超声脉冲电导治疗仪006:阿米巴经营

阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。阿米巴经营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。

课程《阿米巴经营如何在企业推进？》

同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和后面章节讲述的与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。

阿米巴经营的理念

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。

阿米巴经营实现的条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴经营的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴经营的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴经营的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴经营的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴经营的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

实现阿米巴经营有两个前提条件

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念； 

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

实践阿米巴经营的要点

1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：

a)   划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；

b)   最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c)   能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观；

2. 从经营的角度出发；

3. 反映经营的实际状况；

4. 具有一贯性；

5. 对于整个公司都做到公平。

 “现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门，就不是单纯地以“进了几批货”，“配送出多少酒水”的数量为标准，而是以“货物质量”，“有效时间”作为标准。阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算和运作。

阿米巴经营的实际运作原则

1. 对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到，反映在各类台账上。

2. 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。我部一直都是要求门店、供货商、采购员和部门工作人员确认的。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则

6. 玻璃般透明的经营原则：全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划，同时指定更为精确的计划，并以此来进行公司的运作。通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， “做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

阿米巴经营的三个目的

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人才；

3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。