沃伦·巴菲特在《致股东的信里》说过：“最值得拥有的公司是那种在一段很长的时期内能以非常高的回报率利用大笔不断增值的资产，最不值得拥有的公司是那种必须或者将要反其道而行之的公司——那就是一贯以非常低的回报使用不断膨胀的资产”。经济增加值（EVA）就是这样一个综合考量企业使用资本的规模以及运用这些资本所获得的回报水平的指标。与传统会计利润不同，EVA指从税后净营业利润中扣除包括股权和债权投资者的全部投入的机会成本后的所得。而来自股东的资金成本通常要比债权人的资金成本高出许多，因为相比而言股东承担的风险更搞。从EVA的视角来审视中国百强上市公司，将告诉你一个不同的创造财富或毁损财富故事。
仅在海外上市的百强公司由于会计准则的差别会使数据失去可比性，此次研究中我们没有考察这些公司，同时在A股和海外上市的公司则采用国内会计准则数据。金融类的上市公司因其特有的业务特性和EVA测算方法，研究中也予以剔除。研究的年度范围2004-2008五年，有两家百强公司上市时间较晚没有5年完整数据也予以剔除。剔除这三种情况后保留的公司共58家。将这些公司置于非金融类非ST类的所有1411家A股公司中，我们可以更清晰的一窥百强公司价值创造和价值毁损的全貌。
2008年位居中国上市公司收入榜首的中国石化实现销售收入14521亿元，净利润297亿元。但该公司获得这些收益运用的资本总额高达4912亿元，其中股权资本为3301亿元，扣除所有资本的成本后中国石化的EVA为-410亿元。这意味着公司在2008年毁损了410亿元的财富。在考察的所有1411家A股公司中，中国石化运用的资本仅次于中国石油排第2位、资本效率居于1251位，这种效率低下但规模庞大的特征使该公司位于所有上市价值毁损榜的榜首。而在2007年中国石化的EVA为365亿元，EVA在两年间发生突变主要因为2008年原油价格高企导致的炼油部门的大额亏损。资本规模或者说企业规模是一把双刃剑，运用得当可以创造巨大的财富，而一旦出现资本效率低下的情况，规模则成了毁损价值的最大元凶。
在利用EVA分析企业价值创造的能力时，行业景气周期的原因会使得公司EVA波动较大，甚至在某些年份EVA出现负值。比如上述的中国石化和近年来因煤价大幅上涨而受挫的火电公司。通过跟踪考察多年的EVA并进行同行业内公司的对标分析，可以更清晰的了解一家企业创造价值的能力。2004-2008这5年数据显示，航空公司是价值毁损的多年常客。中国三大航空公司的南方航空、中国国航和东方航空所有年份的EVA均为负值，5年合计毁损的价值分别为223亿元、183亿元和179亿元。将这三家公司进行对比分析，中国国航的资本效率为-4.9%，但情况远好于东方航空（资本效率-7.7%）和南方航空（资本效率-7.3%）。
再来看一下格力电器，按收入排名该公司位于第51位。格力电器2008年运用资本77.5亿元，为2004年资本总额的2.8倍。公司利用资本的效率在过去几年也逐年提高，由2004年的5.0%稳步提高到2008年的15.4%。由于规模和效率这两方面的指标都在不断提高，公司创造财富的能力也不断增强。格力电器2004年EVA为1.5亿元，2008年则达到了12.0亿元。在我们考察的1411家公司中，格力电器运营资本的金额排151位，资本回报率排44位，由于两方面的指标发展比较均衡，2008年格力电器EVA排名第28位。需要进一步指出的是，企业所可能利用的资本规模以及获取的资本回报率会因所在行业的特征而迥然不同。
既然EVA可以更好的反应企业的财富创造，如何才能提升这一能力呢？从EVA=投资资本x资本效率这一公式可以看出，要提升企业的EVA，从大的方面看来有两条途径。一是改变资本规模，包括在EVA大于零的项目上增加投资，也包括从EVA小于零的项目上撤回资金。如果格力电器在过去几年属于前一种情况的话，那么同样从事电器行业的TCL集团在过去几年则属于后一种情况。与2004年相比，TCL集团2008年投资资本总额没有增加，反而有一定下降。相应的，公司的EVA状况也在逐步改善，从最高时的-24.4亿元变为2008年的-4.2亿元。我们相信只要这种状况得以持续下去，该公司很快将从财富的毁灭者变成财富的创造者。
另一个改善EVA的途径是提高资本使用效率。资本效率等于资本回报率减去资本成本率。在企业资本结构很不合理的情况下，可以通过调整资本结构来降低资本成本。这样的情况比较少见，更常用的情况是在公司运营中不断提升资本的回报率。这也包括提升企业的经营毛利率和资本的周转率两方面。前文提及的格力电器的经营毛利率在2004-2008年之间逐步从2.6%提升为4.3%，带动资本回报率从13.0%增加到23.4%。而从事食品行业的双汇发展（收入排名第96位）也取得了与格力电器媲美的成绩，在这一期间公司的资本回报率从15.6%稳步提升到27.0%。与格力电器毛利率稳步提高不同，双汇发展的毛利率保持相对稳定，其资本周转率从2004年的4.4倍提升到了2008年的8.7倍，这样起到了提高资本回报率的目标。
虽然国资委主任李荣融在2007年的中央企业第一任期业绩考核总结表彰大会上将“引入价值管理理念，继续鼓励企业使用经济增加值考核指标，引导中央企业更加关注价值创造”作为继续完善考核方法体系的重要一环，但许多企业认为EVA不过是财务部门简单计算得出的数字而已。这种看法是片面的，EVA价值管理体系是包括战略规划、经营计划、预算管理、绩效评估、激励机制以及投资决策等诸多方面。其中EVA价值管理模型是保证体系稳步推进的核心环节，因为EVA模型帮助管理层更好的评价、观察和理解公司价值的驱动和毁损因素。笔者在协助企业实施价值管理体系建设时，一位企业的管理人员曾提及“EVA体系应该与管理层工作中的关注重点结合在一起”。应该说这一提法说明了EVA价值管理体系的核心思想，但这些关注重点如何作用于企业的EVA则离不开EVA价值管理模型，而且这一模型还能帮助管理层挖掘被忽略的但理应成为关注重点的驱动因素。从本文关于资本的规模与效率、增加资本投入或退出毁损财富的项目、提升毛利率或周转率改进回报水平等讨论可以看出，即使在比较宏观的层面，分析企业如何才能更好的创造EVA都并不容易。在企业内部推动EVA价值管理体系建设，即使有最高层决策者的全力支持，也不可能一蹴而就而必然是一个比较长期的过程。
本文发表于《财富(中文版)》
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