汇仁肾宝片能壮阳吗:破解西方管理本源：蓝色管理

　　第1节：劳力人：权本管理

　　第一章

　　劳力人:权本管理

　　权本管理建立在劳力人假设的基础上。劳力人假设把被管理者看作劳力者，也就是实现管理目标的手段和工具，而管理者则是专门发号施令的劳心者。

　　权本管理以权力为权威的根本来源，偏爱秩序、威严;以执行命令为管理的主要方式，强调服从、规范;以严格的制度作为实现目标的保障，推崇令行禁止、赏罚分明。

　　引言

　　人性假设是管理理论的思想根基，有什么样的人性假设，就会诞生什么样的管理理论，这是一个基本规律。因为人类对自己的本性，即对人性的认识有一个从粗浅、模糊、简单到深入、准确和复杂的过程，人性假设理论也有一个发展完善的过程。

　　在人类的早期管理实践中，也就是古典管理理论产生之前的时代，我们还谈不上有什么系统的人性假设理论，有的仅仅是些零散的、经验的、隐性的观念。在那个时代，人们，包括管理者和被管理者自己，都认为人有贵贱之界、上下之别和贤愚之分。贵者、在上者和贤者就应该统治贱者、在下者和愚者，这是天经地义的。反映到管理上，这种观念认为，被管理者只是实现管理目标的工具，除了强制和压力，他们不需要任何激励，只需被动地接受管理者的命令即可。我们借用孟子劳心者治人，劳力者治于人的学说，将这种人性认识称之为劳力人假设。

　　孟子说，有大人之事，有小人之事。……或劳心，或劳力。劳心者治人，劳力者治于人。治于人者食人，治人者食于人，天下之通义也。其意思是，达官贵人的工作不同于贩夫走卒，贵人动脑子，下人卖力气。动脑子的统治别人，卖力气的被人统治。被统治者供养别人，统治者被别人供养，这是天下公理。

　　那个时代的人认为，人分三六九等，各人应根据其地位、智慧和能力，安守本分，各司其职，如此，社会才能实现进步与和谐。那些贵人，由于天资聪颖，品格贤达，他们的工作应该是从事思考、指挥和管理，而那些下作之人，头脑简单，四肢发达，就应该从事体力劳动，接受贵人统治。显然，这些小人心智愚昧，能力低劣，没有主动性，没有独立人格，只是大人实现其管理目标的工具而已，小人必须服从大人的统治和管理，这是社会分工的需要。

　　权本管理就是这样一种基于劳力人假设的管理模式，它偏爱秩序、威严，强调惟上智与下愚不移的尊卑等级观念，主张权力高于一切，唯权是从，唯权是尊。权本管理认为权力是提高效率、达成管理目标的主要工具，强调权力控制、忽视激励机制是它区别于其他管理模式的根本特征。老沃森时代的ibm和各国黑社会组织是权本管理模式在黑白两道上的典型体现。

　　在这种管理模式中，把劳心者和劳力者联系起来的是一种命令--服从关系，即权力节制关系。一方面，若没有权力，劳心者只是光杆司令，无人去执行他的意志和计划，纵有经天纬地之谋，也无法变为现实，终成空想。另一方面，如果没有权力对劳力者进行有效地组织，劳力者也只能是一群乌合之众，人再多，也终归是一盘散沙而已，不可能做成任何事情，因为他们缺乏一颗头脑给他们指出前进的方向，也缺乏一个防止这些乌合之众偏离目标的机制。

　　因此，在权本管理模式中，为了保障权力的有序而高效地运转，被视为乌合之众的劳力者必须被组织起来，成为一个整体，而劳心者的权力也必须是合法授予，并依职权行使，即权力应受到制度约束;为了有效达成组织目标，还应使组织中的个人养成对权力应有的敬畏和服从的习惯，这要求权力启动后必须做到令行禁止，赏罚分明;最后，管理者还应正确认识权力的两面性，以防陷入权力崇拜的泥潭。

　　1.权力为本--管理学中的马基亚维利主义

　　尼可罗·马基亚维利是意大利近代史上著名的政治家，其代表作《君主论》主要研究的是，君主在充满背叛和权谋的环境中，如何得到权力，抓住权力，以及运用权力。他主张，君主为证明自己权力的合法性，可伪称自己的统治权源于上帝，在必要时，用继承权为自己辩护。他提出，君主必须强而有力，执行铁腕政策。这种权力理论遂被称为马基亚维利主义。由于希特勒、墨索里尼等都声称信仰马基亚维利主义，它也为这些不肖信徒所累，变得名声不佳，被曲解成为达到目的不择手段的强权至上主义。本书对此正本清源，从正面角度借用马基亚维利主义这一概念，来阐述权本管理的权力主张，即权力之于管理的基础性地位与作用。

　　--权力之源

　　罗素指出:权力是社会一切活动的动因，是一切人类多种欲求的本源。事实上，人对权力的追求是无限的。唐太宗弑兄杀弟，汉武帝临终杀太子生母都是为了成就帝业的权力稳定。人类是天生的群居性动物，人作为个体注定要生活在群体之中。因此，人类的任何有意识的行为，归根结底是集体行为或组织行为。一群人为一个共同的任务、目标聚合在一起，自然形成了某种形式的权力结构，有了领导者和被领导者的划分，有了命令和服从关系。权力来源于组织。

　　从最一般的意义上讲，权力是对地位或资源的拥有，或者说，是个人或组织影响决策的能力。权力可以消除组织的混乱，使得组织有序运行。可以说，正是人类的管理和协调的需要产生了权力。因而，权力是一切组织存在和运行的基本因素，没有权力的管理是不可想象的，无论是企业管理还是公共管理，均如此。

　　在管理中，权力往往是指职位性权力即职权，但也不尽然，我们常常发现，有些人，比如领导的秘书，虽然没有什么正式职务，却掌握了很大的权力。这就涉及到组织内的权力来源。

　　在组织内部，处于不同层级的管理者的权力来源是有明显差别的。高层管理者的权力主要来源于正式的职位、所控制的资源、对决策动议和决策信息的控制以及居于组织核心的地位。与一般的印象恰恰相反，底层员工往往掌握了丰富的权力来源，包括专业技能、个人努力、信息操纵、客观位置等，比如高级管理者的秘书就是一个典型。与高层领导和底层员工有着明确的权力来源不同的是，中层领导者往往处于一个尴尬的境地，受制于组织结构设计和高层领导者的个人偏好，他们的权力来源是模糊不清的。中层领导者没有权力或者权力授受不清晰，将抑制他们的积极性和创造力，使他们缺乏效率、谨小慎微、独裁专断、照章办事，不利于组织的运行和发展。

　　第2节：劳力人：权本管理

　　--用权之道

　　权力是一种领导艺术，合理有效地行使权力是一种技巧，这就是用权之道。管理者需要从观念、能力、品质、战略、策略等方面入手，尽可能强化用权的艺术效果:

　　摒弃两种错误观念。一是看低权力。要么认为权力是无足轻重、无关紧要的，只要有丰富的经验，对下属有足够的关爱就行了;要么认为权力是龌龊害人的，我们不应该主动追求权力，因为它只会让人腐化堕落。二是看高权力。认为只要掌握权力，就可以为所欲为，唯我独尊。这些错误观念都会导致无法得到权力或最终失去权力。

　　能力与品质。第一，引领组织前进方向的能力与品质。这包括丰富的想象力，提出正确的目标，坚持目标的坚定信念和坚强意志，有乐观向上的精神等等。第二，执行目标中的包容与权变的能力与态度。作为组织的领导者，除了有坚定的目标和充分的自信，还要善于制定切实可行的执行计划，在工作中不乏谦虚谨慎的美德，不排除别人的正确意见，能及时改正和完善自己的错误与不足。第三，营造和适应环境的能力与素质，比如良好的人际关系与沟通管道，待人公平正直，处事稳重沉着，生活乐观健康。具备了上述品质和能力，领导者也就有了掌握权力的基本条件。

　　战略之一--寻求上级支持。通过上级的支持，巩固自己的权力基础，进而为企业排除干扰，实现企业的目标服务。上级主管部门领导对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往技巧，最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源来弥补自己岗位的权力空隙，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。

　　战略之二--打造核心团队。逐步组建以自己为核心的领导班子，培养自己的干部体系，并将人事权、财政预算权和重大经营决策权掌握在自己的团队手中。首先，建立一支精干高效、团结向上的决策机构，负责企业人事考评、投资经营决策、项目效益审计、业绩评估等重大决策。其次，将班子部分成员分散下派到基层所属单位兼任领导，承担企业的具体实施工作。

　　战略之三--营造权力生态。保持企业内部权力分配和势力发展的均衡，最大限度地降低权力斗争给企业带来的危害。管理要正确处理工作中错综复杂的相互依赖关系，正确估计人们在目标、价值观和利害关系上可能存在的分歧，并协调和平衡这些微妙复杂的关系，以提高企业凝聚力，增强企业向心力。管理者要善于利用权力合理安排部下的各项工作，使下属各方势力均衡，目标一致，使他们的分歧和相互依赖符合企业总体任务的需要。

　　具体的用权策略，一般有:

　　策略一--信息选择，即有选择性地使用事实和信息，并进行至少看起来合乎逻辑或理性的论证。这其实是掌权者利用手中话语权或信息控制权，对组织进行控制和引导的行为。

　　策略二--建立形象，即有意塑造某种有利于工作目标的个人形象，如高效率、严格要求、亲和力等等，以品牌形象建立无形权威，对部下起到引导作用。

　　策略三--友情，即与同事或部下建立友谊，表示友好等，以期待他们在工作或决策中支持自己。

　　策略四--结盟，即争取组织中其他人的拥护以提高自己的影响力。

　　策略五--妥协或讨价还价，即互换利益以达到特定的结果，与结盟有点类似。

　　策略六--规则使用，也称硬性独裁策略，即直接使用强制方式提出要求和命令，也就是在下属不服从或积极性不高的情况下，动用威胁或强制手段，要求其遵从自己的意志。

　　策略七--高层权威，即从上级那里得到对特定行为的支持，韩信拜将就是这种策略的典型案例。

　　策略八--奖惩，即运用奖赏承诺或惩罚威胁达到强制服从的目的，它与规则使用的策略密切相关，可以互相配合使用，中国古代将军们杀人立威是这种策略的极端例子。运用奖惩权力对部下进行威慑和诱导是管理者必不可少的管理手段。

　　--授权之术

　　授权是基本的管理艺术。

　　刘民是一家公司的部门经理，他为两个助手伤脑筋。他跟朋友抱怨说:这两人刚进公司时，我告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，真没办法。

　　几乎与此同时，刘民的两位助手也在抱怨。王大同说:上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说，我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢!孙文国接着说:你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们说，除非得到刘民的同意，否则，他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成，他又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……

　　本案例说明，授权必须清楚明白，对授什么权、授权到什么程度、哪些是要向自己请示的、哪些是可以自行处理的，等等，要么当众宣布，要么以正式文件通知有关部门和下属，但刘民什么都没说，或者没说清楚，弄得下属和有关部门无所适从，还引起他们的抱怨和猜忌，可谓费力不讨好。

　　第3节：劳力人：权本管理

　　授权的流程。首先，责任分解。要让被授权者明白需要完成的目标、授权范围和程度、完成目标后的检验标准。其次，权力授予。要让被授权者明确所担负的职责、所拥有的权力和授权者的期望。第三，控制。要定期对授权的执行情况进行监督与检查。最后，评估。对授权执行情况进行总结，以便下次授权时做得更好。

　　授权必须兼顾德与才。

　　从本质上讲，授权有一个上司对下属的信任问题。授权者在授权时，必须考虑下属的能力和忠诚情况，德才兼备当然是最好的。在更多的情况下，也就是德才无法兼备的情况下，若取德与才之一端，就必须有制度的保障。比如，某下属能力突出，但在性格或人品上有所欠缺，如果有好的制度为保障，这位下属也不会惹出什么乱子来，即可大胆授权。若非如此，授权者恐怕就得三思而行。授权是管理中必不可少的内容，但由于我国市场经济体制、现代企业制度与法人治理结构都不甚完善，在现实中，有些老板因为缺乏信任和把握，干脆不放权。有些老板则只信任自己的家人，结果是积小忠而成大奸，过度信任使得这些皇亲国戚在企业飞扬跋扈，为所欲为，造成管理上的矛盾冲突，甚至还最后背叛了老板:或监守自盗、或欺下瞒上，或吃里扒外，或反目成仇。古今中外，此类例子不胜枚举。

　　哪些是可授之权?

　　授权主要是对经营权或执行权的授予。所有权、决策权和最终决定权应该归股东、董事会或上司手中。战略决策权应掌握在股东手里，这是对股东利益负责。预算决定权绝对在董事会手里，预算执行权需要通过授权形式来分权，也就是说，上级有权改变下级的预算执行决定。人事权可以充分授权，但老板掌握最终决定权。价格政策权归董事会，在价格范围内具体销售的定价权可以充分授权。采购权可以授权，合同、法律、行政、生产管理、质量管理、物流等这些权力也都可以授权。在母子公司体制中，母公司对子公司的总经理可以赋予下列权限:第一，制订各类经营计划及专项促销活动，并要求母公司各相关职能部门给予配合的权力。第二，子公司资产管理权和预算内资金的使用权。第三，子公司内部人事任免权和调配权。第四，子公司内部机构设置、调整或撤并权。第五，对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

　　2.权力之基--权本管理的组织基础

　　--权本管理要求良好的法人治理结构

　　铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，非常先进，但从正式宣布投入使用到1999年3月17日宣布破产，不足半年时间。从权本管理的角度分析，铱星计划失败主要在于其治理结构的缺陷:首先是决策机构低能低效。铱星公司的董事会由28个成员组成，董事会有如联合国会议，每人带着耳塞，收听5种语言的同步翻译，这样一种决策机构组织根本不可能进行有效管理。其次是市场运营机构混乱无能。铱星公司的市场运营结构由世界上15个地区性闸口国家或企业组成，公司与各地区闸口利益关系和产权关系模糊，根本无法建立一个责权利匹配的全球市场运营构架，公司运营总部经常受到各个闸口的质疑，得不到积极配合，致使整个营销工作不能如期开展，失败也是在所难免。

　　法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会(包括股东)、董事会(包括董事)、监事会(包括监事)和经理层之间权力、责任和利益，以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。通过这样一种制度安排，企业形成清楚的利益机制和决策机制，确保企业生产经营活动的有序、有效进行。法人治理结构一般包括股东会、董事会、监事会、经理层以及职工。

　　法人治理结构的实质就是为了解决因所有权和经营权相分离产生的代理问题，在出资人(股东)、董事会、职业经理和职工之间，构造一种合理的责权利匹配和制约的制度安排，实现组织的效率最大化和利益最大化。其内容包括:如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人和职工，如何设计和实施激励和约束机制。组织设计中最关键的是权限的设定与责任匹配，并具体落实到组织各职能部门或具体岗位，在任职说明、职位描述等制度中，对其责权利做出明确规定。

　　--治理结构中各机构的权限

　　总经理的权限包括:(1)代表公司签订业务合同;(2)任免经理以外的其他公司职员;(3)执行董事会制定的经营方针和计划;(4)定期向董事会报告业务情况;(5)向董事会提供年度经营报告和分配方案;(6)主持公司的生产经营管理工作，负责管理公司的日常事务;(7)代表公司参加诉讼;(8)列席董事会议;(9)公司章程或董事会授予的其他职权。

