吉林一正三肾丸:实战心得：年轻人创业的困境与无知

作者：蒋晖

轻人创业的困境与无知 －－－从大四到现在，创业三年，献给有志创业的年轻人们 一、个人介绍 看到很多年轻人有创业的想法与冲动，有这种勇气是值得赞赏的。 和很多现在的大学生一样，我也是看着比尔盖茨、戴尔的故事长大的。跟孙正义一样，我19岁开始最大的梦想就是25岁前成为亿万富翁。 大一时我被别人认为特别；大二时我被社会上的一些优秀的人认为有前途；大三我成了学校里的名人；大四一位亿万富翁给我打了包票，收我作徒弟，让我最快成为百万富翁；尽管至现在也被认为是“异类”，但已经有不少厉害的人跟我讲过，相信我日后会成功。 而大四时，我虚22岁，我的一个创业点子半个小时内获得了一个资产20亿的集团公司的认可，投资了我300万，对半分。这在那个亿万富翁给我承诺后的事。 而那时如果我找工作的话，5000以上吧。 左右衡量一下，我选择了拿300万创业。 我找到了三个伙伴跟我一起做，两个名校硕士毕业，一个本科毕业，并且因为这个项目两位辞去了工作。我的公司人数最多的时候达到30人，我的员工普遍比我大3岁以上。而且创业半年后我在网上看到别人与我们同时起动了与我们一样的项目，融资了千万美金。 以上的一切让我对自己年少成功充满了绝对的信心，就我看到的网上的少年成功的案例，也差不多如此了。 二、项目选择 现在我看到很多年轻人一想到很多的好点子就想到要是创业的话，这是多大的一个市场！不好意思，我现在几乎天天能诞生一个“好的项目”。我很早前就看到马云说的：一流的点子，三流的执行力与三流的点子，一流的执行力哪个更好的话。但是在创业的前一两年后，才有了深切体会。 就如我在很早前的创意已经有不少很强的人做了出来，但是我现在一点也不感到可惜，因为我知道我根本做不出来的，这就是执行力的差距造成的。 以前看到一个项目，我常常会想到这个项目哪里哪里好，多大的一个市场。但是现在看到任何项目，我已经学会了掩藏这样的情绪，而是理智地问自己：这个项目最大的风险是什么？ 如果我没法回答出来，OK，可以放弃这个项目了。因为没有完美的项目，不要到了死之前才知道怎么死的。 当时我做项目的时候，恨不得马上就把300万花光！一点风险意识都没有，也难怪，当时才只是个大学生。 如果是现在，我会先花出3000元好好评估我的项目，可以的话到其它城市看看，多调查一些目标客户的情况，知道最大的困难与风险在哪里。而不是想着这是个好项目，要赶紧做。 三、成本控制 如果已经觉得自己想到的是一个BIG IDEA，那就很难做到成本控制了。 我们公司投资了300万，如果让我重做一遍的话，我会控制在200万就可以达到更好的效果。比如下面就是我们曾经犯下的一些错误： 1、我们与别人签订了一些1至2年租赁协议，金额超过了50万，租赁价格是参照的是我们“认为”的能赚到的额度来定的：“这样的租金，我们能赚一倍啊，这回赚大了！”。这中间我们忽略了这几个问题：这个租金是行业租金额吗（我们根本没有调查，真正调查了后，我们才知道我们付出了同行3倍以上的租金，而长期协议根本很难变更的，造成了之后的很大的财务烦恼）；我们真的能赚回来吗？（我们只是参照业界“最好”的经营能力来判断我们的未来的收入） 这应该是我们第一年犯下的最重的错，在未来一至两年中都有这么大的财务压力，非常心疼。 2、当时没毕业的我根本不知道什么是“运营成本”、税务、员工福利，我的利润计算方法，就是买了多少东西，再卖了多少，差额就是利润。实在可笑，当时却没想到这么多。 当我们员工达到30人的时候，我们才计算了一下，我们每个月固定原来要花掉十几万！而关于“货”的成本，却相比而言很少。 这才知道原来公司的最大的成本是在“人”上。 而至于税务及员工福利方面，这方面的成本更是没有考虑到。 3、大公司病。曾经我们有半年的时间我们用了近30人，十几个业务员，一堆“行政”，各个岗位分工很细，因为这是我看到的“管理理念”教的。但最后月底的时候业务员们都只能拿底薪，产品很难卖出去。当时而且害怕哪个员工离开公司，因为大家人都很好，相处得也很好，觉得没有让他们赚到钱是我的责任。 直到有一天，我们总算下了决定（投资方也下了压力，只是希望我们别让他们持续掏钱了），裁人。 刚裁的时候很痛苦，30人一下子变成了10人，觉得一下子裁了这么多人，那么多工作怎么做得了？ 然而公司最大的改变也从这里出发了…… 4、采购。我们在采购上犯的错误倒不算大。但采购却是完全不能犯错的环节。杀价不够狠，谈价谈高了；应该拿回扣的（通过拿回扣再省成本）；售后服务条款要绝对强硬、细致，要不然后面也不会有那么多争议问题了。 四、制度建设 怎么定公司制度？怎么定公司流程？怎么定公司部门？怎么定公司薪资？怎么提出公司文化？没有工作过的大学生们，你们知道吗？ 在创业半年内，我对这些概念都完全不知道！ 