偶看新闻许豪杰恋童图片视频:思维线路图初解
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/05 12:25:48
第三章 思维路线图
西方经营管理的精髓之一是其独特的解决问题思维方法，我们称之为思维路线图。西方人认识到要想解决一个大问题，就要把这个大问题分解到足够小，小到容易解决为止。于是根据问题的具体情况和解决问题的需要形成不同的分解问题方法。将问题按照因果关系分解、按不确定性分解、按重要性分解、按结构化分解、按照数理关系分解……下面分别对以上几种解决问题的思维路线简要介绍。
一、分解，再分解
鱼骨图是一种典型的问题因果分解方法。鱼骨图是利用线条，把问题和原因陈列出来，因其形状类似一条鱼骨而得名。运用鱼骨分析法有助于探寻问题的根本原因。鱼骨图分析法的要点是确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案。要符合以下两个原则：一是从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素后，再逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决。二是从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题。
如A企业成本居高不下，如何解决这一复杂的问题呢？可以用鱼骨图将问题进行分解，先找出影响企业成本最重要的几个方面，例如可将之分解为采购、资金管理、销售、管理及A、B、C、D四个车间生产成本八个方面影响因素，这样一个大问题便细化为八个更小的问题。然后对这八个方面影响因素进一步分解，如采购成本分解为人员、原材料、费用、供应商四个方面；其它销售成本、生产成本也如此类推分解，进一步细化为可以实际操作并解决的每一个更小的问题。
二、帕雷托的发现
1879年，意大利人帕雷托研究发现：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。渐渐地，这种“关键的少数和次要的多数”的理论，被广为应用在社会学和经济学中，并被称之为帕雷托原则。这种关键的少数和次要的多数现象在企业界普遍存在，如少数客户给公司大多数的订单、少数部门构成制造作业的大部分工作、少数增值流程创造企业的绝大多数价值，少数供应商造成大多数采购物料中的延误、产品质量缺陷中的数十种缺陷中只有几种是常见缺陷……
时光荏苒，1951年，美国通用电器公司（GE）的管理学家戴克在对公司的库存产品进行分类时，首次提出将公司的产品，根据销量、现金流量、前置时间或缺货成本，分成ABC三类：A类库存为重要的产品，B、C类依次为次重要和不重要的产品。由于它把被分析的对象分成A 、B、 C 三类，所以将这一方法命名为ABC法。当然，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。
这种“区别主次，分类管理”，即区别一般的多数和极其重要的少数，将经营管理问题按重要性分解归纳解决的方法开始受到关注，后来这一方法不断应用于管理的各个方面。1951年-1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC法在管理中可普遍应用，ABC法大致可以分5个步骤。
收集数据。针对不同的对象和分析内容，收集有关数据
统计汇总
编制ABC分析表
ABC分析图
确定重点管理方式
1、ABC分类法在库存管理中的应用
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用，如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售百分比等。
第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分比填入，计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60—80%的前若干品目定为A类；将销售额为20—30%左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。
第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理、供应商管理等方面。
2、ABC分类法在供应商管理中的应用
现在就以某公司来说明ABC分类法在供应商管理上的具体应用，我们打算对采购物资进行年采购额分析。
首先，结合历史情况收集各类物资供应商的年供货额，供应商的重要程度、订货频次、企业规模等数据。
其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算供货额、品种数、订货频次、累计品种数、累计供货额等。