　　股东大会的权限包括:制定和修改公司章程，规划公司总体目标，决定公司的分立和合并，任免董事会成员和监事会成员，批准企业年度财务报告和利润分配计划等。

　　董事会权限包括:提供战略指导，控制公司总体运行，任免、指导和奖励公司高级职员，负责召集股东大会，制定和修改公司的规章制度等。

　　由于治理结构的目标实质是达成各利益相关者的权力和利益矛盾的动态平衡，它决定并要求企业治理结构应具有一定的灵活性。事实上，世界上没有固定不变的、适合于所有企业的、统一的治理结构，它必须根据企业股权结构、经济环境和市场环境的变化而不断变化。

　　--我国企业治理结构的主要问题

　　国有企业和民营企业是我国经济体系中的主要力量，也是我国民族经济的主体力量。它们都面临着建立和完善现代企业制度的任务，包括建立符合市场经济体制要求和全球化挑战的企业治理结构。虽然在所有制结构上一个是公有，一个是私有，在治理结构上，国企和民企却异乎寻常地具有很多共性问题，这或许说明了，社会主义市场经济体制尚处于生长发育之中:

　　第4节：劳力人：权本管理

　　一是产权结构不明。国有股持股主体如集团公司、国资局、国有资产经营或控股公司、行业主管部门、财政局等，都不是最终的财产所有者，只是国有资产的代理人，因此国有股权是虚置的、模糊的。从集体企业改制过来的民营企业，在80年代初期注册为全民所有制或集体所有制企业，以享受相应政策优惠，现在却使企业产权变得模糊不清。乡镇企业名义上由乡或村社区成员共同所有，但企业的控制权实际上归乡镇政府所掌控。那些较纯粹的民营企业即家族式企业则往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在董事会当中，家族成员的具体股权占有状况。由于股权状况不明晰，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理效率及质量很难保证。许多家族企业往往因为产权划分而引发冲突，最终影响到了企业的持续发展。

　　二是股权结构过于集中。国企和民企都不同程度地存在一股独大现象，股权高度集中、上市公司与控股股东之间的关联交易、公司与控股股东在人员、财务、资产上没有实现三分开等等，导致控股股东操纵上市公司，大量侵占上市公司资源，造成大股东掠夺上市公司的现象十分普遍，从而侵害了中小股东的权益。

　　三是内部人控制现象严重。由于产权不明、国有股权虚置、股权结构过于集中、缺少外部董事和独立董事的监督，加之董事会、监事会制度和信息披露等制度的缺陷，造成弱股东，强管理层现象。管理层利用自己所掌握的信息垄断优势，隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，这种责权的不到位或错位，极易造成责、权约束弱化，形成严重的内部人控制的局面。其突出表现为:过度职务消费、信息披露不规范、短期行为、过度投资和耗费资产、转移国有资产、侵害小股东利益、不分红或少分红、大量拖欠债务等。

　　四是经理人激励与约束双重弱化。由于宏观环境中浮动着赶超心理和冒进心态，加之我国企业尚未建立有效的对经理阶层的激励与约束机制，经理层的短期行为和急功近利变得普遍化，经理层用短期利益替代长期利益，导致企业片面追求短期利润，牺牲企业的长期发展。具体来说，国企公司制改革后，其经理人员的激励与约束机制基本上仍然是弱激励与弱约束同时并存。部分经理人员利用行政上的超强控制转嫁经营风险，逃避经营失败的责任，同时又利用产权上的超弱控制形成内部人控制，追逐自己的利益，损害所有者权益。而民营企业在做大之后也逐步与国有企业变得同质化，同样面临经理层激励与约束双重弱化的难题。

　　五是信息披露机制不健全。无论是国企还是民企都存在信息披露机制不健全问题，企业信息不公开、不透明、不真实。因此，外界难以知晓企业真实的经营情况，连企业普通职工也很难获得企业的真实信息。这为上市公司信息操纵和信息造假提供了便利条件。

　　六是以市场为基础的外部治理机制发育不全。包括银行等机构实体作为债权人对公司实施的监控作用较小;公司控制市场或并购市场对公司实施的监控作用非常有限;经理市场不成熟，经营者冒道德风险的可能性较大。

　　--完善企业治理结构的策略

　　要从根本上提升公司的质量和管理水平，确立企业的市场竞争优势，就必须依靠公司治理结构的完善。

　　(1)股权结构多元化、规范化

　　要打破国企和民企中一股独大的股权结构失衡局面，必须通过股份制改革，引入非国有资本和非家族资本入股，使得企业股权结构变得更为均衡和分散。同时要按照《公司法》和《公司章程》等相关规定，对股权及其责权利进行规范，明确各个投资人的出资额与所占股份，明确其在企业治理及管理决策过程中的地位与职责所在。股权多元化后，所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现，杜绝一言堂现象发生。

　　(2)董事会的规范和完善

　　董事会是法人治理结构的核心，其治理水平直接影响着企业的兴衰存亡。董事会失职以及对董事会考核力度不够是美国安然事件的直接原因。应依法明确董事会职责，严格议事程序，确保其最高决策机构的地位和作用;公司党委负责人和职工代表依法进入董事会，以防止公司出现多个决策中心;严格依法选举董事会，尽量避免董事会与管理层重合现象;为保障中小股东和其他利害关系人的利益，董事会中应有相当数量的外部董事和独立董事，并确保董事会集体决策，防止内部合谋行为;完善董事对公司的义务、责任制度及追究制度，确保董事代表股东利益;强化董事会的决策支持系统，保证董事会行使公司经营战略决定权、对经营活动和经理层的监督权;完善董事会信息披露制度，确保公司治理结构的透明度。

　　(3)监事会的强化

　　监事会的监督对于保障企业健康发展、规范公司日常运作具有重要意义。监事由股东代表和适当比例的职工代表出任，对股东会负责。首先，要使监事会敢监督，即在制度上保证监事知情权。股东大会应制定和完善有关监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范，如列席董事长或总经理召集的工作会议、审查财务报表等。其次，要使监事会能监督，即加强监事会能力建设。其措施包括增加外部监事，增强监事会独立性;增加专职监事，加强业务培训，熟悉公司业务、财务、法律，让监事会有能力和技术对公司进行监督。

　　(4)经理层的激励约束

　　要调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益，必须建立起有效的激励和约束机制。要落实经理的日常经营管理权，尤其是人事任免权。要使经理人员的利益同业绩挂钩:一方面要建立一套根据企业经营业绩决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、年度奖金、长期奖励(如股票期权)相结合的薪金制度;另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机，恪尽职守，兢兢业业，勤奋工作。

　　第5节：劳力人：权本管理

　　(5)职工参与企业治理

　　职工参与公司治理，既是人的经济价值的提高，也是缓和劳资冲突以提高公司组织效率的需要。应当创造条件让职工参与公司治理:要发挥好职代会及工会在公司中的作用，借鉴德、日工人董事会制度，建立保障职工参与公司治理的配套制度，使职工能够真正参与公司管理。

　　3.权力之界--权本管理的制度保障

　　--绝对的权力导致绝对的腐败

　　翻开历史，中国古代暴君诸如夏桀、商纣王、隋炀帝，现代西方的希特勒、墨索里尼等法西斯头子，他们的一个共同特点就是专制擅权，滥用专制权力，残酷蹂躏人民，最终都落得国破家灭，死于非命。这些事实说明，权力如果不受约束，不仅会变成贪污腐败的掮客，还会成为专制独裁的帮凶。因此，阿克顿爵士有一句名言:权力导致腐败,绝对的权力导致绝对的腐败。

　　职业经理人杨林上任后的第三天，有两名业务员拿着几张差旅费报销单据找到他，要求签字报销。杨林不清楚公司财务制度，询问财务部经理，财务部经理支支吾吾、无言以对。过后杨林才明白，公司根本就没有成文的差旅费报销制度，报销的标准就凭老板临时考虑，觉得应该报就可以报，觉得不应该报就不报。但是，老板每一次的考虑都不一样，于是就常常发生这种现象:在某一次可以报销的费用，到了下一次就不能报销了。老板心情好时可以报销的费用，到了老板心情不好的时候就不能报了。公司没有正式财务制度，其他所有的制度也都没有，事无巨细全部由老板一个人决定。

　　这家民营企业根本就没有规范的管理制度，包括非常重要的财务制度，公司的运行完全处于一种非制度化的混乱状态中，是典型的人治.这是企业的一个致命缺陷，长此下去，这家企业持续经营是一个问题。

　　--权力必须有制度约束

　　英国巴林银行倒闭前是英国的大投资银行之一，曾被视为英国银行界的泰斗。它主要从事投资银行业务和证券交易业务，其在新加坡的分支机构工作尤为出色。负责期货交易的经理尼克·里森因其工作成绩突出，被委任为新加坡巴林期货有限公司的总经理，权力极大，几乎不受什么监督。从1994年秋天开始，里森做起了投机交易，而且胃口越来越大，一发不可收拾，其上司及伦敦总部不仅没有加强监督，反而给予里森更大的权力。1995年2月，里森做的日本股票和利率期货交易亏损4亿英镑之巨。关键时刻里森一逃了之，巴林银行得知讯息时为时已晚，经过两天多的昼夜努力，仍回天无术，只得宣布破产。一家具有233年悠久历史的老字号银行，就这样毁于一旦。

　　很大程度上讲，巴林银行倒闭的肇因是权力不受约束。里森在新加坡大权独揽，集操作权、会计权与监督权于一身，既直接从事前台交易，又担任交易负责人--新加坡巴林期货有限公司的总经理，不受监督的权力迟早会惹出祸端来。

　　客观而论，权力是中性的，或者说它具有两面性，有好的制度约束，它可以成为创造财富的好工具，若不受制度约束或约束不力，它就会为非作歹，成为腐败掮客和专制帮凶。就像西游记里唐僧师徒经常遭遇的妖魔鬼怪，他们本来是天上某个神仙的徒弟或坐骑，因为神仙主子管教不严，偷偷溜下凡间去为非作歹，祸害一方。故问题的关键是，权力必须受到制约和监督。这就要求权力必须始终运行在制度的轨道上，具体来说，这要求权力的设立、取得、运行、废止和救济都要有制度的约束，实现法治化，要依法赋权、依法授权、依法行权、依法限权，要对组织行使权力造成的侵权行为予以合理合法的救济，这最后一点在公共管理中尤其重要，而在企业管理中，管理者行使权力造成员工利益被侵害时，也应有有效的权利救济途径。

　　用一句形象的话来概括，权力应该是一把放在剑鞘里的剑，剑鞘就象约束权力的一套制度体系，可以防止权力之剑伤人。

　　4.权力之行--权本管理的行为规范

　　--令行禁止

　　在上司依法或依职权做出决定或命令时，下级不能讨价还价，敷衍塞责。服从是确保组织体系正常运转的前提条件，上级若无法指挥下级，整个组织体系就乱套了，会给组织带来灭顶之灾。

　　淮海战役中的孟良崮之役从正反两方面说明了管理中令行禁止的重要性。

　　整编第七十四师是蒋介石的王牌军，师长张灵甫是一个刚愎自用、不服从命令的指挥官。张灵甫归黄百韬指挥，但他很不买黄的账。黄百韬的战略本来是:以沂水支流为障，合八十三、七十四、二十五、六十五等四个师连结固守，另以七十四、二十五师各一部固守天马岭及虾蟆岭，形成稳妥并攻协同防极佳的一字长蛇阵。但张拒不受命，放弃天马岭，独占孟良崮，企图充当吸引解放军主力的诱饵，然后以其他三个主力师给共军在外再来个反包围，打个大歼灭战。

　　张灵甫把七十四师拉上山岗，国共双方统帅一下子全都明白了张灵甫的战略意图。这场战役的胜败就在一个快字，蒋介石立刻下令附近的国民党军前往支持七十四师，企图里应外合，歼灭解放军主力。解放军也下定决心要在国民党军外援到位以前全歼七十四师。

　　蒋介石的命令是下了，但是手下将领个个只求自保。八十三师与二十五师离孟良崮不到五公里，八十三师部由于张脱离防线，自感过于孤立，而且师长李天霞极其讨厌张灵甫，见张部被围后并不往救，反率部与后方的六十五师靠近，以图自保。而二十五师黄百韬部及六十五师李振部也愤恨张打乱战局，不听命令，并不主动加以救援。结果，四十五万国民党军眼睁睁地看着兄弟七十四师在上了孟良崮不过二日之后，全师三万多将士全数被歼，师长张灵甫阵亡。

　　在战机瞬息即逝的情况下，比拼的是行动速度的快慢，而这要依靠一个有效的指挥系统，能够使指挥官的命令以最快的速度传达到下级单位，这就需要使权力等级链条清晰简练，高效稳定，使下属单位能迅速配合决策层的意图和目标。

　　第6节：劳力人：权本管理

　　国民党军失败的一个重要原因就是没有做到令行禁止。军人以服从命令为天职，军人抗命不遵乃兵家大忌。其实下属抗命不遵也是一般管理中的大忌。首先是张灵甫不服从命令，破坏了国民党军的战略布局。其次是在最高指挥官蒋介石下令各部支援时，各部纷纷只求自保，并不忠实执行蒋的命令，贻误战机，最终导致七十四师被完歼。国民党军失败的原因正好是解放军胜利的原因。解放军各部队在接到命令后都立即忠实执行，抢占了先机，并最终夺取了胜利。

　　--赏罚分明

　　赏罚分明有利于对员工或下属行为形成良性的引导与约束。赏罚不明，只会导致人心不服，军心涣散，各自为政，相互猜忌。因此，对服从命令，忠诚执行命令的要予以肯定，对执行得好的，还要予以适当的物质与精神的奖励;相反，对那些抗命不遵、玩忽职守或者阳奉阴违者，应坚决惩处，决不姑息，以儆效尤。

　　公元前356年，秦孝公任用商鞅实行变法。变法的主要内容是:奖励耕织，生产多的可以免徭役;废除贵族世袭特权，制定按军功大小给予爵位等级的制度;推行连坐法。变法令下达后,商鞅以三丈之木置于国都南门,募民有能徙木于北门者赏十金，但无人响应。他又将赏金增至五十金，有一人应募,即获得五十金,以此来取信于民。当时太子犯法，商鞅刑其师傅公子虔、公孙贾。

　　商鞅变法能成功推行，其中一个重要原因是不仅能做到令行禁止，而且做到了赏罚分明。故《战国策》评价道:商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近。

　　在企业管理中，处罚措施必须严格执行，毫不含糊。榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的，当罚不罚严重破坏了游戏规则，其结果是损害了企业各项管理制度的威信。

　　5.权力之美--寻找集权与分权的黄金分割点

　　--集权与分权的千年之争

　　集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力(主要是决策权)在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。

　　集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。

　　关于权力在管理中的作用，自从有人类或者说有管理以来，就一直存在集权与分权的长期争论，并相应泾渭分明地分为集权派与分权派两种主张，可谓千年之争。

　　就公共管理和国家管理来说，有一个集权和分权此消彼长的钟摆定律。以美国的国家管理为例:建国之初，建国者们出于对宗主国英国的封建专制集权的厌恶和恐惧，选择建立了一个非常弱势的联邦政府，但实践证明，弱势的联邦政府没有能力应对危机，阻碍新生国家的统一和发展。经过激烈的辩论，建国者们最终选择建立了一个强大的联邦政府。当然，在行政国家出现之前，联邦政府一直是个标准的小政府，也是分权的政府。20世纪30年代的大萧条带来了罗斯福总统的新政，主张国家干预的凯恩斯主义成为标准的国家管理哲学，政府逐渐变得越来越集权，越来越庞大。相应的，州和地方政府的权限则越来越小。从20世纪80年代里根政府上台以来，联邦政府又开始了一轮试图给自己瘦身、削权的运动，将很多权力下放给州和地方政府，以及企业和社会组织。

　　具体到企业管理，集权派认为，在客观条件不具备的情况下分享权力，往往会增大企业风险，这还不如集权来得稳妥。

　　当前，国内的职业经理人市场远未规范和成熟，道德水平和业务技能水平都良莠不齐,根本就没有一个大家能共同遵守、同时又具备一定监督约束性的法规与条例。许多职业经理在搞垮一个企业后，照样面不改色心不跳地换到另外一家企业上班。即便是在企业内部提拔起来的中高级管理人员，在获得一定的权力之后,也经常发生背信弃义的事情出来。因此，在个人职业道德和职业技能尚没有一个明确的标尺进行鉴定、监督、约束的机制下，无论是把权力让外聘的职业经理人还是内部提拔起来的下属分享，都存在较大的风险性。若企业收益不能增加，权力分享反倒带来不必要的风险，那还是不要分享为好。不分权当然是选择集权的治理模式。

　　分权派的观点则相反，认为企业的主要负责人如果高度集权，甚至失去了应有的监督和约束，企业的命运就会很危险。当年广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标，到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海，都是因为高度集权把企业弄垮掉了。因此，分享权力是企业管理的基本需要，它可以降低管理成本，留住核心人才，使企业做大做强。戴尔公司首席执行官罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙，他们在工作中相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管经营和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种工作细分的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡沟通交流。这种权力的分享，有效地推动了戴尔公司的发展。

　　--如何把握集权与分权的黄金分割点?