我们曾经完全没有制度，完全靠激情做事。我们也曾经繁文缛节，什么事都要多重审批。 这些东西，我整整花了一年才研究得差不多， 制度：我知道了有些事情必须用制度制约，有的事情却如果通过人情来处理更加好； 流程：同样是控制那些能控制的，其它的是要用过文化来解决； 部门：每一个公司的部门分配应该是不一样的，它与这个公司的业务范围，阶段有关系，既要稳定又要灵活； 薪资：每个人的薪资是要管理者想破头皮才能定出来的，不能太高不能太低。 文化：到现在我也讲不清，但我的确看到了我们公司显示出了与我们几个创始人性格有关的“个性文化”，就比如我们人品不错，于是公司做事凡事都把守信用当成一条原则，宁可有时自己吃亏。 五、员工选择 我们几个创始人都是智商、学历比较好，在朋友圈子中都是比较杰出的。也许我找出这个团队太容易了（一周内把他们聚集起来，其中两人完全不认识，而这个团队现在依然很稳定），所以在我眼中看起来，我也要找一群优秀的员工，让他们认可我们的使命与理想，一起为理想做事。 我们的第一批员工都是南大、东大（南京最好的两所大学）毕业的。硕士生到我们这里只是做一个“搬运”的。这个刚开始给了我很大的虚荣心。 但是很快发现了问题：1、薪资；2、激情很快消失。 一个硕士生似乎我最少给他2000元，但一个“搬运”的，我给他800元就够了，甚至可以用临时工，更省成本。但这却浪费了硕士的才能。 当时我根本不知道什么是“最适合的人”。 不过倒是有趣的是，我用了一个高学历团队长达半年多的时间，工资不高。 也是从另一个角度不幸的是，我花了半年多才发现这个问题。 现在我的团队中硕士、本科、大专、高中毕业生都有，这样团队的组合才能很稳定。 另外，很重要的是，绝大部分员工并不会认可你的“理想”，你的“使命”，对他们而言，每个月能拿多少钱比你的理想要重要得多。 六、如何赚钱 我们的第一个100万我们是以单位“万”来花的，一掷万金； 第二个100万我们学会了以单位“百”来花，知道钱要花得对才行了； 而第三个100万我们才知道钱应该按单位“元”来花的，因为赚每元钱都是很难的。 马云说过，他们成功的一个大原因是因为他们没钱，因为没钱所以一直省钱。 我们一开始的确“太”有钱了，眼中只有美好的一面。 刚刚讲到我们30人的时候每个月要花到10万元，成本很大，更可怕的是没有收入！ 裁人只是来源于资本方的压力，节约成本，短期内认定这个项目几乎失败。终于我们裁了只剩下了10人，一个月的成本变成了3万。 当时我们认为30人都完成不了什么收入，剩下的10人还能干些什么呢？ 我们几乎每个人都接下了原来两三个人的活儿，然而这才发现就算这样我们却觉得仍然完成得了！ 原来我们有两个设计人员，没办法，裁掉了。然后我一个人在一个星期内学了PS平面设计、视频制作，PS我在一周前完全没碰过，一周内学了技术，而审美上由其它同事配合着做，大家都觉得漂亮就设计完成，后来竟然客户挺认可我们的设计。除此之外我又同时兼客服（前台的工作），后台流程监督（原来也是别人做）。另外销售员工的管理我也参与（这是我以前唯一做的），如果我还有闲的时间的话，那么再去做销售见客户。 另一方面，我们知道其实那个时候业务员根本没认真做事，产品的确难卖，更因为没有成功的经验。而现在，原来充当“管理者”的创始人，现在不得不冲到前线做销售了。我们以前花了太多时间在“管理”上了。 另一方面，那时我看到一句话，很有触动：一个公司往往因为A业务而成立，后来不得不转到了B业务，却是在C业务上赚钱了。 A业务是理想化的；B业务是不得不转的；熬过B业务后积累了足够多的行业资源就会发现原来还有C业务。 以前我们往往盯住我们“创造的产品”，往往对那些“皮包公司”不顾，我相信还是有很多人很不屑皮包公司，但我现在却认为“皮包公司”是活得最滋润的。 后来我们人少之后，就在不断利用现有业务、现有资源、现有的认识的人看看有什么其它业务可以做，当时我们给自己定下的是绝对不再投入钱了！ 要知道投了近300万我们都没赚什么钱，不投钱还会有什么业务？ 也许人就是要逼到这种地步才会有出路。 1、我们首先用裁人，造成了低成本，甚至当时想到了换个更小的办公室； 2、因为低成本了，我们不好高骛远了，首要目标就是养这群人。超过100元的花费都想之又想该不该花。 3、赚几十元的业务也开始做了。 4、拼命想各种业务，客户给不了钱，没关系，货抵就行。 在连续两个月几乎收入挂零后的第三个月，我们创造了第一个月收入超过5万元！当月实现盈利。之后公司就慢慢稳定发展了起来。 七、公司的游戏规则： 1、要赚大钱，就得做新产品。 我们的确做了一个性价比更高的产品，但还是跟在别人后面做的，看到别人的产品很赚钱，于是改造了一下，就推出来了。市场的第一个才有机会获得超额利润，市场的第二个最多获得最低利润，市场的第三个必死无