麻醉药 怀孕:平稳过的接班人

随述；

平稳过渡接班取决于接班人的真诚和真正的智慧。

中国的民营企业发展已有一定的时间了。第一代民营企业家开始交接班。如果老一代企业家在交接班的时候已经完成了企业的管理机制、管理体系的建设，同时，又能对接班的孩子在扶上马送一程相助，那么下一代的接班工作就会顺利而平稳。

与那些还工作在企业中各个关键岗位的创业元老们和新的企业掌门人和谐共处，并且齐心协力把企业再次送上一个新台阶，是十分关键的。如果老一代的企业家在移交企业指挥棒时还没有来得及完成这项工作，那么，这些家族企业的年轻的接班人们就有责任肩负起完成企业管理过渡的责任，学会运用自己的真诚与智慧，借助企业的各种资源来完成企业的平稳过渡

首先，重要的是，要对创业元老们抱持发自内心的尊重。特别强调的就是，这种尊重一定是要“发自内心”的。如果不是发自内心，那么，一定会在某个时候、某个细节上表现出来。比如，可能会不耐烦地打断一个元老的发言；例如，可能会无意中流露出一个不屑的眼神、语气或表情；无论它们消失得多快，或者是你对它们纠正得多及时，它们都会给你留下负面的，甚至是对立的情绪。

之所以特别强调尊重，是因为每一个管理者在实施管理的时候，首先要学会的就是“同理心”，就是“将心比心”。想想看，这个企业是他们和父辈一手创办起来的，而且现在发展的有声有色。因此，当你接班的时候，他们心中难免会有这样的想法：“要不是有我们的奋斗，哪有今天？”、“创业的时候你们还是毛孩子呢。”、“都做了这么多年了，你凭什么说不行呢？”等等等等。如果工作中真的碰到了这样的想法或者言论，千万不要奇怪、更不要反驳和抵触。

因为，这就是人之常情。换了你，你也可能会这么想。仔细看看古往今来历朝历代的开国老臣和英雄豪杰，能够“免俗”，能够不这么想的能有几人？屈指可数！因此，要以理解的心情看待他们的这些言论和想法，不要因为对这些“正常的人性表达”的反感而影响对他们由衷的尊重。毕竟，的确是他们的辛勤付出才帮助父辈们创造了这个基业，给了接班人一个很好的发展平台。

2.尊重，由衷的尊重，这是必须做到的。但是，要能区分什么是真正的尊重。真正的尊重绝不仅仅是称呼他们长辈和原高管的职称，也不仅仅是对他们的礼貌和谦恭。

真正的尊重体现在，当要在他所负责的领域或者他的惯常做法做出改变时，要征求他的意见，听取他的想法，和他进行必要的、耐心的、深入的沟通。甚至在他的思想一时不能转弯的时候，不妨按照他的想法和做法先做（只要后果是可控的就行），让事实来教育他。在对待创业元老的转变上要记得“有时候，曲线比直线更短”，一定要有足够的尊重和耐心。

3.当然，由衷的尊重不等于无原则地顺从。事关企业发展大计的问题，还是要坚持。只不过，事先要和他们在“思想上对表”。要下功夫统一思想。同时，也要注意相应的方法和技巧。

采用一些智慧：

a)用“走出去、请进来”的方法让他们自己改变自己。例如，让他们走出去开开眼界，学学先进、对对标，也可以请专家进来讲授现代企业，特别是现代制造企业的管理和经营；

b)还可以改变游戏规则来赢得话语权，比如，可以引进新的生产方法和工艺流程，让他们的“老经验”变成“老皇历”，那么他们就得按照新的要求、新的游戏规则来行事；

c)在大是大非的问题上、在企业的目标和方向上、在企业的制度、机制、流程上，在所有事关企业发展大计的重大问题上，要学会“请老将出马”。俗话说，“老将出马，一个顶俩”。请父辈出马和他们进行推心置腹地沟通，让他和这些“老弟兄们”一同探讨什么样的管理才是真正对这个企业的长期发展有利的，什么样的管理才能让他们这帮“老哥们儿”们创建的企业传承下去，发展得更好。

4.由衷的尊重，加上在大是大非上的技巧性的坚持，这是基础。但是，还有一点不能忘记的是：利益。除了给他们足够的尊重，还应该给他们足够的利益。特别是要让他们觉得自己的历史功绩得到了认可和回报。这个可以设计一些长期的激励机制。比如，股权激励或期权激励。这样，不仅他们的历史功绩得到了认可，而且企业长期发展的好坏也和他们的利益挂钩了。只要对企业长期发展有利的管理决策，他们就没有理由反对了。

5.管理的目的一定要正确。千万不能为了管理而管理，或者为了证明自己的权威而管理。但是他们的土管理办法也是管理中的难题，因为制定的好多规章制度，其实是常人看来都是可行的，可惟独他们觉得对自己不利而不执行，”事实上，管理没有“对”或“错”的区别，只有“有效”和“无效”的区别。“杀猪杀屁股，各有各的杀法”。只要能够有效地、合情合理合法地达成企业的目标，那就是好的管理。衡量管理好坏的唯一标准就是“有效性”。没有什么管理方法或手段是“天经地义地正确的”。

因此，不要轻易地否定元老们的做法，也不要想当然地就认为自己的做法更先进。没法统一思想的时候，不如让实践和事实来说话，“是骡子是马，拉出来溜溜”。哪种方法更有效，就用哪种方法。

用心理解老一辈创业者的心情。

“那么中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——这也应该属于“德”的范畴。

在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。然而责任就是平和地让老一辈交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足等等。优良品质使人心服。

“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。如果不提前考虑这个问题，而像一般中国，国有企业一样到时候再定，也不是过不去的。只不过在进一步发展时，可能在领导内阁问题上留下深深的隐患。”