　　不管上述两派的争论是多么针锋相对、势不两立，其实作为一对相对的概念，在管理中不存在绝对的集权和分权，关键在于管理者对集权和分权的权衡。在企业管理中，集权与分权的钟摆定律也在坚强地发挥着作用。

　　第7节：劳力人：权本管理

　　比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属450个分公司，经营9000多种产品，公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司是通过并购其他公司的战略发展壮大的:每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，不受联合公司的限制和约束。由此，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

　　比特丽公司属于典型的分权组织模式，但似乎有点分权过度，各下属分公司组织松散，总部对分公司缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，比特丽公司需要在现在的基础上适度集权，以形成强大的整体合力。

　　企业管理应采取权变策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合下述因素相机行事，采取恰当的行动:

　　一是组织发展阶段。创业期的企业一般应选择集权模式。当企业发展到较大规模，造成决策者的精力和知识难以应对时，企业应进入分权阶段:通过实行事业部制，总部掌握投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权，其他权力则下方到各事业部，调动事业部的积极性，促进企业的跨越式大发展。组织在分权阶段获得又一次飞跃发展后，其规模变得更加巨大，组织结构异常复杂，产品更加多元，营业额巨大。此时组织就会像比特丽公司一样，总部感到无法控制其数量众多、规模庞大的下属机构，此时又需要迈入再集权阶段。如此循环往复，组织在螺旋式运动中发展壮大。在组织发展过程中，在集权到分权的循环转换中，要注意避免从一个极端走向另一个极端，导致各种矛盾和冲突的爆发。三九集团就是过分集权与过分授权的失败例子，在快速的多元化经营中，三九集团老总赵新先失去对下属的控制力，进而出现人、财、物和经营上的不协调，形成一个个利益集团。最终，赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。

　　二是组织环境的确定性程度。组织结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要供应商、客户等，都是影响企业采取集权或分权组织结构的因素。一般而言，分权管理因为信息传递成本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如竞争激烈的买方市场环境。反之，环境不确定性较低的企业，其对市场适应力的要求不高，可以通过集权管理来增加管理的效率。

　　三是下属成熟度。所谓下属成熟度就是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。在员工的职业生涯早期，员工的工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助，即采用指导型的领导方式。随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适合于员工的发展，应采用推销型领导方式。当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主，领导者应该给予员工一定的决策权力，那时，应采用授权型的领导方式。

　　四是工作性质。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能承受的限度，那么领导者就应该采取分权模式。而那些经常处于危机和紧急状态的组织一般应该集权管理，如军队、警察等部门。当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱。反之，当一项工作的个人利益相关性远远大于组织利益相关性时，领导者在决策时让下属分享并使用权力是极为必要的。

　　6.权力之短--正确看待权力在管理中的作用

　　--成也权力，败也权力

　　囚人，告诉我，谁把你捆起来的?

　　是我，囚人说，我以为，我的财富与权力胜过世界上的一切人，我把整个王国的钱财聚敛在自己的宝库里，便在床上沉沉睡去，一觉醒来，却发现我在自己的宝库里做了囚人。

　　囚人，告诉我，是谁铸造了这条坚牢的锁链?

　　是我，囚人说，是我自己用心来铸造的。我以为，我的无上的权力会征服世界，使我有无碍的自由，于是我日夜用烈火重锤打造了这条铁链。等到工作完成，铁链坚固无比，却发现这铁链把我自己捆住了。

　　这个寓言告诫我们，权力是把双刃剑，它既能帮助管理者实现良好的管理，但过分强调权力的作用将导致组织的僵化，形成人治和奴性文化，抑制组织和社会的活力。管理者若由迷信权力、崇拜权力，慢慢滑向专制擅权，往往给组织和社会带来危害甚至灾难。

　　2003年底，拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业的三九集团陷入严重的债务危机(整个三九集团贷款和贷款担保余额约为180亿元)。2004年5月，集团老总赵新先被免职，次年11月20日，以涉嫌渎职罪(财务管理失控，欠下巨额贷款)被深圳警方逮捕。

　　三九集团及赵新先的成败全在于权力，可谓成也权力，败也权力。赵新先就像前面寓言故事中的那个囚人，掌权者最终为权所害。

　　一方面，权力成就了三九集团及赵新先的最初成功。赵新先是三九集团起家的创始人，历尽艰辛，方成气候。此后，三九的壮大发展，赵新先起了关键性作用。因此，赵新先获得了对三九绝对的控制权，从始至终，从没变过，其表现是在长达19年的时间内，赵新先一度在三九集团身兼党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。结果，三九成了赵新先的三九。他好，企业也就好，下面指派的人好，企业也就好，反之则遭殃。三九集团得益于一个人说了算的管理、决策机制，加上赵新先本人当时头脑清醒，责任心和责任感较强，在短时间内取得了飞快发展。另一方面，权力也害了三九集团和赵新先。早期成功让赵变得迷信以至崇拜权力的作用，他将这个经验无限放大并复制到集团的扩张过程中。他对其下属机构都采取大胆授权的管理方式，但这种授权是几乎没有监督的授权，其实就是放任。他在对下属的能力与品质、权责对称、监控等都没有把握或把握不到位的情况下，对下属过度授权，造成权力失控，集团最终走向崩溃。

　　权力就像武侠小说中的武功，如果不受高尚无私的心灵指导，或者脱离外在制度的约束，它就会让练功者走火入魔，变成疯子和恶魔，最终走向伤人害己的末路。

　　--成功的管理还需要权力之外的东西

　　权力是管理的基本要素，但它不是管理的全部。权力不是万能的，单纯用权术是不可能真正把企业或组织管理好的，更不可能把组织做大做强。成功的管理还需要在制度、人才、产品、营销等方面苦练内功，需要优化计划、组织、指挥、协调、控制等管理流程。权力也不是达成管理目标的唯一手段，要提高企业的效率和利润，还可以通过健全组织机构、优化管理流程、激发员工积极性、提升员工能力、加强研发能力、强化营销能力等方式提高组织业绩，减低运行成本。

　　小结

　　权本管理以劳力人假设为基础，认为管理者是劳心者，而员工是劳力者，后者天生受前者统治，他们就像工具一样，是被动、没有思想、没有感情的，因此，管理者只需对其发号施令就可以了。权本管理模式认为，权力乃管理之本，是管理最主要的工具，在管理中具有基础性作用。因此，它强调治理结构中的等级秩序和管理过程中的命令--执行链条的必要性。它主张，权力运行既要以健全的治理结构为依托，也要以严格的制度为保障。权力在具体执行中必须做到令行禁止，赏罚分明。管理者在组织设计以及实际管理过程中，应以权变的策略把握集权与分权的度。管理者还要警惕权本管理蜕变为权力崇拜甚至独裁专制，导致组织和个人的重大损失甚至毁灭。总的来说，权本管理模式具有效率高、灵活性强的优点，但由于权力高度集中，也容易导致决策失误，造成组织僵化、活力不足。

　　深度读书建议:

　　韩非:《韩非子》

　　马基亚维利:《君主论》

　　第8节：经济人：物本管理

　　第二章经济人:物本管理

　　物本管理建立在经济人假设的基础上。经济人假设把人看作理性的、自私的、追逐自身利益最大化的，视物质刺激为提高效率最有效的手段和方式，管理者要正视并利用人皆重利和善算计的特点和弱点来设计组织机构、激励机制与制度安排等。

　　物本管理是典型的效率型管理，以分工论为基础，以效率为中心，构造了一种决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化，用经济利益统一组织，以物质报酬作为主要激励机制的组织形式，即集权式等级制结构模式。

　　引言

　　马克思指出:人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。汉语里也有天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往，人不为己，天诛地灭等谚语格言，都试图说明一个简单的道理:人是理性的，也是自私的。这在管理学上称为经济人假设，认为人的一切行为都是为了满足自己的私利:企业家是为了获取最大限度的利润，工人是为了获取更多的报酬。

　　具体地说，经济人假设将人性概括为三个特点:

　　其一，利益最大化。追求自身利益是驱动人的经济行为的根本动机。这种动机和由此而产生的行为有其内在于人本身的生物学和心理学的根据。人是由利益诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的利益。每个人的行动只受个人利益的驱使，按照自我保存的方式来行事;每个人天然地是他自己利益的判断者，如果不受干预，他的行为天生要使利益最大化，一直到他们遇到抑制为止。在这里，利益除了经济上的考虑，也可能包括非经济上的考虑，也就是效用考虑，如利润、特权、社会资本、宁静生活、安全感，或是所拥有的其他有意义的事务。利益最大化是个人行为的利益驱动机制。当然，当我们说人的行为是利己动机所激发时，并没有排除人的利他动机和利他行为。

　　其二，理性计算。经济人是理性的，他能根据市场情况、自身处境和自身利益之所在做出判断，并使自己的经济行为适应于从经验中学到的知识，从而使所追求的利益尽可能最大化。每个人都只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大需要;经济人最大利益的实现，是在个人行为的成本与效益的深思熟虑地权衡和比较中完成的。

　　其三，互惠互利。经济人交易的原则寓含了分工的可能，只要交易机会继续存在，专门制造一种商品以便与其他专业人员制造的另一种商品交易，可以赚取利润。社会生产分工实现了经济人之间的互惠互利行为。在这种互惠互利的基础上，个人利益和社会利益之间并不矛盾，每个人改善境况的经常的、不断的努力是社会财富、国民财富以及私人财富所赖以产生的重大因素。只要有适当的法律与制度的构架，个人追逐他们自己利益的行动可以无意识地产生有利于整个社会利益的行动。正如亚当·斯密所言，他受着一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。他追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。

　　经济人假设是古典管理理论的基础，它认为管理者要正视并利用人皆重利和善算计的特点和弱点，其组织设计、激励机制与制度安排皆以此人性假设为出发点。建立在经济人假设基础上的古典管理模式特别强调通过物质刺激来提高效率，在很大程度上是将这个组织及组织中的个人都高度物化了，故我们将之形象地称为物本管理。

　　1.重赏之下有勇夫--物质激励是现代管理的基本手段

　　--薪情影响心情

　　助理工程师黄大佑是厂里的技术骨干，然而工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

　　4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作几个大字，使黄大佑颇感春风得意，工作很卖劲。两年前，厂里申报工程师，黄大佑的名额却让给了一个没有文凭、工作平平的老同志。去年，他想反映一下工资的事情，但几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长总是在大会小会上夸他……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又笑着拍拍他的肩膀，黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。他又不好开口，结果家没搬成。

　　第9节：经济人：物本管理

　　深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。

　　第二天，黄厂长办公室台面上压着一张小纸条:黄厂长:您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜。

　　本例中的黄厂长是个叶公好龙式的伯乐，识才，也爱才，却不懂得惜才。准确地说，黄厂长作为管理者，却不懂得物质激励永远是管理的基本手段之一。他忽视员工的基本物质需求，口惠而实不至，实际上是奖懒罚勤，挫伤了员工积极性，逼得黄大佑只能另谋高就。

　　退一步说，作为管理者，不要害怕跟员工讨论薪酬问题。薪酬本身就是要让员工知道，企业想强化什么样的行为和什么样的价值观。领导讲一万遍，不如员工把薪酬制度读一遍。员工一看薪酬制度就知道领导想干什么。薪酬制度越简单越好，而不是越复杂越好。比如某个老板觉得，原来给员工定的提成比例太高，琢磨了好长时间，想出一个数学函数式，通过计算可以把员工提成降下去，并自以为得计。员工可能不懂什么复杂的函数公式，但他们以前卖一台电脑挣100块，现在挣10块，一比较就知道是怎么回事了。

　　有一家大型制造业企业与其子公司同时招聘人才。集团公司在招聘时采取了高薪吸引的政策，薪水比子公司多出25%。由于薪水诱人，集团公司在招聘时，顺利找到了自己喜欢的人才。子公司的招聘在宣传用人政策和薪酬政策方面做得比较到位，也能完成招聘任务。1年后，集团公司新招的员工有一半离开了公司，而子公司90%以上的员工则留了下来。走人与留人的原因其实是一样的，子公司用人政策和薪酬政策比较灵活，工资涨幅在1年后有了大幅提升，超过了同期进入集团公司员工的30%，而集团公司则没有太大的变化。所以集团公司新员工选择走人，而子公司新员工则选择了留任。几年下来，子公司员工流失率明显小于集团公司。

　　比较一下这母、子两个公司，我们可以发现，薪酬是吸引和留住人才的基本策略。企业若能有合理的薪酬政策，就能在用人方面占据主动，若是死板教条，平均主义盛行，企业在急需人才时就可能无人可用。

　　管理中的物质激励机制可谓五花八门，按照其激励功能与侧重，可大致归结为以下几类，管理者可视情况，选择其中一种或若干种组合运用:

　　--烧饼也要分个厚薄:工资

　　工资一般有计件工资、计时工资、浮动工资、结构工资和年薪等形式。

　　不像原始社会的平均分配和奴隶制社会下的无偿强制劳动，按劳付酬是现代管理最基本的手段，体现的是多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。按劳付酬的主要形式是工资制，可分为以下形式:

　　计件工资，是通过对工人在一定时间内所生产的产品数量，或完成的作业量和预先规定的计件单价，来计算其劳动报酬的工资形式，是一种与劳动成果紧密结合的较好的按劳分配制度，它较多适应于以下情况:生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销售正常;有先进合理的劳动定额，严格的质量标准和计量标准;健全的生产管理制度;产品的产量或劳动效率能够单独计算，而且正确反映工人所付出的劳动量。

　　计时工资是按照员工的登记工资标准和实际劳动时间计发工资的古老而主要的工资形式。计时工资必须和奖金制度配合使用。

　　浮动工资也是一种比较广泛采用的工资形式，是以工资登记制度规定的标准工资为基础，将员工标准工资的部分或全部与工资性奖金和津贴捆在一起，随同企业经营效益的好坏和每个员工的劳动成果大小而上下浮动的分配形式。实行浮动工资制度的条件是:生产任务饱满，产品销售正常;有健全的内部经济责任制;科学合理的劳动定额与技术指标;有健全的考核机制。

　　结构工资是根据决定工资的不同因素及工资的不同职能而将工资划分为几个部分，通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定劳动者的报酬，一般由基础工资、职务工资、年功工资、技能工资和效益工资组成，它综合吸收了前述各种工资形式的优点，可广泛适用于政府、企业、事业单位和社团。