第三，作ABC分类表。用大排队的方法将全部供应商逐个列表。按供货额的大小，由高到低对所有供应商顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如供货额度、发生订货的频次、供应商网络的等级、供应商的企业规模等数据定性或定量的填入；其中A类为关键供应商，数量控制在供应商名录中供应商总数量的20%左右，而A类供应商的年供货金额应占中心年采购总额的60%-70%。B类为一般供应商，数量控制在供应商名录中供应商总数量的50%-60%，B类供应商的年供货金额应占中心年采购总额的20%-30%。C类为竞争性供应商，数量控制在供应商名录中供应商总数量的20%-30%，C类供应商的年供货金额应占中心年采购总额的10%-20%。
第四，按照ABC分类管理策略。对于A类供应商要与其建立紧密的关系，运用供应源开发技巧和合同关系同这类供应商建立并维持伙伴关系，保持长期的供需合作伙伴关系，签订长期协议。这类物资的特点是品种少价值量大且关键，可按照金额统计并采取年度考核方式。
对于B类供应商则通过加强对其管理帮助这一级别的供应商提高到A类，采用定量定货方式，定货应为经济批量。此类物资的特点是供应充足，通用性强，一般按大类、订货频次统计，采取定期考核方式。
对于C类供应商其质量、价格和基本的服务是主要的衡量标准，同时应减少供应商数量，采用以需订购方式，货比三家。此类物资具有品种众多，价值量小的特点，可详细按金额、品种统计按月考核、并采用不定期抽查方式。
3、ABC分类法在客户管理中的应用
ABC分类法还可以应用在营销管理中，例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户，B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少。购买量却占公司产品销售的80%，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分用的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
从理想的顾客关系管理角度说，企业应该用同一标准对待所有客户，不应该存在把客户分为三六九等，区别对待，而现实情况恰恰相反，企业经营的目的就是赢利不是在做希望工程，所以必须将客户按价值分成不同的等级和层次，只有这样企业才能将有限的时间、精力、财力放到高价值客户身上，根据2/8原则他们创造的价值往往是企业利润的80%，只有找到这些最有价值的客户，提高他们客户满意度，剔除负价值客户，企业才会永远充满生机。事实证明，力图让所有客户满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。至于客户价值的判断方法不同的企业有不同的标准，不在此处叙述之列，
所以“客户们”，我就要将你们分级，区别对待，不同等级的客户拜访频次、客户关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。具体ABC分类方法如下:
将客户依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以客户名和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。
从累计销售额构成比的65%、85%为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10%-A类、20%-B类、70%-C类。
企业只有让所有A类客户非常满意；让B类客户满意；让部分C类客户逐渐提高满意度；放弃5%的C类拉后腿的客户，那么企业的客户管理工作就做的比较完美了。
4、ABC分类法在质量管理中的应用
在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素、采取相应的对策。例如，可列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类，B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况造成产品质量问题的A类因素，那么就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。
三、相互独立，完全穷尽
西方企业解决经营管理问题善于用结构化的思维方法。什么是结构化思维呢？举个例子，把零件组装成能正常运转的机器，就是结构的。把同样的这些零件摆放在一起，没有联系起来，就是非结构的。显然，分析问题用结构化的方法和缺乏结构化概念，差异是很大的。
结构化分析和结构化设计是在软件工程开发中提出的，是一种基于功能分解的分析方法，可作为层次分解和软件模块描述的工具。现已被用作描述分解问题的工具。结构化分析以图的形式表示出系统内各结构单元之间的关系 ，按照“相互独立，完全穷尽”的原则，使复杂的系统及其过程变得简单明了。结构化就是按问题各要素的属性将问题分类、分层。缺乏结构化概念，就能只是简单地按1、2、3罗列问题的不同影响因素，是分散的而不是系统地分析问题。
