，市場份額分別為37%和14.5%。然而，短短兩年時間，蘋果就把這兩個老牌手機帝國攪得寢食難安。不僅如此，它還賺得了最豐厚的利潤。2009年第三季度，蘋果超過諾基亞成為贏利最多的手機廠商，其iPhone營業利潤達到16億美元，比諾基亞多5億美元。要知道，在全球市場份額方面，諾基亞約為35%，而蘋果只有2.5%左右。
   這是一個令人不忍目睹的對比。市場份額14倍於蘋果的諾基亞，其利潤卻只相當於前者的68%。當然，蘋果的崛起或許有一定的偶然性或暫時性，但這個現實無疑也打破了長久以來人們對市場份額的迷信。

    在不少企業追求的目標中，市場份額被置頂。為了獲取最大的市場份額，他們往往不惜犧牲利潤，靠價格戰來打擊對手、贏得用戶。在極端情況下，還有企業將打擊對手作為最高目標。其暗含的邏輯是將對手打倒必定能獲得最多的市場份額，進而獲得最大利潤。然而，這種邏輯的空想成分已被商業現實所證明。
    摩托羅拉的一大問題就是以利潤率為代價追求市場份額。該公司的機頂盒市場份額全球第一。1999年它在該業務上投入了110億美元，不幸的是在 10年時間裏，該業務卻虧損了65億美元，約60%。摩托羅拉RAZR手機上市之初最高價格為800美元，後來，為了保住美國手機市場第一的王位，摩托羅拉大幅降價，結果卻是賠本賺吆喝。一位經銷商這樣說：“昨天的機王正在成為免費手機，摩托羅拉必須重新考慮他們的策略了。”最終，摩托羅拉不得不出售機頂盒業務以維持現金流，並剝離虧損的手機業務。這個手機發明者的一世英名最終還是毀在了手機上。
    對企業來說，市場份額與利潤率之間並非對立關係。但在實際管理實踐中，二者卻往往成為難以定奪的取捨。有管理學者指出，企業的最主要目標應該是滿足客戶需求並創造利潤，而非摧毀對手，這需要有真正的創新，否則就只能在擴大市場份額和提高利潤之間做選擇。蘋果手機的毛利潤率在33%左右，因此，它只需要在全球手機市場中占一小部分比例就可以了。當然，這並不意味著市場份額不重要，關鍵是企業需要確保一定市場份額前提下的利潤，難度在於如何把握這種尺度以及抵禦做江山老大的誘惑。
    剛從死亡線上撿回一條命的通用汽車在這方面有刻骨銘心的體驗。2007年初，時任該公司副董事長的鮑勃·魯茲宣佈，為提高利潤率寧可減少銷量，因為長期以來通用汽車正是因為企圖以較低利潤率換取市場份額而最終陷入困境。鮑勃·魯茲沒有充分估計到改變思維定式的困難。兩年後，通用汽車董事長惠塔克表示，不會再放棄更多的市場份額。在重組中，通用汽車削減了8個在美國國內品牌中的4個，市場份額也由最高時的50%降到20%以下。不僅通用汽車，就連豐田這樣一家公司最後也不能免俗，將追求最大作為其最高目標。
    贏利是硬道理。蘋果公司COO蒂姆·庫克表示，蘋果的目標不是做最多的，而是做最好的。當然，一定的市場份額對於企業生存是必需的，蘋果也如此。iPhone最初上市的價格是600美元，這也是它認為能維持較好利潤率的價格。幾個月後，iPhone降價。不過，為了保持利潤率，蘋果採取了更為巧妙的方式。在美國市場，通過與運營商AT&T之間達成雙贏的分利協定，基本上蘋果每一部iPhone都能賺取很高的利潤，與此同時又保住了必要的市場份額。
    越來越多的企業發現，隨著企業及其棲息的商業系統愈加複雜，各種不同的失衡將更加常見，純西醫式的科學管理已越來越難以駕馭。其原因在於，系統複雜性增強導致影響因素增多，且多個因素都可能對企業產生重大影響，以往單目標管理的模式已經愈發難以為繼。除了上述幾種矛盾，企業還需要在部門與部門之間、專業聚焦與多元化之間、分權與集權之間、追求利潤與社會責任之間等進行有效權衡。
    另一方面，作為科學的管理學已經難以給企業提供唯一正確甚至明確的答案，因為當企業試圖按照“科學方法”進行取捨時，它們卻往往又會陷入了另一個陷阱。企業迫切需要構建起健康經營的多目標體系，並以中醫的整體思維去判斷各因素在各個時期的不同影響，以保持企業經營管理的動態平衡和持久的健康。