　　年薪也是一种工资形式，一般是针对中高层管理者尤其是高层管理者的薪酬形式，其形式一般是董事会与高管签订经营责任合同，完成合同要求的业绩后则给予一个较高数额的报酬，不能完成的要追究相应的责任。

　　--喜出望外的激励:奖金、红包与福利

　　除了正式的工资制度外，奖金、红包、福利等也对员工起着不可忽视的激励作用。

　　按固定时间如每月发放的叫奖金，过年过节时以绩效奖金、年底双薪或年终奖等名目发放的奖金俗称红包，由于常在过年过节发放，体现出对年度或一个时期工作绩效的考评结果，红包似乎更被人看重，甚至是一些企业发放奖金的主要形式。红包发放有讲究，搞不好不仅不能振奋士气，相反还会导致人心涣散、士气低落、军心动摇。因为红包是对员工工作的认可和肯定，它能给予员工成就感和对企业的认同感。它不仅牵涉到薪酬体系，还与绩效考核体系、激励体系、沟通体系、企业文化体系等管理环节相关联。企业发红包要公平、合理、科学，非如此，不能起到对员工应有的激励作用。其具体要求是:严谨、科学、合理的标准与价值导向;从员工的直接主管开始，逐级审核确定;与公司业绩挂钩，增进员工集体意识;程序、标准、过程要公平、公正、公开。

　　福利也是一种重要的物质激励手段。大致有几种:一是实物类福利。过去国有企业或转制企业的福利往往喜欢用实物来替代一部分现金，体现一种生存关怀，增强员工对企业的归属感。随着时代的变迁，柴米油盐之类已无法激励职业白领，一些高档、时尚的用品逐渐变得更常见，诸如精品家居、食品衣物、房子、汽车、高档护肤品等;二是健康休闲类福利，如健身卡、带薪度假与旅游、出差保险、医疗保健、按摩瑜伽等;三是家庭类福利，如美国银行的托儿费用报销计划规定，在银行工作的年薪在34000美元或以下的员工如果有5岁以下的孩子，每个月可以为每个孩子最多报销175美元。一些企业干脆办起了企业幼儿园，提供更直接的服务，家长在上班前放下孩子，下班接回。很多企业往往提供上述多种福利，如在贝岭公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期;公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务(每年免费为员工提供一次体检);根据员工职级每月予以相应的住房补贴;公司每两年安排一次员工医疗休养;公司通过货币化原则提供通勤班车;每月按员工出勤情况发放工作餐贴;公司参照政府的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费。上述福利措施对企业吸引人才、留住人才、稳定职工队伍所起的作用是非常重要的。

　　第10节：经济人：物本管理

　　--为自己打工最卖力:员工持股与股票期权

　　很多企业采用员工入股和股票期权的激励机制。员工入股是面向所有员工尤其是一般员工的，股份额比较小。

　　股票期权是主要针对企业高级管理人员的激励机制，对于他们来说，基本的工资甚至较高的年薪对他们已经没有太大的吸引力，因为他们对企业的贡献远远不止这些工资，为此，企业承诺配给高管一定比例的股权，持有这种权利的高级管理人员在达到业绩目标后，可以在规定时期内予以兑现。经营者只要业绩达标，不用再花钱或花很少一点钱即可获得约定的股份，而且在此之前他仍拥有这些股票的分红权，他可以用这部分红利来支付购股费用。这是我国近年来实行的股票期权，但还不是真正意义上的股票期权制度，只能说是年薪制的改良。

　　真正意义上的股票期权是给予企业高管这样一种权利，可以用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票--通常，这种股票应该是升值的，如果他实现约定的企业增值目标(即业绩)，便有权利用约定的低价购买企业股票，否则便失去了这种权利。他行使这种权利购买股票时的价格与将来他出售这些股票时的价格之间的差价就是其收益。股票期权给企业经营者改善经营、增加盈利带来压力和动力，他只有努力工作才能使公司股票大幅度增值，进而使个人利益通过股票期权得到实现，这就使经营者的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在了一起，促使经营者的经营行为长期化。它不需现金支付，还可以为员工的薪水避税，因而是一种对高管非常有效而又方便的激励方式。

　　--薪酬设计

　　薪酬设计的原则:公平与效率兼顾。

　　薪酬设计的首要原则是公平。有调查发现，47.9%的受调查者在加薪上受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会，有3.2%的受调查者选择了最极端的做法--辞职。薪酬只有实现公平才能让员工产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。企业应当增强薪酬制度的透明度，国外一些公司甚至让员工参与薪酬制度的设计，建立员工与管理者均满意、长期有效的薪酬制度，促进了管理者与员工之间的相互信任。因此，薪酬应与工作表现和业绩挂钩，真正体现按劳付酬的原则。其次是降低福利成本，提高效率。高福利的服务效率，能够减少许多不必要的浪费，例如有的企业兴办员工合作医疗，弥补健康保险的不足。

　　薪酬设计的基础:任职说明与绩效考核。

　　从根本来讲，员工获得薪酬在于其达到岗位任职要求，并按照岗位要求完成了各项工作。这需要人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。首先，人力资源部门需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。岗位职责和任职资格要求构成是确定岗位薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司做出的贡献，进而确定员工奖金的发放额度。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的多寡。

　　薪酬结构。

　　现在许多企业主张制定一揽子薪酬福利计划，将薪酬与福利作为一个有机的整体来进行设计，共同围绕企业目标运转。适应货币工资的工作则采用货币支付的方式;反之就采用非货币，即福利支付的形式。对一些奖励性报酬，采取货币与福利并用的方式。一揽子薪酬计划一般包括岗位薪酬、业绩薪酬、福利以及激励计划。

　　岗位薪酬。岗位薪酬设计必须内外结合，所谓内就是指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，根据技能、能力和责任三个方面确定薪酬级别。所谓外是指公司各岗位薪酬级别需要参考同行业以及竞争对手薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平的公平和竞争力。

　　业绩薪酬。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金。相同工作，不同的业绩，最终收入也不同，其目的是弥补岗位薪酬价值评估不准确的不足，使薪酬结构更公平、更有竞争力和灵活性，激发员工的积极性。

　　福利是薪酬体系的必要补充，起着稳定士气，提高员工忠诚度的作用。国外一些公司设计了一种自助餐式的福利计划，员工可以在多种福利项目中，根据自己的需要进行选择。例如:未婚不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利;夫妻可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健;一方选择住房或休假。

　　薪酬提升与激励计划。企业在设计出一套科学合理的岗位薪酬、业绩薪酬与福利计划外，还应为职工设计出一条明确的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供职业晋升机会，从而相应逐步提高其薪酬水平。与此同时，还应针对从高层管理者到一般员工，设计和运用各种激励计划，如年度奖金、股票期权、员工持股等，以鼓舞员工士气，稳定员工队伍，激发斗志。

　　2.从罗马教廷到网络型组织--现代管理发展出诸多组织模式

　　--有没有组织就是不一样

　　有这样一个大家耳熟能详的实验:一副扑克牌，把在场的许多人分为两组，请a组每人从中选取自以为最好看的两张;请b组每人选取两张红桃，并对点数做了明确要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果:

　　a组:黑桃2，方块a，黑桃8，梅花q，红桃3……

　　b组:红桃a，红桃k，红桃q，红桃j，红桃10……

　　两组的结果是完全不同的，a组是一副杂牌，b组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为，对于a组没有明确的指令，所以a组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为加个人行为，只能是乌合之众。再看b组，清一色的同花顺，这才是组织行为。

　　第11节：经济人：物本管理

　　世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。杂牌不可能打败同花顺。公司处于a组状态，不是员工的错，而是管理层的错。缺乏科学合理的组织结构，没有明确严格的制度规范，根本不能成其为组织，只可能是乌合之众，毫无意义。人类要实现自己的目标，就必须组织起来。

　　--从罗马教廷到网络型组织

　　科层制又称官僚制，形式化、非个人性、普遍主义是科层制组织的主导精神。它等级严格，上下级之间关系明确，各级组织都有严格的权限范围，各级官员都有明确的职责和等级从属关系。科层制组织由经过训练的、掌握专门行政与技术知识的人来行使职权，体现了组织的理性化。官僚制理论提出者韦伯认为，军队是科层制组织的样板。事实上，在很多国家的现代化过程中，军队往往是比政府组织更先进、更有效率的组织。目前，现代管理已经发展出诸多类型的组织模式:

　　罗马教会教廷的组织结构。它代表了管理学中典型的直线职能制组织，它基本上建立于公元2世纪，首先按地域进行组织，并在此基础上进行职能分工，最高权威集中于罗马，教会的权力机构由5个管理层次组成，分别是社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇，从而有效地控制世界各地5亿以上的教徒的宗教活动，在近2000年中，这种组织结构基本上没有变化，效率一直很高。

　　美的集团的事业部制组织结构。事业部制的组织结构首创于美国通用汽车公司的总裁斯隆，故称斯隆模式。它以组织的产品、领域、服务对象和职能为基础，把组织划分为多个事业部的组织结构，是分权的典型组织结构。事业部有独立的产品市场、责任和利益，实行独立核算，总部权力集中于制定大政方针、战略目标和对人事、财务组织的监控等。一般来说，公司产品和服务领域单一，业务较小的时候适用集权的直线职能制，但在多元化经营时采取事业部制效率较高。美的集团最初是街道小厂，但到1996年到1997年，在企业规模扩大的情况下，发展遭遇困难，经营业绩大幅度下滑。在这种情况下，美的选择了事业部制，其改造成效于1998年显现出来，这一年，美的空调产销增长80%，电扇问鼎全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头羊，小家电亦名列前茅。2000年，美的进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。

　　矩阵式结构在跨国公司里普遍使用，最有代表性者要数世界电气巨人abb公司。abb公司在全球有25万名员工，在每个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证了规模效应和技术的领先性。abb公司本土的经理负责自行开发新产品、开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，abb公司在全球范围内成立合资公司，每个合资企业规模都很小，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，abb仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，它有效地将全球化战略和本土化产品相结合，具有明显的优越性。

　　浙江专业化产业区的网络型组织结构。近年来，我国网络型组织结构形式发展迅速，很多地方，尤其东南沿海地区，已经形成了一些以网络型组织结构为基础的专业化产业区。以浙江温州打火机产业为例。温州有打火机生产企业500多家，没有一家企业是成规模、可以自己生产全部零部件并进行整机设计生产和销售的，他们通过整机装配或销售形成一个个网络型组织结构。小有小的好处，产权清晰，利益直接，从而能激发其工作热情。小促进了合作分工，形成了价值链，使整个产业区具有了外部规模经济，从而使产品成本大大降低。与国内同档同类产品相比，温州打火机的供货价格普遍要低1/4～1/3。有了价格优势就有了市场，就能进行大规模生产。2001年，温州共生产金属外壳打火机约6亿只，产值20亿元，分别占我国和世界市场的90%和70%左右。

　　--组织结构不要盲目复杂化

　　美国皇冠瓶盖公司是一家专业生产饮料瓶盖的老牌公司。由于专利权到期加上盲目扩张，导致亏损连连，企业陷入困境。新总裁柯纳利临危受命。他追求简单化经营，力求通过部门、经营、计划和人员的简单化来拯救这家公司。他说，千万不要装模作样地增加复杂性。经营组织越简单，效率越高。为此，他废除了事业部制，削减了赤字部门，使生产计划平衡，调整各部门员工，对效益好的部门增加投资。短短四年后，公司的营业额就比他上任时增长了2倍。

　　还有一个类似的故事。2005年7月19日，惠普新总裁马克·赫德花了数月了解情况后，决定裁员10%，降低公司的复杂度，简化公司的运营，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。权力的下放使得各个业务部门变得灵活，决策速度加快。赫德上任前，惠普患上典型的大企业病:增长乏力、组织机构臃肿、层次多、职责不明、反应不快。赫德对症下药，通过一年的重组调整，用务实的行动和上升的业绩证明惠普在他的带领下走上了复兴之路。

　　柯纳利和赫德给我们上了生动的一课。一个企业要想在急剧变化，竞争激烈的时代生存，无疑应该在管理理念上与时俱进，但也因此让人们对管理理论的创新变得盲从和迷信:只要是新理论，就被视为先进的，先进的当然要马上引进来，管理实务界也慢慢染上了跟风盲从的毛病。他们忘记了企业管理的真正目的是提高效率，增加效益和利润。盲目引进一些时髦理念，由于水土不服，往往适得其反。很多时候，简单、实用的组织结构更具有效率。

　　3.砌砖也要标准化--标准化是现代管理的基础

　　--现代管理从标准化开始

　　我们都看到过工人师傅砌砖盖房子。在常人眼里，砌砖属于典型的低技术活，无非是和些水泥或砂浆，把砖头一块接一块往上垒起来就成了，只要是四肢健全的人都能干。有人就不这么看，他觉得即使这种最简单的工作也应进行科学研究，并且应该标准化。这个人叫弗兰克·吉尔布雷斯，他是泰勒的亲密合作者，科学管理运动的主要代表之一。他指出，世界上最大的浪费，无过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。

　　第12节：经济人：物本管理

　　吉尔布雷斯应用动作基本因素和瞬时计以及电影对动作进行研究，目的在于对工人的操作进行研究，剔除不必要和无效的动作，合并可以合并的动作，把进行某种作业时的各种最有效的动作基本元素合并成一种最经济的动作。经过他的分析，砌砖的动作从18项减到5项，每小时的砌砖数从120块提高到350块，提高工效达191%。

　　吉尔布雷斯主张通过制度管理使工作标准化并使之固定化。比如，他拟定的混凝土制度包括一般规则、混凝土的搅拌和运输等，其中仅混凝土搅拌就有231条规则。砌砖制度则包括学徒培训、管理方法、脚手架、砖的搬运以及砌砖的动作研究细节等。

　　吉尔布雷斯的研究体现了科学管理的精神--标准化原则、精益求精和可操作性。这些可敬可爱的管理学家，对真理和知识有着真诚的信仰和追求，他们推动了管理和管理学的发展，并推动了社会的进步。

　　一个味道的麦当劳。

　　对于麦当劳而言,其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的,即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。麦当劳追求的就是一个味道。为炸制出符合质量要求的薯条,麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型,芽眼不能太深,同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且,麦当劳对薯条的规格都有量化的要求,长度为5英寸的要达到20%左右,3-5英寸的达到50%左右,3英寸以下的比例在20%-30%之间。在麦当劳一个味道的背后,是其严格的标准化流程操作。即便是刷大便池和小便池,也分为严格的四步流程,首先是拿清水刷,然后是清洁液刷，然后是消毒液消毒,然后再用清水刷,甚至连消毒粉使用的温度都有严格规定。以汉堡中的生菜为例,在麦当劳的《全面供应链管理》手册中,规定从源头步骤选土开始,详细记录地段和土壤的资料,其后每一环节--养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录,再加上完善的产品回收计划,包括定期模拟测试,万一有问题发生,可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外,还体现在专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等,他们都应麦当劳的要求在中国设厂。

　　标准化已经成为现代管理的基础。生产流程管理、产品与服务质量控制、绩效考核等等，都离不开标准化。当前，我国很多行业和企业的管理中就严重缺乏科学精神和标准化，亟需加强标准化建设。比如很多中小餐馆的服务就缺少章法，服务员缺乏专业训练，非常随意任性:黑黑的指甲，脏兮兮的着装，对顾客要么爱理不理，要么手忙脚乱，语言粗俗，行为乖张。