显而易见，没有结构，我们面对复杂问题时往往不能很好地理解，困惑多。没有结构性，用直接抓问题的方法，很容易造成遗漏，容易以偏概全。非结构的分析方法，明显存在三个问题。问题之一，分解问题相对比较混乱，分析要素的界定比较随意。问题之二，不完整，不全面，遗漏是不可避免的。有的问题考虑了，分析了，有些问题没考虑，没分析，但不能判断这些未考虑的因素重要不重要。问题之三，当要综合时，就更像把这些零件放到一个盒子里，很容易知道，这不是一台“机器”。 在总体上没有一个“从机器上分层、分类拆解”的概念，对相互关系的考证太弱，也就不可避免地存在理解混乱和分析不完整。
而结构化则不同，从问题的不同方面、不同层次展开，有很好的条理化，也容易把每一层的问题考虑得比较完善，至少在分析具体问题前不容易遗漏重要方面。通过对结构在逻辑上的合理性进行分析，能够正确构造和调整问题树，为分析提供一个好的起点。结构分析框架的意义正在于：零件要全、相匹配，既不会多出一个，也不会少了一个，并且要按正确的方式组装起来，这台机器才会正常。结构化的起点是完整性和严格分解，分析问题更像测试机器或测试机器中某些零件的功能。
西方管理思维如何进行结构化问题分解呢？我们举个例子。一个大龄男青年要去有个约会，我们称之为“钻石王老五的第999次约会”，如何策划一个相恨见晚的约会，取得一见钟情的效果呢？西方思维会将之结构化，约会有两阶段，第一个阶段是事前控制；第二个阶段是事中控制。
西方人会将问题做结构化分解。为了确保约会成功，将事前设计分为以下几个功能：风度翩翩的仪表、谈吐幽默有品位、非凡的文化品位 、有保障的经济基础、值得托付终身的品质。对这五大结构功能可能存在的问题进行进一步分解，如影响风度翩翩的仪表功能失败的因素分解为太丑、衣着不得体、举止不良三项失效子功能，并分别评价失效子功能可能导致的后果，定量分析严重程度，潜在失效起因/机理等等。同样为了确保约会成功，将事中控制设计分为以下几个功能：电话预约、赴约、互相介绍、亲密交谈、下次预约、道别。
尽管本案例着墨过多，但由于符合结构化分解的原则，案例具有典型性，能反映西方科学管理的精髓，故不惜笔墨留给读者参考赏析，一次飘忽不定的约会经过结构化设计后，使得一切皆处于受控状况，因此使成功成为一种必然，这正是结构化思维的魅力所在，约会尚且如此，其它还有什么不可为呢？
四、数理关系路线图
还有一类问题，一个大的概念包含几个小的概念，通过数理关系的分解，细化为每个可落实解决的小问题。我们以财务管理为例，净资产收益率，即权益净利率是衡量企业经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果非常重要的指标。如何提高权益净利率对企业的经营效率至关重要，但影响权益净利率的指标有不少于几十种，而且相互之间关系非常复杂，如何能迅速发现影响权益净利率的因素呢？在杜邦财务分析体系没有发明前，分析解决这个问题很让人头痛。杜邦公司的财务人员发现，权益净利率是由权益乘数与资产净利率两个子要素构成并决定的，而资产净利率又是由总资产周转率与销售净利率两项子要素构成并决定的，如果进行不断分解，问题迎刃而解。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正。
权益净利 率 = 净利 / 净资产
权益净利率 = 权益乘数 ×资产净利率
权益乘数 = 1/ （1- 资产负债率）
资产负债 率 = 负债总额 / 资产总额
资产净利率 = 销售净利率×总资产周转率
销售净利率 = 净利 / 销售收入
总资产周转率 = 销售收入/资产总额
净 利 = 销售收入 – 全部成本 其它利润 – 所得税
全部成本 = 制造成本 管理费用 销售费用 财务费用
资产总额 = 长期资产 流动资产
流动资产 = 现金有价证券 应收账款 存货 其它流动资产
权益净利率 = 权益乘数×销售净利率×总资产周转率
权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬率,具有很强的综合性。由公式可以看出：决定权益净利率高低的因素有三个方面——权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。这样分解之后，可以把权益净利率这样一项综合性指标发生升降的原因具体化，定量地说明企业经营管理中存在的问题，比一项指标能提供更明确的，更有价值的信息。
权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。 资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。
销售净利率高低的分析，需要从销售额和销售成本两个方面进行。这方面的分析是有关盈利能力的分析。这个指标可以分解为销售成本率、销售其它利润率和销售税金率。销售成本率还可进一步分解为毛利率和销售期间费用率。深入的指标分解可以将销售利润率变动的原因定量地揭示出来，如售价太低，成本过高，还是费用过大。当然经理人员还可以根据企业的一系列内部报表和资料进行更详尽的分析。
总资产周转率是反映运用资产以产生销售收入能力的指标。对总资产周转率的分析，则需对影响资产周转的各因素进行分析。除了对资产的各构成部分从占用量上是否合理进行分析外，还可以通过对流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等有关资产组成部分使用效率的分析，判明影响资产周转的问题出在哪里。
