差分放大电路输出电压:创建世界一流大学的战略组织（上）

2011-10-21 09:15:52 来源：四川商务职业学院图书馆 浏览http://125.71.236.88:81/：35次
创建世界一流大学的战略组织（上）
摘要：忽视创建工程的系统性与阶段性、创建规划愿景设计等战略组织方面的问题，使我国一些大学在创建世界一流大学进程中出现阶段性困境。创建世界一流大学的战略组织应遵循的战略过程是：挖掘和利用紧迫感，丰富和发展领导联盟，构建并沟通发展愿景，完善创建过程的组织与参与，制订阶段计划并夺取胜利，让创建精神在大学文化中扎根，使大学逐渐为新思想、新行为和新成员所占领和领导。改进和提高我国大学创建世界一流大学的战略组织，关键在于重塑战略组织过程并遵循其基本规律。
关键词：世界一流大学，创建工程，战略组织
过去几年我们观察了10多所试图建成世界一流大学的中国内地大学，这些大学以1999年公布的前九所为主，也有获得所在地方政府和教育部支持的其他重点共建的大学。[1]1999年以来，这些大学在很多方面进行了努力，如加强学科建设，重组部分专业和院系；[2]探索教育创新，改进大学办学理念，建设本科生院等；[3]确立发展长远规划，订立发展阶段目标[4]；改革教师薪酬体系，实施岗位津贴制度，建设高水平师资队伍等[5]，不同院校在上述领域的变革的侧重点各不相同。值得注意的是，变革并未明显成为有关大学改革和发展的推动力，多数大学的绩效在改革推行前后并无实质变化。
麻省理工学院、斯坦福大学、威斯康星大学、哈佛大学、卡内基梅隆大学等大学在关键发展阶段的政策措施[6][7]，与我国大学创建政策措施的比较研究发现：世界范围内的大学所采取的改革举措本身差异不大，差异最大的是改革政策本身的设计与实施过程的战略组织问题，不同的战略组织模式导致了不同的政策绩效：首先，大学创建工程都经历了相当长的时间，部分大学的成功源于推进了各创建阶段的有序发展。战略组织理论认为，组织完成转型的战略过程主要包括产生紧迫感、建立有力的领导联盟、构建愿景规划、沟通远景规划、授权他人实现远景规划、计划并夺取短期胜利、巩固成果并深化变革、使新的工作办法制度化等八个重要步骤和阶段。[8]任何组织跳过其中的某些阶段，可能短期能够获得快速发展的假象，但却失去了发展的可持续性；其次，大学创建工程的任何阶段出现的关键性错误，都会造成重大消极影响，使大学偏离创建目标并失去方向感。因此，本文拟在组织转型理论的基础上，结合世界一流大学的成功经验，对我国创建世界一流大学的战略组织过程及其基本规律进行探讨。
一、创建紧迫感的挖掘与利用
麻省理工学院、卡内基梅隆大学等世界一流大学的关键变革经验表明，只有当一所大学中的某些人或某些群体不满足于该大学的世界眼光、竞争态势、教育地位、学术成就、人才水平等时，创建世界一流大学的变革努力才可能开始。[9]发现、制造并领导创建世界一流大学的紧迫感，达成内部共识并获取内在动力，是创建世界一流大学的第一战略环节。
在大学管理体制中，不同群体紧迫感的形成与内容显著不同：大学领导人的紧迫感主要来自其任职管理方的职能任务及其考核办法，部分来自其精神世界对所在大学的道德责任感，世界范围内竞争态势的影响最小；大学管理层是大学各种调查报告、研究报告及政策的起草者和执行者，他们的紧迫感主要来自大学领导层或基层的认同度，部分来自其精神世界对所在部门工作的道德责任感，行政体制下主要是听从工作命令并实现任务目标；大学教师的紧迫感主要来自教师激励制度及自身的精神世界。
不同群体获得对创建世界一流大学的共识，必须依赖于形成并提升紧迫感的一体化。上述三个群体的紧迫感具有对大学发展精神追求的共性，但仅有精神追求不足以保证实现三个群体的紧密协作，必须建立考核制度与激励机制的一体化。我国大学在创建组织中出现的不同群体“各说各话，各干各事”的现象，其原因在于缺少形成紧迫感的物质基础：大学领导集体、管理群体和教师群体之间在考核与激励方面相互脱节，大学领导集体与管理群体在权力体系与资源配置作用下建立合作关系，而教师群体则普遍游离于这个权力与资源体系之外。