　　--工作内容和工作量标准化

　　1898年，科学管理运动的领袖，美国人泰勒，在伯利恒钢铁公司开始了著名的搬运生铁实验。当时，工人们的平均生产率为12.5吨/天。泰勒相信，通过科学地分析装运生铁工作，确定最佳的方法，装运量应该达到每天47-48吨之间。实验一开始，泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰移民施密特。泰勒用钱为手段，使施密特严格地按照他的吩咐去做。在一些天里，施密特弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他伸直膝盖而弯腰去搬铁块。在随后的日子里，泰勒还实验了行走的速度、持握的位置和其他变量。这样，经过长时间实验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地找到实现他认为可能达到的生产率水平。

　　通过实验，泰勒的结论是，按工作性质选择合适的工人，并使用正确的工具，通过让工人严格遵循他的作业标准，以及通过用大幅度提高日工资这种经济手段来刺激工人，便能达到预期目标。

　　泰勒进行的另一个实验是确定铁锹的大小。他注意到工厂中每个工人都使用同样大小的铁锹，不管他们铲的是什么材料。经过大量实验，泰勒发现21磅是铁锹的最佳容量，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小铁锹铲运，而像焦炭这种轻材料应该用大铁锹铲运，试验后工人大幅度地提高了劳动生产率。

　　尝到实验甜头的泰勒运用类似方法，确定了每一件工作的最佳方法，然后选择适当工人并培训他们严格按照最佳的方法从事工作。泰勒关注动作、工时、工具、机器、材料和工作环境的标准化研究，并据此制定了比较科学的每日工作定额和为完成这些定额的标准化工具。

　　工作内容和工作量的标准化是科学管理运动的重要内容，它为现代管理奠定了重要基础。

　　--生产工具标准化

　　现代管理要求生产经营过程尽可能实现标准化，包括原材料、生产工具、产品或服务标准以至售后服务，都要力求实现统一的、可量化的质量数量控制标准。福特制可谓生产工具标准化的典型。

　　福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品在流水线上变成标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。福特制生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。老福特认为:我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的，一部分与另一部分是相互依赖的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作，没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。

　　第13节：经济人：物本管理

　　--员工培训是标准化的基石

　　为了实现标准化生产和经营，就必须对员工进行培训，而由于企业产品的更新换代和市场环境的变化等因素，随之而来的生产经营标准也要与时俱进，因而对员工的培训就成为一种常态性的工作，当今流行的学习型组织就是这个道理。培训既可作为公司推行新战略的先导，还可帮助公司渡过危机和难关。

　　培训应该是一种着眼于未来的计划:对初入门的员工必须在上岗前进行培训，对所有员工进行终身培训。ibm要求职员晋升之后都必须接受培训，发展新的销售渠道时要进行全员培训，为提高产品质量，还专门发起质量研究活动，成立专门的质量学院。培训应该定期举行，并且要舍得花时间和资金。培训已经成为现代企业的普遍做法，成功的经验数不胜数，其做法也多种多样。如ojt(onthejobtraining，在职训练)，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动。再如新型传帮带:

　　传帮带新解。

　　由于家庭、学校很少进行职业上的引导，大量步入职场的年轻一代常感到难以适应。这也使得企业传统的传帮带手段必须要针对他们的特点进行调整。传:除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的传还被赋予了传播和沟通的任务。帮:帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。带:学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。如sohu公司的职业abcd培训课程[a、b、c、d分别代表attitude(态度)、behavior(行为)、communication(沟通)、development(发展)]、明基公司的新员工店面实习与辅导制度以及勃林格殷格翰中国公司的学徒工制度，都是传帮带的杰出案例。

　　4.各司其职，各负其责--现代管理强调职能分工

　　--侵官之害甚于寒

　　韩非在他的书中给我们讲了一个关于管理的故事。战国时有位韩昭侯有一天酒喝多后，趴在桌上就睡着了。晚上天气变冷了，典冠官(专门负责给韩昭侯戴帽子的官员)为免君侯着凉，便拿了件大衣给韩昭侯披上。韩昭侯醒来后，见身上披了件衣服，心里很高兴。就问，是谁给我披的衣服啊?有人就说是典冠官干的。韩昭侯听了，处罚了典衣官(专门负责给韩昭侯穿衣服的官员)，杀了典冠官。他的理由是:典衣官不替他加衣为失职，典冠官替他加衣为越权，二人都应受处罚，而对典冠官处以重罚是他不遵守职能分工的规定，因为擅自越权的危害，要远远胜过天气的寒冷。(非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。)(《韩非子·二柄》)

　　这个故事说明，管理必须有明确而严格的职能分工。从老板到普通清洁工，每个人都应该各司其职，各负其责，既不能玩忽职守，也不可僭越越俎代庖。

　　管理究竟有些什么职能?古今中外的管理者和学者见仁见智，各执一词，但多数人比较认可的，是一般管理理论的主要代表，法国的法约尔提出的管理五职能论:计划、组织、指挥、协调、控制。

　　--计划

　　计划是管理的首要职能，是一切工作的基础，人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。无论组织或个人，若想走向成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的计划，并集中全部精力去实现之。

　　在高人指点下，美国某钢铁公司总裁舒瓦普取得了管理上的巨大成功。他的故事说明了计划的意义、内容和原则。

　　效率专家利声称，可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。舒瓦普便向利请教。利递给舒瓦普一张白纸，说:请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说:现在用数字标明每件事对于你和公司的重要性秩序。舒瓦普又花了约5分钟做完。利说:好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事情是把纸条拿出来，做最重要的第一项。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二重要的那项、第三重要的那项，直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事情。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为值得的价值给我寄支票。

　　一个月后，舒瓦普给利寄去2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这家鲜为人知的小钢铁公司成为世界上最大的钢铁公司之一。

　　--组织

　　东风公司脱胎换骨。

　　东风汽车公司过去一直沿袭计划经济时代的管理模式，在组织结构上是直线职能制。1999年6月，东风汽车公司进行了彻底的组织机构改革。改革后分为两级，总部层级负责公司战略规划、资产经营以及生产经营调控等战略决策，为公司决策责任主体。总部职能部门分为规划发展部、计划财务部、综合管理部、人事部、科技开发部、市场部、公司办公室、集团工作部和审计处等。总部下面的二级单位分为五大板块:汽车主业子公司分公司、按区域和业务划分的事业部和管理机构、辅助生产单位和功能性实体改造成的子公司、生活房产与社会服务机构、承担政府职能和驻外地机构进行改革。精简后东风汽车公司的组织机构得到简化和理顺，组织效率大为提高。

　　东风公司脱胎换骨的变化来自其组织设计的革命，组织再设计使东风公司宛如从行动蹒跚的老太太摇身一变为充满活力的小伙。

　　--指挥

　　指挥就是作出决策并使之具体化为特别的或一般的命令和指示。我们来领略一下美海军陆战队将领的决策术。

　　我在越南当少尉的时候，我所在的排在顺化市附近巡逻，我们来到了一个岔路口。我用无线电台请示连长说:我应该走左边还是右边?他说:朝左。我们又走了一段，来到了另外一个岔路口。我又请示说:朝左还是朝右?他回答说:朝右。后来，我第三次向他请示，他在无线电台中狠狠地斥责了我一通:你是少尉。你应该做出决策。自己琢磨去吧。这件事一直伴随着我的一生。当你有责任做出决策的时候，你必须去做。

　　第14节：经济人：物本管理

　　海军陆战队教给我的一点就是:做点什么，要比什么都不做好。如果你无所作为，那正中敌人的下怀。如果你开始采取行动，就是使游戏规则发生改变。

　　最有效的决策，可能是最难以预测的。当今的一些东西(手机和电子邮件)对培养领导者不是很好。在手机出现之前，如果老板不在，二把手就必须做出决策。无论决策是对是错，你都必须承担起责任。你可以从中学到东西，成长起来。现在，打电话征求意见太容易了。高级领导者必须说:如果不是万不得已，不要给我打电话。

　　--协调

　　公司再造和跨国并购，都是尖端的商业难题，我们可以从两桩中外企业跨国姻缘的幸与不幸中透视协调职能的重要性。

　　东风与日产的美满姻缘

　　策略1:派驻员制度确保决策公正性。新东风的核心层采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。派驻员和各自的母公司签订劳动合同，工资由母公司发放，受母公司考核，既打消了派驻人员的后顾之忧，又有利于保护合资公司的利益。策略2:照顾历史问题。经过谈判，东风集团有在职员工7万多人能进入合资公司，延续工龄，只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算。策略3:重视业绩规避文化冲突。日产ceo戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多元文化的冲突，日产把这个经验运用到了与东风的合资公司上，也取得了成功。

　　tcl-thomson(tte)公司的失败整合

　　2007年3月，tcl集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。按照tcl在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的tcl-汤姆逊并购案中诞生的tcl-thomson电子有限公司(简称tte)最终保留下来的只有涉及重要客户(家乐福等)与oem的业务(俄罗斯和东欧国家客户订购的thomson品牌电视机)。

　　为何当年赫赫有名的并购案却成了tcl的负担?在导致失败的诸多原因中，关键的一点是它对法国的社会制度以及其文化研究不够，在并购之后的整合过程中遇到难以预料的障碍，在很大程度上拖垮了tte，最终只能选择黯然退出。

　　--控制

　　安全事故发生以后

　　桂林机务段是柳州铁路局的一个基层单位，职工1300人，担负柳州-永州区段的列车牵引任务。2004年某日，就在全段为实现了安全运输生产8周年而举行的庆功大会上，传来了安全生产事故的报告，庆功会被迫取消，段长连夜召集各部门主任于次日开会。段长首先发言，做了自我检查。随后，各位主任也做了自我检查发言。段长最后说，几位主任讲的很好，将我段管理上存在的一些弊端都找出来了，会后各有关单位要针对这些弊端，迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转。

　　在这个案例中，段长及时发挥企业的控制职能，迅速对安全事故进行排查和整改，为较快扭转被动局面创造了条件。

　　5.有职有权，有权有责--现代管理要求职、权、责相称

　　--猪的职业与狐狸之死

　　猪曾经是动物界最聪明的动物之一。当时，上帝安排各类动物从事各种各样的职业来养活自己，动物们都先后有了自己的固定职业。

　　上帝安排猪去耕田。耕田多受罪呀，风吹日晒，受累流汗不算，还要挨鞭子打，于是，猪坚决不肯耕田，上帝只好安排牛去耕田。

　　上帝又安排猪去拉车。猪想，拉车太没意思，整天东奔西跑，没有轻闲的时候，不累死也得累坏身子，便不同意干这个工作。于是，上帝让马去拉车。

　　上帝安排猪看家护院。猪想，看家护院晚上不能睡觉，否则，让贼得了手，还不是让主人狠狠地惩罚，这个职业也不好。于是上帝让狗来看家护院。

　　这样猪一直没找到愿意干的职业，上帝问猪，你想干什么呢?

　　猪说，这个职业应该这样，不用干活，不受苦受累，又有吃有喝，风吹不到，日晒不到，天天快快乐乐。

　　上帝听了猪的话，生气地说，你选的职业是死路一条!

　　从此以后，猪便一直充当着被宰杀的角色。

　　与猪的故事类似，从前，狐狸和狮子住在一起。狐狸总是充当狮子的奴仆，常常去把森林里的野兽赶出来，然后再由狮子去捕捉，它们俩都是按功劳大小分配猎物。然而，狐狸总是嫉妒狮子分得太多了，不愿再帮狮子追赶野兽，自己独自去林中捕捉猎物。正当它准备捕捉一只羊时，却先被猎人抓住了。

　　猪和狐狸的悲剧就在于，它们到死都没明白，世上没有一项职业或工作岗位，是只有权力和享受，却没有丝毫责任的。一份权力就是一份责任。管理者既然比一般员工享有更多的报酬待遇以及权力，就必然履行更多的义务，必须比员工更有管理才能。

　　职位、权力和责任的分离和不匹配，只会导致组织的混乱，最终就像猪和狐狸的命运一样，给组织带来灾难。

　　--有职才有权

　　权力应该属于职位而非个人，故权力必须表现专业能力，承担职业责任。职权相称是基本的组织原则之一，只有当权力与职位匹配时，组织管理才可能是高效率的。管理者在分配任务时也要给员工合适的职权，在此基础上充分相信员工，给他们留出施展才华的空间，这样对目标完成和人才成长都是必要和有益的。这就是说，有职应有权。物本管理对职位、权力和责任的理解是:

　　(1)职业化分工与严格的等级秩序。每一个下级机关在上一级机关的控制和监督之下，由下到上有申诉和表示不满的权力。

　　(2)有明确划分责权的规章制度。按照分工确定机构和人员的职责范围，并为履行这些职责配置必要的权力。明确规定必要的强制手段，其应用的条件也予以详细规定。

　　(3)为组织运行制定合理的行为准则或操作规范，并为此对员工进行必要的培训。管理行为都依据一套严格、系统而明确的规则。

　　第15节：经济人：物本管理

　　(4)公事公办，公私分明。非人格化的机构是组织而不是职位占有者的财产。任何任职者都不能滥用其正式的职权，只受有关准则的指导。机构成员与机构的财产要明确分离。

　　(5)基于专业知识选拔职员。每个机构都通过竞争性考试招聘人员，根据技术以及非人格化标准确定职位候选人，并基于资历、成就或两者兼而有之予以拔擢。

　　6.欲成方圆，规矩必严--现代管理以严格的制度为保障

　　--制度决定一切

　　有7个人住在一起，他们每天的食物就是一桶粥，大家分着吃，但粥总是不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一个人是饱的，就是那天轮到分粥的那个人。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。分粥者有了权力，其他人就纷纷拉拢贿赂他，结果还是分不平均。然后他们又组成三人分粥委员会和四人评议委员会，但他们常常相互攻讦，扯皮不止，粥吃到嘴里都凉了。最后想出一个办法来，轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完，拿剩下的最后一碗。为了不让自己拿到最少的，每人都尽量分得平均。大家从此快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

　　同样是这7个人，制度不同，结果、士气、风气也大不相同。一项集体行为要想取得预期结果，必须有制度，制度是组织存在和发展的保障。制定和推行一个公平、公开、公正的制度是管理者必须思考的问题。组织的制度建设是一个长期的系统工程。那么，如何健全管理制度呢?