对问题分解还有一些其它典型的方法，如按问题的不确定性路径分解，即决策树分解方法，在投资决策中也经常用到，本书就不一一说明了。
西方经营管理的精髓之一是其独特的解决问题思维方法，我们称之为思维路线图。西方人认识到要想解决一个大问题，就要把这个大问题分解到足够小，小到容易解决为止。于是根据问题的具体情况和解决问题的需要形成不同的分解问题方法。将问题按照因果关系分解、按不确定性分解、按重要性分解、按结构化分解、按照数理关系分解……下面分别对以上几种解决问题的思维路线简要介绍。
一、分解，再分解
鱼骨图是一种典型的问题因果分解方法。鱼骨图是利用线条，把问题和原因陈列出来，因其形状类似一条鱼骨而得名。运用鱼骨分析法有助于探寻问题的根本原因。鱼骨图分析法的要点是确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案。要符合以下两个原则：一是从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素后，再逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决。二是从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题。
如A企业成本居高不下，如何解决这一复杂的问题呢？可以用鱼骨图将问题进行分解，先找出影响企业成本最重要的几个方面，例如可将之分解为采购、资金管理、销售、管理及A、B、C、D四个车间生产成本八个方面影响因素，这样一个大问题便细化为八个更小的问题。然后对这八个方面影响因素进一步分解，如采购成本分解为人员、原材料、费用、供应商四个方面；其它销售成本、生产成本也如此类推分解，进一步细化为可以实际操作并解决的每一个更小的问题。
二、帕雷托的发现
1879年，意大利人帕雷托研究发现：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。渐渐地，这种“关键的少数和次要的多数”的理论，被广为应用在社会学和经济学中，并被称之为帕雷托原则。这种关键的少数和次要的多数现象在企业界普遍存在，如少数客户给公司大多数的订单、少数部门构成制造作业的大部分工作、少数增值流程创造企业的绝大多数价值，少数供应商造成大多数采购物料中的延误、产品质量缺陷中的数十种缺陷中只有几种是常见缺陷……
时光荏苒，1951年，美国通用电器公司（GE）的管理学家戴克在对公司的库存产品进行分类时，首次提出将公司的产品，根据销量、现金流量、前置时间或缺货成本，分成ABC三类：A类库存为重要的产品，B、C类依次为次重要和不重要的产品。由于它把被分析的对象分成A 、B、 C 三类，所以将这一方法命名为ABC法。当然，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。
这种“区别主次，分类管理”，即区别一般的多数和极其重要的少数，将经营管理问题按重要性分解归纳解决的方法开始受到关注，后来这一方法不断应用于管理的各个方面。1951年-1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC法在管理中可普遍应用，ABC法大致可以分5个步骤。
收集数据。针对不同的对象和分析内容，收集有关数据
统计汇总
编制ABC分析表
ABC分析图
确定重点管理方式
1、ABC分类法在库存管理中的应用
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用，如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售百分比等。
第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分比填入，计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60—80%的前若干品目定为A类；将销售额为20—30%左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。
第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理、供应商管理等方面。
2、ABC分类法在供应商管理中的应用
现在就以某公司来说明ABC分类法在供应商管理上的具体应用，我们打算对采购物资进行年采购额分析。
首先，结合历史情况收集各类物资供应商的年供货额，供应商的重要程度、订货频次、企业规模等数据。
其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算供货额、品种数、订货频次、累计品种数、累计供货额等。
第三，作ABC分类表。用大排队的方法将全部供应商逐个列表。按供货额的大小，由高到低对所有供应商顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如供货额度、发生订货的频次、供应商网络的等级、供应商的企业规模等数据定性或定量的填入；其中A类为关键供应商，数量控制在供应商名录中供应商总数量的20%左右，而A类供应商的年供货金额应占中心年采购总额的60%-70%。B类为一般供应商，数量控制在供应商名录中供应商总数量的50%-60%，B类供应商的年供货金额应占中心年采购总额的20%-30%。C类为竞争性供应商，数量控制在供应商名录中供应商总数量的20%-30%，C类供应商的年供货金额应占中心年采购总额的10%-20%。
