医保退保手续办理:建立EVA管理体系 提升科学管理水平

2010年是国资委启动第三任 期经营业绩考核的第一年，国资委在中央企业全面推行经济增加值考核，即EVA考核将引导企业不断提升价值创造能力。中国航天科工集团公司积极响应号召，采 用EVA代替净资产收益率考核指标，明确和落实了2010年经营业绩考核总体目标。航天企业不仅要完成好集团公司确定的EVA考核指标，还要致力于全面建 立EVA管理体系，促进科学管理上水平，力争实现科学发展。
EVA是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度，是指企业扣除全部资本成本的经营回报，是企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。
对于EVA，不能简单认为就是经营利润扣除资本成本后的数值，这样的理解过于肤浅，也不利于很好地使用EVA这一管理工具。EVA是用于判断企业经营效 果优劣的一个指标，是继利润、效益之后的又一种判断方式，但EVA很大程度上克服了利润、效益两个简单指标的弊病，不但代表一个指标，更是一种理念。 EVA的引入使企业经营者更加关注企业长期价值，使经营者与所有者的利益趋于一致。并且，很好地使用EVA管理体系，会为企业建立发展长效机制。
EVA是一把尺子
EVA是衡量经济价值增加能力的尺子。企业的目标就是股东价值最大化，但是在EVA出现以前却没有直接衡量价值创造的好尺度。如果企业EVA为正数则表 明，企业除了为职工提供薪酬外，还为股东增加了经济价值；反之，股东不如把资本金存入银行更保险。当然，这只是静止的、片面的解释。EVA是一个系统概 念，必须全面地、战略地加以研究和管理。
以科工六院为例，提高经济运行质量，我们可以化小利润核算单位，每年、每月都对各单位，对每个车间和班组，对每一条生产线进行EVA测算和评价，从而找到改进的机会。这就需要企业建立一个包含策划和计划、实施和过程控制、反馈和改进在内的EVA管理系统。
EVA是衡量发展战略科学性、前瞻性、适应性的尺子。六院要在“十二五”末期实现50亿元的经营目标，这需要用财务数据和EVA体系来度量。EVA系统 形成的数据规律，是发展战略执行情况的客观反映。通过EVA系统，六院能够及时发现和查找出发展战略实施过程中存在的问题及需要改进的地方，从这个意义上 来讲，EVA系统对发展战略有很强的指导作用。
EVA体系包含预算管理，预算管理是发展战略的核心支撑要素，因发展战略需要，有时会出现局部的EVA暂时出现负值，此时EVA管理必须服从于全局的发展战略管理。
EVA是衡量决策能力和水平的尺子。EVA带来观念的改变，也将改变经营者的行为。EVA管理体系不仅可以衡量管理层的决策能力和水平，还将引导其决策 方向，促使其进一步解放思想，突破传统的经营理念，采取灵活多样的经营方式。一方面认真研究企业扩张问题，避免盲目投资；另一方面按照“两头在内、中间在 外、关键在手”的原则，有效提高资本运作效率和质量。
运用好EVA这把尺子
EVA对于航天企业来说还是一个比较新的概念，如何运用好这把尺子，切实增强企业的价值创造能力，是一个现实而具有挑战的课题。
首先，要强化EVA理论知识和评价方法的学习与培训，牢固树立价值管理理念和资本成本意识。要加强对业绩考核工作人员的系统培训，使其能够熟练应用 EVA进行考核评价。要加大宣传力度，使EVA得到广大职工的认可，将EVA价值观念深刻植入企业文化体系，最大限度地调动和凝聚各种智慧与力量，引导和 鼓励管理人员、普通职工关注股东的关注点，形成一种拼搏进取的良好态势，进而加强内部合作，降低管理成本，提高工作效率。
其次，要加强配套制 度建设，实施与企业实际相适应的、支撑发展战略的、以预算管理为基础的EVA管理体系。EVA管理方法不能生搬硬套，必须结合实际，深入分析影响EVA的 关键因素和主要环节，抓紧建立配套的规章制度、评价办法和工作程序，使之便于测算出相对精确的EVA。
第三，要使用EVA对发展战略进行评 估，确定总体战略和各单元战略指标。要对战略目标进行分解，确定目标的关键驱动因素，针对这些因素，设定EVA目标，落实责任，并制定实施计划。通过 EVA考核，引导和鼓励企业在上新项目时，关注资本成本门槛，并以此作为考核投资效果的主要依据；对现有资产进行有效调整和优化，对不创造价值的资产进行 合理处置，对创造价值的项目加大投资力度，全面提高资产的价值创造水平；加大关键领域和技术制高点的研发投入，积极培育自主创新能力。
第四， 要建立与EVA体系相匹配的、新的管理机制和组织结构。要进行组织结构改造，建立以EVA为中心的新管理模式，进行基于EVA价值平台的业务流程重组与组 织结构扁平化，从而彻底改变原有的管理体系和模式。将EVA与激励制度相结合，建立以EVA为核心的绩效考评办法与激励约束机制，有效地将管理层和职工获 得的报酬与其为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过渡关注短期目标的行为；实现以激励长期价值创造为核心的激励制度，培养良好的团队精 神和主人翁意识，把企业“内部人”变成股东“自己人”。
EVA管理体系建设任重而道远。航天企业应在不断研究、探索的过程中，全面建立起适应 自身发展实际的EVA管理体系，真正建立起投入产出机制，抑制乱投资和过度做大的冲动，更加关注价值创造，加强风险管理，提高增长质量，切实把握好发展速 度、发展质量和发展效益的关系，从而推动科学管理上水平，实现科学发展。
（于雪梅）
（责任编辑 姜小伟）
来源：中国航天报– 中国航天新闻网