　　--制度要公正无私

　　制度一经公布，就对组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员在内。

　　我们都记得小学课本里讲的列宁与卫兵的故事。列宁作为苏维埃政权最高领导人和全世界敬仰的革命导师、十月革命领袖，具有无比崇高的声望和地位。列宁有一天上班时忘记佩带证件，卫兵拦住他，不让他进去，任凭列宁和旁边的人怎么说，犟脾气的卫兵死活不让列宁走。列宁心平气和地执行了制度的规定，事后也没有怪罪或报复这位恪尽职责的卫兵，这就体现了制度的公正无私的品质要求。前述七人分粥的故事其实也体现了这一点。

　　--制度要客观可行

　　要针对组织或企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图好看，无法贯彻落实，到头来反落个画虎不成反类犬的结局。

　　联想集团有个规定，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示，我也被罚过三次。他说，公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如:有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事，因为这不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事，尤其是在大的会议，会采用通报的方式。第一个被罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说:今天晚上我到你家去，给你站一分钟。不好做，但也就这么硬坚持下来了。

　　在不计其数的人被罚站之后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，团队才会精神百倍。

　　--制度要严格执行。

　　制度制定出来就必须严格遵守，并且要做到在法律和制度面前一律平等，对所有人和所有事件都要严格依照制度的规定来执行，有法有制度而不依，其危害甚至比没有制度更恶劣。

　　春兰的成功靠的就是它行之有年的三铁法则。第一，铁的条例。春兰公司强调从人的初级行为开始，进行严格管理，以法治厂。为此制定了一系列的规章制度，以严著称，比如迟到一分钟就罚款50元。第二，铁的纪律。从上到下，都有严格的目标责任制，违反了就必须受罚，铁面无私，一视同仁。第三，铁的管理。春兰追求铁的管理，尤其是铁的质量管理，这些要求甚至外延到协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。

　　--制度要与时俱进

　　与时俱进的华为基本法。

　　1995年着手、1998年诞生的华为基本法，进入修改阶段。华为基本法是华为成功的重要来源，但时至今日，一方面，公司的战略、目标、愿景都已经发生了巨大变化，与此同时，基本法缺少关于一流企业必备的核心价值观、流程和客户、财务管理、人力资源、员工利益、劳工待遇等方面的规定，修订基本法成为势所必然的事情。

　　任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。违规行为一经发现，就应立即处理，时间一长就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。

　　中国历史发展到晚清时期，曾经适应经济社会发展的各项政治、经济和社会制度已经变得腐朽没落，成为阻碍国家和社会进步的绊脚石，但晚清政府以祖宗法制不可违逆为借口，拒绝改革，还镇压维新变法的仁人志士，错失了一次次改革的良机，最终耽误了国家进步的大好前程，自己也被历史的滚滚洪流所抛弃。

　　小结

　　建立在经济人假设基础上的物本管理是典型的效率型管理，它以分工论为基础，以效率为中心，构造了一种决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化，用经济利益统一组织，以物质报酬作为主要激励机制的组织形式，即集权式等级制结构模式。它适应了20世纪大量消费、规模生产的要求，适应了社会生产体制从作坊式小生产体制向工厂式大生产体制的转化要求，满足了当时组织急剧膨胀状况下组织控制和规范化运行的要求，促进了组织效率的提高和社会生产力的发展。

　　我国目前正处于从农业社会向工业社会大规模转型时期，从生产力发展水平、社会管理体制、社会生活环境、人们的行为习惯、思想观念的发展状况看，我们在很大程度上还停留在经验型管理阶段，很多企业还未完成科学管理革命的洗礼，劳动生产率还比较低，还需大力普及和推广物本管理的各项思想精华，包括标准化、科层组织、职能分工、严格制度、职权匹配、效率原则等等，以提高企业管理水平，提高生产效率，促进社会财富的增长和国家的富强。

　　第16节： 社会人：人际管理

　　深度读书建议:

　　泰勒:《科学管理的原理和方法》

　　法约尔:《工业管理和一般管理》

　　韦伯:《经济与社会》

　　第三章社会人:人际管理

　　人际管理建立在社会人假设的基础上。社会人假设认为人不但有经济和物质方面的需求，还有社会和心理方面的需求，而社会心理需求的满足更有助于发挥员工的潜能，提高生产效率。

　　人际管理认为被管理者需要被关怀、被尊重、被感觉到自己很重要，要想调动员工的积极性，提高劳动生产率，管理者就必须重视并满足员工的社会需求，充分展开上下左右的沟通工作，鼓励员工参与组织的管理过程，正视组织中的非正式组织等措施。

　　引言

　　霍桑工厂是西方电气公司的一家大型工厂，有2.5万人，专门生产电话机和其他电器设备。在当时的人们看来，霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，照例工厂的劳动生产率应该比较高。但事实却刚好相反，它的生产率非常低。

　　为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家在内的研究小组进驻工厂，开始了著名的霍桑实验。实验分为第一阶段和第二阶段。第一阶段主要是验证车间照明程度同工作效率之间的关系，但实验结果大出人们所料，照明程度与生产效率没有关系。就是说，不论照明条件改善还是恶化，产量都不能上升。研究人员无法解释这一结果，感到十分懊恼，准备放弃。1927年，美国行为科学开创者梅奥接受了邀请，由他领衔继续实验，是为第二阶段。第二阶段实验的主要内容是访谈计划，即逐个与工人面谈。整个实验进行了约2万次访谈，历时1年8个月，这个阶段还进行了电话线圈装配工实验。

　　霍桑实验得出了划时代的结论:工人不是经济人，而是社会人，他们有着社会性的需求，在企业中存在非正式组织，这些因素对企业管理发生着重要的影响，包括生产效率的影响。事实上，霍桑实验标志着行为科学的兴起和管理心理学(组织行为学)的诞生。从此，人成为管理学研究的基点，人性假设成为构建新的管理理论的基石，管理也逐渐变得人性化，以人为本成为当代管理的核心价值。

　　霍桑实验直接催生了社会人假设，它认为，人不但有经济方面和物质方面的需求，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求。具体来说:①对社会和个人来讲，重要的是人与人之间的合作，而不是人们在无组织的人群中互相竞争;②所有的个人主要是为保护集团中的地位而不是为自我利益而行动;③人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑引导的。

　　具体到管理过程，社会人假设认为，工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的首要原因。工厂中的工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会和心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重感等，而工业化其实破坏了促使社会团结的文化传统，造成了社会解体和不愉快的个人，从而影响了组织士气和生产效率。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率，我们将这种建立在社会人假设基础上，强调通过人际关系的管理来满足员工的社会心理需求，从而提高生产效率的管理模式称为人际管理模式。

　　1.士为知己者死--满足员工社会需求是提高效率的关键

　　--让员工感到自己很重要

　　爱护自己的员工是经营之本。员工最不喜欢的事情就是被当成机器使唤。一个优秀的企业家，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值并具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅速发展。

　　几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因，并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。事实上员工们都很热爱他们的工作，但他们感受到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。这一切最终导致大量员工离职。

　　美国奥辛顿工业公司的总裁曾指出:关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。关爱员工就要给予员工良好的工作环境、足够的工作支持，使员工安心工作。关爱员工就要重视员工的身心健康，缓解其工作压力，比如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。关爱员工要善于鼓舞员工士气，对员工的成绩要公开地、适时地进行表彰。

　　在中国这样一个重视人情伦理的国度，管理者对员工的体恤、关心和爱护，必将换来员工的忠诚和创造力，最终化为组织的战斗力和凝聚力。

　　--对员工要以诚相待

　　狐狸请鹤吃晚饭，但它并没真心实意地准备什么饭菜来款待客人，仅仅用豆子做了一点汤，并把汤倒在一个很平的石盘子中，鹤每喝一口汤，汤都会从它的长嘴里流出来，怎么也喝不到。鹤十分生气，狐狸却十分开心。后来，鹤回请狐狸吃晚饭，它在狐狸目前摆了一只长颈小口的瓶子，自己很容易把头伸进去，从容吃到瓶子里的饭菜，而狐狸却一口都吃不到。狐狸也受到了应得的报应。

　　这个故事告诉管理者，对人要以诚相待。人心都是相通的，你敬我一尺，我敬你一丈。中国人非常看重人情交往，讲究受人点滴之恩，必当涌泉相报。管理者对下属付出的是真诚关心，他们必定会以高效率的工作成果来回报你。

　　上海波特曼丽嘉大酒店堪称上海滩上的经典品牌。丽嘉每位员工都有酒店发的很精致的一流卡。在卡片上，员工可以写下他的感谢、道歉和祝福的话，然后把卡片送给同事、上级或者下级。丽嘉每位员工都有2000美金的使用权限，用于对客人的服务。给员工这样的权力，缘自于一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。同时，丽嘉员工的绩效评估、薪酬也和企业文相关联，如果员工能很好地贯彻丽嘉的企业文化，其薪酬就会相应增加。

　　第17节： 社会人：人际管理

　　--赞美可以成为管理手段

　　在非洲的一个地方，至今还保持着一种古老的仪式。当族里某个人因为行为有失检点而犯了错误时，族长便会让犯错的人站在村子中央，公开亮相。这时，整个部族的人都要放下手中活儿，从四面八方赶来，将这个犯错误的人团团围住，用赞美来教育他。最年长的最先发言，讲述这个人为部族做过的好事。每个族人都必须将他的优点和善行，用真诚的语调叙述一遍，既不能夸大，也不能出言不逊，更不能重复别人说过的话，一直要等到所有族人都讲完，仪式才告结束。

　　e龙公司80%的员工都出生在1980年以后。这些年轻人非常渴望成功和获得肯定，公司的管理策略是，要求经理们一项最重要的日常工作，就是发现每个员工的闪光点，只要有闪光点就表扬，而且是从公司层面出发的表扬。事实上对于大多数的年轻一代员工而言，他们非常渴望得到鼓励，而且希望别人用他们所熟悉的语言来鼓励他们，这会让他们感到既亲切又感动。

　　赞美作为管理艺术，其实是个激将法，通过唤起人的荣誉、尊严、羞耻、虚荣之心，以改变他们的生活态度，鞭策他们知耻而后勇，奋发向上，干好工作。

　　--满足员工的社会性需求

　　林德赛工厂的员工受到鼓励相互学习，并掌握团队里其他人的工作。团体成员定期轮换工作，以便提高他们的技能和减少厌倦感。这些团体被授权解决他们自己工作中的问题。员工为解决质量问题可以更改作业流程，设计和实施降低成本方案，如废物利用。员工接受这些新的改革并没有获得金钱或物质上的报酬，他们得到的是认同感的增加，学习新工作的机会，对工作更多的控制。这极大地增加了员工们的工作满意度和自尊，获得了比以前更多的工作安全感，因此这个工厂比美国的同类工厂减少了15%-25%的成本浪费现象。这些新变革使工厂生产蒸蒸日上，利润翻番。

　　林德赛工厂的管理者设法满足了工人对成就感、安全感等社会性需要，提高了员工士气，相应提高了生产效率。有经验的管理者很注意在这方面下功夫，比如我国一些单位领导过年过节请职工家属联欢，发些小礼品，或者看望职工家属和离退休老同志，为下属解决家庭困难等等，都是有效提高组织凝聚力，增强职工士气的好办法。

　　在温州，精神福利正成为民营企业关爱员工的新方式。红蜻蜓集团的阳光咨询室、康奈集团的新温州人情感交流站、正泰集团阳光服务室相继挂牌成立。心与心的情感交流如心灵鸡汤，为他们减压疏导，调整心态。有关人士认为，为外来员工开展心理援助是民营企业建设和谐企业的一种新尝试。一些企业专门设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪;或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度。

　　精神福利其实就是国外流行的员工援助计划(eap，employeeassistanceprograms)，它是通过专业人员，为员工提供心理咨询、诊断、培训、指导，帮助解决各种心理和行为问题的一项长期而系统的项目。eap包括三方面内容:个人生活、工作问题和组织发展。个人生活方面涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其他相关问题;工作问题涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭、工作平衡、工作压力及其他相关问题;组织发展涉及企业发展战略的服务目标。显然，eap有助于平衡工作与员工的社会性需求之间的冲突，企业可以根据自身情况和要求来进行设计，使员工感到家一般的温暖、安全、责任和自豪，帮助企业形成强大的向心力和凝聚力，推动生产力和效益的提高。

　　--物质奖励中蕴含精神激励

　　有一家非常出色的软件公司，它把自己的产品质量定位为软件里的卡迪拉克。更有趣的是，它对员工进行重奖的礼品也是卡迪拉克。该公司的经理解释说，员工经济上得到奖励后，由于条件优裕了，往往容易安于现状，磨灭进取心。刺激他们最好的是奖励名车。当他们开着与他们所住房屋不相称的名车，就会想着尽快搬到高级住宅区去住，而买房子的钱要靠更加努力地去工作才能获得，由此间接促进了公司业绩的成长。这种寓精神激励于物质奖励之中的做法取得了极大成功。

　　2.有沟通才有管理--管理中应重视人际沟通

　　--有沟通才有天堂

　　有一天，上帝问一只被囚在笼中的画眉，你愿意到天堂去生活吗?为什么要去那里呢?画眉问。天堂宽敞明亮，不愁吃喝。可我现在也很好啊。我吃喝拉撒，全由主人包办，风不吹头，雨不打脸，还能天天听见主人说话、唱歌。画眉回答说。可是你有自由吗?听了上帝的话，画眉沉默了。于是，上帝把画眉带到了天堂。他把画眉安置在翡翠宫住下，便忙着处理各种事务去了。一年后，上帝突然想起了画眉，便去翡翠宫看它。他问画眉，啊，我的孩子，你过得还好吗?画眉答道，感谢上帝，我过得还好。那么，你能谈谈在天堂里的生活感受吗?上帝真诚地问道。画眉长叹一声，说，唉，这里什么都好，就是没有人和我说话，让我无法忍受。您还是让我回到人间吧。听了这话，上帝不禁大为感慨。

　　人与人需要交流和沟通。企业内部若是没有相互交流和相互欣赏，即使给你天堂，也注定找不到快乐自由的感觉。

　　沟通十分重要，小的好处是避免误会和冲突，大的好处是保障组织的分工合作顺利进行，促进组织的团结和睦，增进组织的凝聚力和向心力。理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是沟通最基本的内在条件。成语曰鸡犬之声相闻，老死不相往来。类似的，猫和狗也是仇家，见面必掐。其实，阿猫阿狗们之所以为敌，是因为沟通上出了点问题:摇尾摆臀是狗儿表示友好，但它在猫儿们那里却是挑衅的意思;猫儿们表示友好是喉咙里发出呼噜呼噜声，但这种声音在狗听来就是想打架。结果，猫和狗总是谈不拢，成天处于敌对状态。

　　第18节： 社会人：人际管理

　　--职业经理应是人际沟通高手

　　企业的员工千差万别，对于管理者来说，成功的管理就是要善于同各种类型的员工打交道，其根本就是企业管理者准确掌握员工的语言与行为方式。人类的所有语言都不像猫和狗那样是完全不同的两回事，若企业管理者能做到利用员工的语言去与他们打交道，就能轻而易举地突破沟通障碍，减少许多不必要的管理麻烦。

　　约翰先生是一家铝器工厂的主管，他是一位人际关系管理的大师，有着高明的领导艺术。当一个远道而来的新员工加入他的部门时，他就会想到这个小伙子背井离乡，初来乍到有很多不便，他会尽力帮他找一个住处。他还请秘书和两个女职员帮忙，为职工筹办生日宴会，这件事情所花时间不多，却让职工很感动，增强了他们的向心力。当职工或其家人生病时，他会抽时间去看望拜访，并且夸奖他们工作上的成就。他甚至为一位不胜任工作而被辞退的员工找到另一份好工作。总之，大家都觉得跟着他干，工作有保障，不怕丢掉饭碗。他和职工实现了双赢:员工最大的工作保障换来了他自己最大的工作保障。

　　作为管理者，在与下属沟通时应该注意的几点:第一、明确沟通目标。第二、熟悉情况如环境、对象性格等。第三、充分准备，胸中有数。第四、当前需要与长远目标相结合。第五、换位思考，真正理解对方心意。第六、对事不对人，公平正直。第七、观察和应对沟通后的各种反馈。

　　--沟通要真诚

　　一位智者和一个朋友外出旅行。在一个危险的山谷，智者被他的朋友救了一命，执意要在石头上镌刻下这件事。后来，在海边，两个人又因为一件事争吵起来，朋友给了智者一记耳光。智者捂着发烧的脸在退潮后的沙滩上写下了某某朋友打了我一记耳光这一件事。朋友看过之后问他为什么不刻在石头上呢?智者说，我告诉石头的，都是我唯恐忘了的事情，而我告诉沙滩的，都是我唯恐忘不了的事情。朋友感到很惭愧，两人又和好如初。

　　智者的真诚和宽容让他赢得了友谊。管理者也应以诚待人。

　　说到沟通，联邦快递中国副总裁钟国仪总结了自己多年的经验:最需要做到的是:用你的心去感觉你的员工想要表达的心意。沟通能力的提升对于钟国仪来说是一个渐进的过程。刚工作时，钟国仪是我讲你听，后来是多听少讲，但是在对方讲话的时候，我就在开始想我如何去反驳，我根本没有在听对方讲。直到有一天，钟国仪明白了如何真正地倾听，我可以把自己放在对方的位置上，用心去听他的讲话;如果我还只是在平静地听时，我可能站在自己的立场上，而当我把自己放在对方的位置上时，就不同了。这就是换位思考和真正的倾听。