第四，按照ABC分类管理策略。对于A类供应商要与其建立紧密的关系，运用供应源开发技巧和合同关系同这类供应商建立并维持伙伴关系，保持长期的供需合作伙伴关系，签订长期协议。这类物资的特点是品种少价值量大且关键，可按照金额统计并采取年度考核方式。
对于B类供应商则通过加强对其管理帮助这一级别的供应商提高到A类，采用定量定货方式，定货应为经济批量。此类物资的特点是供应充足，通用性强，一般按大类、订货频次统计，采取定期考核方式。
对于C类供应商其质量、价格和基本的服务是主要的衡量标准，同时应减少供应商数量，采用以需订购方式，货比三家。此类物资具有品种众多，价值量小的特点，可详细按金额、品种统计按月考核、并采用不定期抽查方式。
3、ABC分类法在客户管理中的应用
ABC分类法还可以应用在营销管理中，例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户，B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少。购买量却占公司产品销售的80%，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分用的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
从理想的顾客关系管理角度说，企业应该用同一标准对待所有客户，不应该存在把客户分为三六九等，区别对待，而现实情况恰恰相反，企业经营的目的就是赢利不是在做希望工程，所以必须将客户按价值分成不同的等级和层次，只有这样企业才能将有限的时间、精力、财力放到高价值客户身上，根据2/8原则他们创造的价值往往是企业利润的80%，只有找到这些最有价值的客户，提高他们客户满意度，剔除负价值客户，企业才会永远充满生机。事实证明，力图让所有客户满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。至于客户价值的判断方法不同的企业有不同的标准，不在此处叙述之列，
所以“客户们”，我就要将你们分级，区别对待，不同等级的客户拜访频次、客户关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。具体ABC分类方法如下:
将客户依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以客户名和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。
从累计销售额构成比的65%、85%为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10%-A类、20%-B类、70%-C类。
企业只有让所有A类客户非常满意；让B类客户满意；让部分C类客户逐渐提高满意度；放弃5%的C类拉后腿的客户，那么企业的客户管理工作就做的比较完美了。
4、ABC分类法在质量管理中的应用
在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素、采取相应的对策。例如，可列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类，B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况造成产品质量问题的A类因素，那么就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。
三、相互独立，完全穷尽
西方企业解决经营管理问题善于用结构化的思维方法。什么是结构化思维呢？举个例子，把零件组装成能正常运转的机器，就是结构的。把同样的这些零件摆放在一起，没有联系起来，就是非结构的。显然，分析问题用结构化的方法和缺乏结构化概念，差异是很大的。
结构化分析和结构化设计是在软件工程开发中提出的，是一种基于功能分解的分析方法，可作为层次分解和软件模块描述的工具。现已被用作描述分解问题的工具。结构化分析以图的形式表示出系统内各结构单元之间的关系 ，按照“相互独立，完全穷尽”的原则，使复杂的系统及其过程变得简单明了。结构化就是按问题各要素的属性将问题分类、分层。缺乏结构化概念，就能只是简单地按1、2、3罗列问题的不同影响因素，是分散的而不是系统地分析问题。
显而易见，没有结构，我们面对复杂问题时往往不能很好地理解，困惑多。没有结构性，用直接抓问题的方法，很容易造成遗漏，容易以偏概全。非结构的分析方法，明显存在三个问题。问题之一，分解问题相对比较混乱，分析要素的界定比较随意。问题之二，不完整，不全面，遗漏是不可避免的。有的问题考虑了，分析了，有些问题没考虑，没分析，但不能判断这些未考虑的因素重要不重要。问题之三，当要综合时，就更像把这些零件放到一个盒子里，很容易知道，这不是一台“机器”。 在总体上没有一个“从机器上分层、分类拆解”的概念，对相互关系的考证太弱，也就不可避免地存在理解混乱和分析不完整。