世界一流大学变革的成功经验是，必须让不同群体间达成关于变革和发展的共识，建立面向未来和发展的新的权力与资源分享机制：让教师群体认识到自身是大学变革与发展的利益相关者，并建立引导其参与大学创建过程的组织管理体系，发挥其对大学领导层和管理层的影响力；让大学管理层作为事务群体而不是研究决策群体，因为管理层一旦有机会通过行政权力来加强对部门资源与事务的控制，就有条件改变大学领导人的意图并倾向于弱化大学教师群体的权利主张与利益诉求；大学领导人的任职考核应以发展性评价为主导，并接受教师精英群体的满意度审查，引导大学领导人尊重大学内部的内生压力。
不同群体间达成关于大学发展变革的共识后，创建世界一流大学的内部信息和诉求就会得到深入挖掘和整合：某个正在开展的世界前沿研究方向在某个阶段后潜在的学术价值下降；某种教育理念在未来5年中竞争优势逐渐消失的趋势；或某个似乎被所有大学忽视的正在萌生的重大机遇……只有当此类涉及大学生死存亡的信息被给予普遍关注，关于当前危机、潜在危机及面临的巨大机遇方面的信息在不同群体和层面以生动形象的方式进行广泛传播，世界一流大学创建战略才能形成真正意义上的舆论和思想基础。不同群体间达成变革共识是最为重要的，这就要求大学在启动创建方案时必须对全体成员进行系统分析，在调动全体成员的积极支持与主动配合的基础上形成最终方案。缺少绝大多数人的参与，大学的创建努力就无从谈起。
研究发现，试图向世界级水平发展的变革大学中，半数以上的大学在第一阶段就失败了。其原因在于，有的大学领导集体和大学管理层低估了驱动教师完成从传统思维和行为到新的思维和行为的困难程度；有的高估了增加全员紧迫感方面大学行政队伍所能获得的成功；有的高估了利用自上而下的会议推进变革所获得的实际成效。大多数时候，我国大学领导人和高级管理人员都在遭遇各种阻碍后，使创建计划从基本环节到完成质量都被弱化。如B大学，发布激进的人事制度改革方案征求意见稿后，遭到青年教师群体的全面抵制，全校范围内教师士气低落，局面开始失去控制，大学领导人和高级管理层受到了“制造危机”的指责，最终不得不三次变更征求意见稿，变革步伐最终停止。
我国大学创建启动阶段普遍存在着对不同群体积极性和主动性的驱动不力的问题，主要原因在于用传统行政管理模式代替创建所需的领导模式。与行政管理所倡导的风险控制模式相比，创建世界一流大学是积极参与到充满风险的新的竞争中去，因而更需要充满想象力与竞争力的领导模式。[10]如果没有足够的、具有领导才能的人而是更具有管理能力的人被提拔和聘用到高层职位工作，如果大学领导层和管理层缺少足够的领导力，那么大学创建过程的第一阶段通常会失败。当大学决定实施创建工程时，最为需要的是一批来自各群体和层面并达成共识的领导群体：能够看到大力变革的需要，能够在各群体和层面推动紧迫感的形成与凝聚，引导全体成员发现潜在威胁并共同探索发展机遇。整个大学层面推进创建，校长群体最为关键；涉及各部分的创建，则分管副校长和部门负责人群体是关键；各层面的创建，教师精英群体和青年群体是最基础的群体；而系统性创建则需要上述各关键部分共同发挥作用。如果缺乏创建过程所需的新项目的领导者、优秀的领导者或变革精英，而仅仅是擅长维持当前体制运行与效率管理的优秀管理者主导变革，那么第一阶段便会面临巨大的危机。
世界范围内开始创建进程的大学都面临同样的难题：如何从现有局面中发现被广泛认同的危机信息，同时指明能让绝大多数成员感受到的巨大机遇？在这个危机挖掘过程中，首先必须有能引发全体成员的利益期望，使创建工程获得支持和信任，这需要更多的资源帮助大学领导人推进创建工程；其次是在成功的大学创建启动阶段中，存在一个个体或群体促成针对潜在危机和未来机遇的公开而深入的讨论阶段，内容包括新的竞争、质量危机、影响下降、受资助减少、增长极限的到来等大学竞争力下降方面的事实，以及获得更多资助、提升教师薪酬、学术声誉提升、培养质量巩固和发展等大学竞争力提升的潜在利益；最后是如何把挖掘危机和挖掘利益期间所获得的经验和方法进行整合与升华。同时，使绝大多数人相信自己的讨论为最终方案的达成发挥了积极作用，是很重要的创建准备工作：每个人参与创建方案研讨并贡献知识和经验，对大学面临的潜在威胁与发展机会深入讨论，最终汇集的创建方案文本，实际上是个人与大学之间建立起新的“契约”关系，更容易得到全体成员的支持和遵守。