　　--沟通要制度化、经常化

　　在现代社会，由于科技进步，导致企业的生产技术过程的不断变化，进而引起人与人之间的组合也在不断地变化。这种变化给企业的人际关系带来的影响非常大，它常常使个人在陌生环境里感到缺乏安全感。同时，管理人员与员工也非常陌生。结果在管理者与工人、工人与工人之间的关系难以协调。因此，沟通在当代管理中，已经变得如此不可或缺，以至成为管理工具箱中的一项必备工具。

　　沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过:如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。沃尔玛借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

　　3.让员工来当家--参与式管理是一种有用的管理方法

　　--参与式管理是提高效率的重要途径

　　劳拉公司是美国一家成功的风味餐厅，支撑它繁荣的，是一支4000人的忠诚的员工队伍。公司没有令人窒息的清规戒律，雇员参与到公司的每一方面的发展，厨师、管理者、设计者和美术人员都为每一家餐厅的历史竭尽全力。它的长期雇员一般都有机会获得自己公司的股份。公平的股份、深入的员工培训、丰厚的福利和广泛的晋升机会，使得公司在开发员工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在员工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。在这里，如果一名主管不培养出自己的接班人，就不会得到晋升。公司老板认为，如果人们感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。

　　--参与式管理是一种重要的决策机制

　　美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经在公司全面开展了一项名为群策群力的活动，就是发动全体员工动脑筋，想办法，提建议，以此来改进工作效率的活动。其中的一种方式是市政会议模式。即公司执行部门从不同层次不同岗位抽出几十或上百人，到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会议，让与会职工分五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组报告其讨论结果与建议，部门负责人当众回答问题，并且必须选择三种答复之一:其一是当场拍板同意，其二是否决，其三是需要进一步了解情况但要在双方认可的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，但不发表评论，只是了解职工的意见和观察下属决策问题的能力。

　　第19节： 社会人：人际管理

　　会场上，有意识地将职工的座位都背对着他的上司，这使他在答复问题时无法与上司交换意见。这种群策群力讨论会不仅带来显著的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，从而大大提高职工的工作热情。

　　事实证明，在凝聚力较强的团队里，沟通的机会也较多，因为它能够带来更多的信息，群体成员能提出更多解决问题的方法和思路。

　　--参与式管理是缓解劳资矛盾的有效方法

　　韩国一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长，每周轮换一次。周三上午九点，一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门车间主管或员工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权。在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自更改。他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记入工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。

　　一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要性，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上司计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

　　--参与式管理是一种应用广泛的管理方式

　　参与式管理不仅可运用于企业管理之中，还可广泛运用于社会管理和公共管理之中，甘肃省的参与式扶贫开发就是一个成功的典范。

　　参与式扶贫开发从2001年初的3个村，推广到后来的223个村，这一新的扶贫方式以极强的生命力，在甘肃大地上生根、开花、结果。

　　参与式扶贫开发为什么能够赢得群众的真心拥护?关键一点是让群众在脱贫致富中唱了主角，从而极大地调动了群众的积极性，充分发挥了群众的创造力。以前，扶贫开发定了什么项目、要花多少钱、花得对不对，群众不知道或者不清楚;即便参与，也是被动听指挥。在这种状况下，群众难免有误解，甚至怀疑干部挤占、挪用了扶贫款。推行参与式扶贫开发后，选定什么项目、投资多少钱、进行到什么程度，一切都是公开透明的，有效地遏制了搞人情项目、资金被滞留等现象。推行参与式扶贫开发后，群众有了知情权、选择权和监督权，从观众变成了主角，心态、精神面貌和干劲为之一振，干部、群众心往一处想，力往一处使，自然无往而不胜。

　　4.看清组织内的派性--重视非正式组织对管理的影响

　　霍桑实验的一大发现是正式组织中广泛存在非正式组织。非正式组织是以感情的逻辑为行为准则的，他们对工作满意度和生产效率都有强大的影响。正式组织与非正式组织有如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。

　　--认真对待非正式组织才能搞好管理

　　方老师是老教师了，新接手一个班。这个班是学校最乱的班，原来的班主任被他们整得哭了几次鼻子，说什么也不干了，只好请他出马。

　　方老师经过几天观察，发现班上主要闹事的就是那么几个人，他们整天在一起，上课不好好听，不是发出怪声，就是揪女生辫子。班干部如果管他们，他们就集体起哄，或用拳头相威胁。前面的班主任训斥过他们几次，说他们搞小集团，要取缔，还开过几次会，他们不仅不收敛，反而越闹越厉害了。

　　方老师学过管理学，知道这就是所谓的非正式组织，要谨慎对待，不能简单从事。

　　首先，他发现他们都喜欢游泳，而这也是他所喜欢的，于是找机会加入了他们的行列，使他们消除了对他的敌对心理。

　　后来，他观察到这个非正式组织的头是李大为，他因为父母离异，所以自暴自弃，但因为讲义气，所以大家都听他的。一次，李大为没来上课，方老师从他的同伙那里了解到，李大为病了，于是下了课就提着水果去看他。李大为和奶奶在一起，因为父母都推卸责任，所以没人管他们，家里很乱。方老师帮他们收拾房子，又分别找李大为的父母做工作，终于使他父亲良心发现，经常回来看看儿子和母亲，这使李大为很感动。

　　李大为态度转变了，影响了他那一伙人。在方老师的正确引导下，原来挑头闹事的同学不闹了，班上恢复了正常的教学秩序，方老师也轻松了许多。

　　方老师能管好这个最乱的班级，关键是认识到这是非正式组织造成的负面影响。他从非正式组织的特点入手，擒贼先擒王，慢慢使非正式组织得到转化，不再为害班级正常教学秩序，班级管理进入良性发展轨道。

　　--处理非正式组织的不同策略

　　古语云:物以类聚，人以群分。组织和社会中存在不同的非正式群体即派性，这是一个无法避免的客观事实，关键是以什么策略来看待和处理派性问题。组织必须有明确清晰的策略来规范、处理组织中的派性问题，否则就会造成组织的涣散。中国共产党、日本自民党和解放前时期的国民党处理党内派性方法的策略各有不同，结果也大相径庭。

　　中国共产党对待党内派性的态度和策略是不予承认，坚决反对，严肃处理。

　　《中国共产党章程》第一章第三条第(五)款明确规定，党员必须维护党的团结和统一，对党忠诚老实，言行一致，坚决反对一切派别组织和小集团活动，反对阳奉阴违的两面派行为和一切阴谋诡计。第二章第十条第(一)款规定，党员个人服从党的组织，少数服从多数，下级组织服从上级组织，全党各个组织和全体党员服从党的全国代表大会和中央委员会。第六章第三十四条第(六)款规定，坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于团结同志，包括团结同自己有不同意见的同志一道工作。这些纪律都保证了中国共产党是一个组织严密、纪律严格的政治组织，使党发展成为世界上最为强大的政党，成为中国特色社会主义事业的领导核心。历史和现实证明，党对待派性的策略是正确有效的。

　　第20节： 社会人：人际管理

　　日本自民党是1955年11月由自由党和民主党合并而成的。1955年起连续执政38年。目前它仍然是日本的第一大政党，截至2005年4月，自民党有党员约160万人。

　　自民党党内派系林立，被称为派阀联合政党。该党党中有党，派中有派，而且活动十分活跃，各派系不但有自己的政纲、政策和纪律，而且有自己的宣传机构、内务机构，实际上就是党内之党，一党制名称下的多党制。

　　与中国共产党的策略不同，日本自民党对待党内派性的策略是承认但规范之，经过多年发展，党内派系实现了高度制度化。由功能的角度观之，日本自民党内的派系，虽然造成了阁揆更替频繁，但由于它利于派系共治，而使得自民党能够长期执政。因此，自民党的策略似乎也是成功的。

　　与中国共产党和日本自民党处理党内派系的策略成功相比，在解放前执政时期的中国国民党似乎是不成功的。

　　中国国民党内部历来存在着派系，在南京国民政府时期，派系尤为复杂，可大致分为三派，一是蒋介石自己控制的嫡系，二是在中央的政治反对派，三是地方实力派等。这些派系之间关系复杂，相互倾轧争斗，经常激烈到火并的地步，比如1929年的蒋桂战争和蒋冯战争，次年的中原大战等，混战使双方官兵共伤亡30余万人，给人民造成深重灾难，也使国民党的内耗加剧。

　　国民党组织涣散，纪律松懈，成分复杂，政见不一，派系林立，却又缺乏像日本自民党那样的高度制度化和规范化，结果党内长期处于争斗和内耗之中，毫无战斗力和凝聚力，在政治和军事斗争中连连败北，最终丢了江山，只得偏安于台岛一隅。

　　--利用非正式组织促进管理

　　任何事物都有其两面性。组织中的非正式组织也是如此，处理不好，这些非正式组织就会对组织形成一种破坏的力量，阻挠组织目标的实现，造成组织的分裂甚至解体。而高明的管理者也可利用非正式组织的特性，在组织内部有意识地发展一些非正式组织，来达到稳定员工队伍，培养员工忠诚度，增进组织团结，强化组织凝聚力，提高工作效率，促进管理目标的实现。

　　花旗集团注意营建员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。如今，花旗集团内部已成立形形色色的员工组织，分别聚集在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。花旗集团的第一个员工网络组织是自豪花旗(citigrouppride)，组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分支机构，面对所有员工开放。自豪花旗的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。自豪花旗相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。花旗女人(c-women)是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛为所有级别的人提供鼓励、辅导等。工作父母网络(workingparentsnetwork)是花旗集团的一个崭新的员工组织，其宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。花旗集团内部的非正式组织为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团形成稳固的企业文化与良好的企业运营机制起到了不容忽视的作用。

　　与花旗集团的做法类似，caprel公司--芝加哥郊区的一家提供it网络建设工程的公司，就通过公司和其他组织建立的网络联合来帮助雇员扩大他们的社会网络。例如，公司鼓励工程师参加这些组织的培训，一方面，他们丰富了自己的技术知识;另一方面，他们结识了更多的朋友，从而在和novell和微软认证相关的组织中变得很活跃。同样，组织也可以通过鼓励甚至要求他们参加职业和商业协会、社区组织等等来帮助雇员扩大他们的网络。

　　员工的社会网络成为提高组织竞争力的重要因素。当然，为了保证分享这些非正式组织带来的利益，组织需要定期检查员工的各种网络关系，并创造一种互信、互惠和高效的文化来鼓励和奖励联合战略。

　　小结

　　霍桑实验在管理史上革命性地发现，人不仅仅是经济动物，人还是社会人，他们有七情六欲，他们需要被关怀和关注，需要被尊重，感到自己很重要。根据这种人性认识，要想调动员工的积极性，提高劳动生产率，管理就必须重视并满足员工的社会需求，充分展开上下左右的沟通工作，鼓励员工参与组织的管理过程，正视组织中存在的派性，因为派性同样实现了个体的利益和社会需求。

　　总的来说，人际管理在古典管理基础上丰富了对人性的认识，从关注员工的物质需求转到开始关注员工的心理需求，管理从此变得更加人性化，其激励机制也从物质刺激转向人性关怀。这又导致组织目标、结构、制度、文化的结构性转型，导致胡萝卜+大棒式的物本管理向胡萝卜+微笑式的人际管理的转型。

　　深度读书建议:

　　梅奥:《工业文明的人类问题》

　　梅奥:《工业文明的社会问题》

　　第21节：自动人：动机管理

　　第四章自动人:动机管理

　　动机管理建立在自动人假设的基础上。自动人假设强调人不仅有社会心理需求，而且这种需求具有生理、安全、社交、尊重、自我实现等不同的层次，随着低级别需求的满足，每个人都会产生高级别的需求。个人需求层次的不同，决定了个人行为动机的不同。

　　动机管理视自我实现为人的最高需求，认为在不同的环境下、对不同的人，管理者要根据不同的需求层次，采用相应的办法激励他们，以发挥员工的主观能动性。最大限度地使组织成员的需求与组织目标相一致，实现员工与组织的双赢。

　　引言

　　随着欧洲文艺复兴的兴起，西方人文主义运动逐渐发展起来。人文主义的核心是人本主义，它把个人提升到了社会发展中前所未有的高度，将人的幸福和人的发展看作是社会进步的主要标志。人文而非神学逐渐成为社会意识的主要组成部分，并推动了西方社会的快速发展。从那个时候开始，我们看到马丁·路德领导的新教改革运动，否定经院神学，反对其苍白的重智主义，强调人们的内心情感生活，从而在中欧的普通民众中掀起了前所未有的大震动。与此相仿，我们又看到亨利八世的代理人在牛津烧毁司各脱的著作;至尊法使英国教会和罗马教皇一刀两段。这些事实都说明了现实中的人逐渐取代了哲学中的神，成为上层意识形态和主流世俗文化所关注的对象。伴随着这种人文主义的复兴，人的发展和人的价值实现获得了社会生活的话语权，这其中的核心就是社会发展要以满足人的各方面需求为最终目的。

　　在西方管理当中，这种思想同样也取得了主流地位。它不是来自于政治哲学的推动，而是缘于组织发展的实践。在组织发展的过程中，领导者逐渐发现，需求决定动机，动机决定行为，行为决定结果，满足员工不同层次的需求是调动员工工作积极性、实现员工和组织双赢的关键。西方管理实践表明，金钱、工作环境等物质性的奖励是激励的主要手段，但爱、归属感、成就感、自我实现等方面需求的满足更能有效地提高员工工作的积极性。人的需求是多层次的，找准了员工的需求，就找准了让员工从被动变为主动的根源。

　　1.满足需求--百年企业的管理精髓

　　--人的潜能是无限的

　　如果问老板们一个问题，什么是提高企业效率的关键因素?大多数人可能回答:制度和分工。的确，管理的历史已经表明了，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的必杀技，它在节省组织成本、榨取员工血汗方面发挥着重要的作用。但是，仅凭这两点，组织就能获得不竭的动力源泉吗?或者说，有了制度和分工，我们的企业就能运转灵活，盈利不止吗?在实践当中，许多管理者都会有这样的困惑:我的企业制度已经非常严明了，员工们也都累死累活，但效率却没有多大的提升。这是为什么呢?这里，先让我们看看组织的构成。

　　一个组织的构成包括两个基本因素，一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限;但活的人，他的能量是无限的。聪明的领导者要学会开发人的无尽能量。制度与分工是静态的管理手段，即使制度再严明、分工再精细，它们也有山穷水尽的时候，也会踏上一个滞涨的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，这种办法就是以满足员工需求为基础的激励手段。

　　--满足需求才能激发潜能

　　我们处在知识经济的新时代，人才是最重要的资本，如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理者必须掌握的一门技巧。伴随着需求理论的发展，西方管理者发现，通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。美国著名的智囊公司--兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。其中一条重要原则就是，那些能够持续成长的公司都将人的价值实现作为企业发展的根基，人本价值观是百年企业存在和发展的精神文化基础。

　　问渠哪得清如水，为有源头活水来，要建立一个百年的长青老店，就须得在组织中注入常新的元素。组织的员工就是这种元素，但皮鞭是打不出活力的，只有激励和引导才能从本质上调动人的主动性。有些管理者会说，激励太简单了，我们都会，不就是多发工资、多给福利就行啦。其实，这是目前激励管理中的一个认识误区。我们不否定物质方面的激励，但是，仅仅依靠物质激励不一定能够留住核心人才，也不一定能最有效地挖掘员工的能力。西方管理中有一个理论，叫做激励--保健双因素理论，它讲的是有些因素，例如工资、福利等属于保健因素，缺少它们员工会厌恶工作，但有了它们员工却不一定会努力工作;而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作。这个理论告诉我们，从非物质的归属感、认同感、人际关系、荣誉、责任等方面去激励员工，往往比纯粹的物质奖励更能有效调动员工的积极性。

　　--需求有不同的层次

　　有些时候，增加工资、提高福利、赠与股票等方法能够非常有效地提高员工的工作主动性和积极性，细细琢磨之后，我们会发现，这种高薪的形式已经不能被局限于物质奖励所能涵盖的范围了，因为在员工的心目中，此时的薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的体现，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景，所以，此时的高薪更多地发挥了激励的作用，而非纯粹的物质奖励。

　　我们经常讲知足长乐，这里知足的本意就是满足于当前的物质生活。对于大部分中国人来说，钱财乃身外之物，财富并不是每个人的终极追求。即使是在有着深厚重商主义传统的西方国家，追逐财富已被认为是社会发展的主要动力，但是也很少有人将物质享受和奢侈生活作为他们追逐财富的根本目的。我们可以看看那些真正的富豪们，他们生活简朴甚至有些吝啬，但会慷慨地把大部分个人资产捐献给慈善组织。这些捐献行为表明，虽然追逐财富是他们成功的动力，但是物质享受并非是追逐财富的目的，他们把能够挣钱而非为了挣钱当作了人生价值的体现。拥有财富是一种快乐，但是仅仅拥有财富并非快乐。有些人虽然拥有金钱、地位、美色、佳肴，天天享受着美酒咖啡、香车宝马，但他们却在极度奢华的物质生活中品尝精神空虚。纯粹的物质生活并不能给人们带来持久的快乐，每个人的需求都是多种多样的，我们需要荣誉、爱情、抱负和赞赏，这些更能让人激情万丈，我们还需要朋友、需要爱人、需要社会的认同，这是我们存在于社会的价值体现。我们向往财富，但我们更珍视情感、自尊和自我实现!