而结构化则不同，从问题的不同方面、不同层次展开，有很好的条理化，也容易把每一层的问题考虑得比较完善，至少在分析具体问题前不容易遗漏重要方面。通过对结构在逻辑上的合理性进行分析，能够正确构造和调整问题树，为分析提供一个好的起点。结构分析框架的意义正在于：零件要全、相匹配，既不会多出一个，也不会少了一个，并且要按正确的方式组装起来，这台机器才会正常。结构化的起点是完整性和严格分解，分析问题更像测试机器或测试机器中某些零件的功能。
西方管理思维如何进行结构化问题分解呢？我们举个例子。一个大龄男青年要去有个约会，我们称之为“钻石王老五的第999次约会”，如何策划一个相恨见晚的约会，取得一见钟情的效果呢？西方思维会将之结构化，约会有两阶段，第一个阶段是事前控制；第二个阶段是事中控制。
西方人会将问题做结构化分解。为了确保约会成功，将事前设计分为以下几个功能：风度翩翩的仪表、谈吐幽默有品位、非凡的文化品位 、有保障的经济基础、值得托付终身的品质。对这五大结构功能可能存在的问题进行进一步分解，如影响风度翩翩的仪表功能失败的因素分解为太丑、衣着不得体、举止不良三项失效子功能，并分别评价失效子功能可能导致的后果，定量分析严重程度，潜在失效起因/机理等等。同样为了确保约会成功，将事中控制设计分为以下几个功能：电话预约、赴约、互相介绍、亲密交谈、下次预约、道别。
尽管本案例着墨过多，但由于符合结构化分解的原则，案例具有典型性，能反映西方科学管理的精髓，故不惜笔墨留给读者参考赏析，一次飘忽不定的约会经过结构化设计后，使得一切皆处于受控状况，因此使成功成为一种必然，这正是结构化思维的魅力所在，约会尚且如此，其它还有什么不可为呢？
四、数理关系路线图
还有一类问题，一个大的概念包含几个小的概念，通过数理关系的分解，细化为每个可落实解决的小问题。我们以财务管理为例，净资产收益率，即权益净利率是衡量企业经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果非常重要的指标。如何提高权益净利率对企业的经营效率至关重要，但影响权益净利率的指标有不少于几十种，而且相互之间关系非常复杂，如何能迅速发现影响权益净利率的因素呢？在杜邦财务分析体系没有发明前，分析解决这个问题很让人头痛。杜邦公司的财务人员发现，权益净利率是由权益乘数与资产净利率两个子要素构成并决定的，而资产净利率又是由总资产周转率与销售净利率两项子要素构成并决定的，如果进行不断分解，问题迎刃而解。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正。
权益净利 率 = 净利 / 净资产
权益净利率 = 权益乘数 ×资产净利率
权益乘数 = 1/ （1- 资产负债率）
资产负债 率 = 负债总额 / 资产总额
资产净利率 = 销售净利率×总资产周转率
销售净利率 = 净利 / 销售收入
总资产周转率 = 销售收入/资产总额
净 利 = 销售收入 – 全部成本 其它利润 – 所得税
全部成本 = 制造成本 管理费用 销售费用 财务费用
资产总额 = 长期资产 流动资产
流动资产 = 现金有价证券 应收账款 存货 其它流动资产
权益净利率 = 权益乘数×销售净利率×总资产周转率
权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬率,具有很强的综合性。由公式可以看出：决定权益净利率高低的因素有三个方面——权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。这样分解之后，可以把权益净利率这样一项综合性指标发生升降的原因具体化，定量地说明企业经营管理中存在的问题，比一项指标能提供更明确的，更有价值的信息。
权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。 资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。
销售净利率高低的分析，需要从销售额和销售成本两个方面进行。这方面的分析是有关盈利能力的分析。这个指标可以分解为销售成本率、销售其它利润率和销售税金率。销售成本率还可进一步分解为毛利率和销售期间费用率。深入的指标分解可以将销售利润率变动的原因定量地揭示出来，如售价太低，成本过高，还是费用过大。当然经理人员还可以根据企业的一系列内部报表和资料进行更详尽的分析。
总资产周转率是反映运用资产以产生销售收入能力的指标。对总资产周转率的分析，则需对影响资产周转的各因素进行分析。除了对资产的各构成部分从占用量上是否合理进行分析外，还可以通过对流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等有关资产组成部分使用效率的分析，判明影响资产周转的问题出在哪里。
对问题分解还有一些其它典型的方法，如按问题的不确定性路径分解，即决策树分解方法，在投资决策中也经常用到，本书就不一一说明了。