在我国大学发展史上，曾有许多杰出大学校长善于利用危机，善于挖掘危机的潜在价值，促成了大学的变革与发展。如西南联合大学的校长群体对国家危机和大学使命的挖掘，使西南联合大学成为具有世界一流水平的中国大学；朱九思领导华中工学院在1980年代前期获得的快速发展[11]，杨士勤领导下的哈工大在1980～1990年代完成了从“文革”期间“南迁北返”到进入国家重点共建序列等[12]，都存在引导学校形成发展危机共识的关键阶段。战略组织理论认为，只有当组织中的绝大多数人真正认识到组织当前存在和发展状态不可接受时，变革式发展规划才能成功启动。只有当紧迫感能驱动绝大多数成员，每个人的主动适应的自觉意识被调动的时候，大学变革与创建才能获得更大程度的精神支持，大学的长远规划才会在各层面得到积极支持与自觉遵从。
二、丰富和发展领导联盟
变革中的大学需要强有力的领导联盟，需要多层面多群体达成共识并协作，才能开发出大学变革所需的最大动力。在大学创建领导联盟的演进过程中，大学自身权力体系及其结构是重要的领导基础，但多层面多群体达成共识通常需要适度打破权力结构惯例并建立新的协作模式。
国外大学变革过程中存在明显的“‘校长+教务长’+系主任”领导联盟的建立过程，如斯坦福大学在变革中形成了“董事会主席+校长+教务长+系主任”的领导联盟发展过程。麻省理工学院、斯坦福大学等大学变革案例表明：如果大学校长不是变革的积极支持者或积极发起人，就不可能推动大学的重大变革；大学校长和教务长是领导联盟的核心和基础，所形成的领导集体直接影响着大学变革的思想信念与顽强意志；在逐步扩大的领导群体联合过程中，系主任群体、杰出教授群体逐渐被联合起来；最终全体成员被联合起来，共同形成创建新的大学的共同承诺。
与国外大学相反，我国大学通过行政体制解决了领导联盟的基础和秩序问题，但却带来了领导联盟的运行机制问题。我国大学在推行创建工程时，上级对下级的指令和计划占主要部分，全面性和体制性代替了不同群体、不同层面达成共识的结盟过程。这种命令式的创建体系理论上具有调动全部要素的优势，实际上忽略了大学领导群体内部和高级管理层的不同意见，忽略了大学领导联盟本身需要时间和过程来达成共识，导致缺少群体性的自觉意识与积极行为。在H大学宣布创建世界一流大学之后的第五年，这所学校的教师群体还难以明确该如何提升与改变自身来适应学校新的目标，大多数教师依然按照创建工程启动前的惯常行为行事，很明显，在缺乏教师结盟的情况下，难以获得教师的主动支持。
无论是整个大学还是大学的部门，在开展创建工程中推动领导联盟的有序发展，是实现可持续创建的重要基础。在可观察的几所国外大学的关键变革阶段，在推动变革的第一年里，通常只有3～5人属于创建领导队伍；在推进到第三阶段时则增加到30人左右，高层管理者如院长、系主任开始成为创建群体的核心，部分具有学术领袖地位的杰出教授开始群体性参与并主导整个变革转型进程。通过领导联盟的结盟过程达成领导成员间的思想共识，整合更多成员对创建工程贡献新的思想，意味着有机会使创建思想和方案得到有序的批评与改进。
对于我国大学来说，党委领导和行政管理体系能保证体制顺畅，但容易形成以正式的会议、制度和任务主导的科层管理模式，在缺少思想批判的同时也失去了丰富的思想养料。建立大学领导联盟的必要措施是，持续吸收一些非管理层成员，尽管操作层面上可能会扰乱科层管理秩序，但有助于促进各群体间的信息交流与传播，尤其是获得除会议和制度之外的非正式活动的行为支持。同时，还需要有人能把不同群体的领导者组织起来，帮助他们形成对大学创建过程的问题和机遇的充分讨论并形成共同评价，以及在此期间逐步建立起最基本的信任和沟通。
低估实施创建工程的难度和大学群体的多样性，就会低估建立多层面多群体大学领导联盟的重要性，就会低估联盟形式本身的重要性。如果缺乏多层面多群体的领导联盟，在行政体系下推行创建工程，启动初期声势浩大、影响卓著，并可能在一段时间里在有关指标上取得显著进展，但最终会缺少可持续的发展动力；如果仅通过对人事制度、教育变革或科研变革的单线程领导，通常最终只能部分获得改进，而依然无法整体上取得质的进步。这是我国大学实施“985”工程以来面临的两个基本问题，因为缺乏多层面多群体的领导结盟，缺少全校范围的思想统一与知识整合，导致创建进程中不断产生对立面和消极因素，这些消极因素会酝酿、发酵与联合，最终迫使大学创建进程陷入停滞。
作者：哈尔滨工业大学高等教育研究所 黄超姜 华东北林业大学经济管理学院 杨英杰 来源：《高等教育研究》2011年第8期

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