　　第22节：自动人：动机管理

　　2.尊重是硬道理--重视和关心每一位员工

　　惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是以人为本的企业宗旨。惠普公司以人为本宗旨的主要体现是关心和重视员工。惠普的创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，并和普通员工交流意见。以至于二人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。惠普公司还重视职工福利，公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴等。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工能使他们得到情感需求的满足，这有助于激励他们努力工作。

　　--尊重从哪里开始?

　　我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下功夫，领导者可以尝试着从以下几个方面做起。

　　第一，要打破等级观念。尊重你的员工首先就要把自己和员工放在一个平等的位置上，强调组织中的平民文化。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队每一位成员感觉到自己在公司的重要性。

　　第二，要平等对待每一个员工，努力做到人际公正。组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某一个员工，领导者应该认识到，每一位员工都是组织的成员，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，还是对谁坏，都会影响到某些员工的工作的积极性，只有做到一视同仁，才能调动所有员工的积极性。

　　第三，要善待底层员工。在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上面，职位高的人一般更容易得到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每一个员工，尤其是那些不被人重视的底层人员，那么你的亲和力就会体现得愈加明显。

　　第四，要充分信任你的员工。现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而就不尊重和认可他们，但是，我们要用逆向思维的办法试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，他们还会缺乏自信心和责任感吗?自信和责任受制于主观和客观两方面条件，领导的信任就是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。

　　第五，不要轻易辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说:这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?该人事处长回答说:已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。于是休利特就说:那么咱们就不要这项订货合同了吧!后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。

　　第六，要尊重辞职或离职的员工。对于老员工，尤其是一些为公司发展做出过贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，但领导也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力，而且也会对现有工作的员工产生示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。

　　--尊重的法则

　　尊重和关心员工，是实施人本管理的重要条件。学会尊重和关心员工，是企业走向人本管理的重要一步。玛丽·凯认为:企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。《孙子兵法》中也讲视卒如婴儿、视卒如爱子，尊重和关心每一个员工是企业凝集力的关键所在。在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

　　这里，我们总结了一些管理法则，希望对领导者有一些借鉴意义。

　　(1)

　　南风法则:真诚温暖员工;

　　(2)

　　同仁法则:把员工当合伙人;

　　(3)

　　互惠关系定律:爱你的员工，他会百倍地爱你的企业;

　　(4)

　　蓝斯登定律:给员工快乐的工作环境;

　　(5)

　　坎特法则:管理从尊重开始;

　　(6)

　　刺猬法则:与员工保持适度距离;

　　(7)

　　热炉法则:规章制度面前人人平等;

　　(8)

　　金鱼缸效应:增加管理的透明度。

　　3.认清员工的需要--对不同的员工要采用不同的激励策略

　　--用人之前先识人

　　优秀的领导者要做好两件事情，一是认清人，二是用好人，即认清组织当中的各类人，并根据工作岗位的性质对号使用，各尽其才。如果用错人，即使这个人的能力很强，往往也会酿成大错。诸葛亮在街亭战后挥泪斩马谡就说明了这个问题。马谡本是傲慢之人，其忠实可嘉，但智谋一般。诸葛亮不是根据他的能力，而是凭其匹夫之勇，甚至因为一纸败则斩全家的军令状而将守街亭重任托付给他。街亭一战之惨败，表面上看是马谡轻敌造成的，但实质上是因为诸葛亮用人不当。竞争就像打仗，领导者的能力不仅体现在其自身文才武略上面，而且更大程度是体现在如何用人方面。与诸葛亮不同，曹操在用人方面就懂得科学匹配。《三国演义》中，张辽、李典、乐进守卫合肥，曹操对此三人的任务安排就极其精到。曹操明确指示:张、李二将出战，乐将军守城。三位将军，张辽有广阔的胸襟、豪迈的气概，会坚决执行曹操以攻为守的指令;李典则素与张辽不睦，但豪爽直率;乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。这样的三人，在曹操的巧妙安排下，让三人性格互补，以团结对敌，为团队谋求了最佳的整体效应，并最终使团队发挥了极大的威力，把不可一世的吴军打得七零八落，令江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼。从诸葛亮和曹操的这两次用人的对比中，我们可以看出，一个组织的领导，无论其自身技艺如何，但只要能够把合适的人放在合适的位置上，让他的员工各尽其能，那么，他就是一名优秀的领导者。

　　第23节：自动人：动机管理

　　--不同类型的员工

　　每一个员工都有其独特品质，领导者如何发挥他们的长处，抑制他们的短处，这是管理的艺术。在动机管理方面，这种管理艺术的精华之处就在于对不同的员工采用相应的激励策略。这里，我们介绍五种类型的员工。

　　第一，没有领导欲望的一般工作人员。这类员工的工作动力主要来源于物质激励。他们在工作中会兢兢业业，也可能随波逐流。这类人把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是他们工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者不需要拿职位、职务去激励他们，因为把一个没有领导天赋的人放到领导职位上会让所有人都不适应。管理学中有一个彼得原理讲的就是这个意思，它讲的是，与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。

　　第二，具有领导欲望的员工。这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这些员工可能处于组织层级当中的底层，但他们有不断向上爬的欲望。管理者可以抓住员工的这方面特点，对他们给予职务升迁方面的承诺，激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。这类员工当中有两种人，一种是点到为止型的，他们的权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求;而另一些员工的权力欲望则大得多，这时如果能力允许，领导者应当鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者。

　　第三，中层管理者。中层管理者的工作动力来源于竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。管理这类人的艺术就在于既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。

　　第四，创造性员工。这类员工的工作动力来源于他们的职业成就感。他们拥有知识，追求自主性、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。他们的工作过程难以直接控制，能够不断创新是他们工作的动力。管理者首先要做的就是为他们提供创新的条件，这既包括有形的条件，也包括无形的条件。他们往往是技术性员工，技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性。这类员工很重视工作环境，包括技术设备、资金投入等。他们还重视那些自由且无形的工作环境，管理者应当为他们定制相应的规章制度。

　　第五，想做老板的人。这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份所有权。要留住这种人才，就必须让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，让他们获得对组织的归属感。具体做法有:提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。

　　当然，对员工的分类还有很多种，心理学上就把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，各自都具有不同的职业适应性，通俗来讲，胆汁质就是情绪容易兴奋的类型，这种类型的人适合做导游、节目主持人、推销员、演员、模特等。多血质是比较活泼能够融入到陌生的环境中的类型，他们适合做新闻工作、外事工作、服务人员、咨询员等。粘液质的人表现得相当安静，这种类型的人适合做保管员、化验员、排版员、保育员、研究人员等。抑郁质的人对于自己的情绪都表现的十分抑制，适合他们的职位有管理人员、办公室文员、会计、出纳、播音员等。

　　4.善于用情感打动人--让你的员工获得认同感和归属感

　　--小洛克菲勒如何应对罢工

　　1915年，美国发生了历史上最激烈的罢工，愤怒的工人砸坏了许多机器，大量公司财产遭到破坏。后来，政府出动军队进行镇压，还造成了流血事件，不少罢工工人被射杀。当时，小洛克菲勒刚刚开始负责管理这家公司，他是如何应对这一突发事件的呢?

　　首先，小洛克菲勒不顾家人的反对，冒着相当的危险走访罢工者的家庭。他花了几个星期的时间与这些罢工者谈话，了解他们的要求，并与他们交朋友。然后，他在罢工者的集会上发表讲话，他说:这是我一生中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表见面，还有公司行政人员和管理人员。我明确地告诉你们，我非常荣幸地站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提前两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得你们中的少数几个面孔。因为上个星期以来，我有机会拜访整个附近南区矿地的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面。因而，如今我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助友爱，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。尽管我并非股东或劳工，但我深觉与你们关系密切。从某种意义上说，也代表了资方和劳工。

　　通过诚挚的交谈和这番善意的演讲，员工代表和小洛克菲勒之间的敌意化解了，他们同意取消暴力的罢工形式，与管理层坐下来好好谈判。在这次危机的化解过程中，小洛克菲勒并没有表现出什么高深的谈判艺术或者是刁钻的计谋，他仅仅表达出来了一种真挚的感情。小洛克菲勒把员工当作朋友，让他们感觉到自己被关爱、被尊重，即使在组织最困难的时候，甚至是员工对组织不满的时候，你也有可能把组织团结起来。正是因为这种真挚的感情，他与员工之间的关系才变得和谐，这场暴力罢工也就被化解开来。

　　第24节：自动人：动机管理

　　卡耐基说过:人类行为有个非常重要的法则--时刻让他人感到温暖。如果我们照着这做，一切就会很和平，而且可以得到很多友谊和永恒的快乐。但是，如果我们破坏了这个法则，就会带来很多麻烦。我们在组织管理当中，也应该注重培养领导者与员工、员工与员工之间这种朴素而又真挚的感情。我们不需要天天搞联欢、吃大餐，也不需要刻意地宣传友爱互助，我们需要的仅仅是平和的心态、默默的爱意，平时的一句问候、一点关心、一丝祝福，无不包含了人与人之间的纯真友谊。俗话说得好，君子之交淡如水，小人之交甘如醴，茅台固然高贵，但在别人口渴的时候，递上一杯清水，这也许比任何琼浆玉液都来的纯真、来的真切!关心和爱都是朴素纯真的，轰轰烈烈的爱情可能转瞬即逝，而涓涓细流的友谊才能长久、才能真正深入人心。组织给予员工的这种情感体验会比高工资、高福利更能让人感受甜美、回味无穷，这是组织艺术的魅力所在，它需要每一位优秀的管理者去细细品位、慢慢琢磨。

　　--培育归属感和认同感

　　人都是有归属需求的，这是人寻求个体安全的生物本能体现。优秀的管理者认识到这一点之后，就会在组织中创造一切可以创造的条件，满足员工们的归属要求，使他们对组织产生认同感和归属感。具备归属感和认同感的员工，对组织的发展极为有利，这主要体现在四个方面:首先，有利于增强组织的凝聚力，能在最大程度上提升组织的整体效能;其次，员工对组织的认同感和归属感会转化为他们对组织的忠诚感，这对组织留住核心人才极为有利;再次，增强员工间的和谐氛围;最后，能在一定程度上调动员工的积极性。

　　松下说过，最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。领导者要像一块吸铁石，必须把员工吸附在你的身边，要做到这一点，关心和爱护你的员工会比其他任何办法都有效。人都是渴望被关爱的，我们建立家庭就是这种需求的延续。组织是员工的第二个家庭，每个人的组织生活在他的日常生活当中占据了重要的地位，如果员工在组织当中获得了重视和关爱，那么他就会把组织当作自己的家庭，他就会产生一种归属感。归属感满足人的情感需求，具有归属感的员工会把工作当成分内之事，并对工作持有一种积极努力的态度。要做到这一点，它需要我们的领导者在日常工作中尊重、爱护员工，把他们看成是组织发展不可或缺的关键因素。同时，员工之间也因此能够互相帮助，并形成彼此之间的真挚友谊。员工被关心，他就会对组织产生归属感，就会在内心当中形成自主的工作动力，这对提升组织效率是非常有利的。

　　当然，培养员工的认同感和归属感不仅需要细致入微的关怀，有时还应当讲一些谋略，要用你的真心来打动员工的芳心。三国时的刘备就是这方面的高手。他三顾茅庐，感孔明，定下隆中策;摔阿斗，抚赵云，妙得万人心;送徐庶，洒别泪，使众人感之叹之。后人在解读刘备的这些做法时，不免会做出一些花哨的表面文章之类的解释，但在那情那景中，纵然花哨，却能打动人心，尽使骁将勇才为我所用，这是一门深邃的领导艺术，它需要我们慢慢体会，在管理当中不断悟出其中的道理。

　　5.外圆的领导艺术--为你的员工创造良好的人际关系

　　--巴西队为何失利?

　　1998年世界杯上，巴西队输给了法国队，当时人们都在问，法国队靠什么赢取了世界头号强队巴西呢?有人说，是主场优势，也有人说是因为大罗感冒了，还有人说是巴西时运不济……但情况果真如此吗?在赛后有一位体坛周报的记者道出了其中缘由:巴西队太不团结了!巴西队是世界一流强队，队中不乏才华横溢的顶级球员，但正是这样一群优秀的球员，由于他们之间不团结，没有和谐的氛围，所以导致了貌似不可一世的巴西队倒在了众志成城的法国队面前。从巴西队和法国队的对比中，我们看出，队员之间的相互关系在一定程度上决定了整个队伍的综合力量。如果队员之间人际关系和谐，那么1+1的结果会大于2;如果队员之间你争我夺、互不配合，那么1+1的结果就会小于2。

　　我们在管理中又何尝不是如此呢?我们强调竞争，因为竞争能够带来个人效率;但同时，我们又必须强调合作，因为只有合作才能带领组织效率。合作有两种，一是贯穿于各种制度规定当中的正式合作，二是潜在于制度规定之外的非正式合作。在实际的工作中，非正式的合作往往还会占上主角。这时，一个良好的工作氛围、一种和善的员工之间的关系就起到了重要的作用。英明的领导者，能够为员工创造良好的人际关系，就意味着他在提高组织效率方面迈出了一大步。

　　--良好人际关系的创造途径

　　那么，如何来为员工创造出良好的人际关系和组织氛围呢?

　　首先，领导者在奖励和惩戒方面做到外圆内方。领导者必须有平等的意识，他要平等对待每一位员工，要行事公正、处事严明。这种平等的意识不仅体现在奖励上的公正性，还体现在惩罚上的严明性。我们要知道，工作并不是打太极拳，拿捏不好组织中人与人之间的关系会让人感到无所适从，组织领导要处理好中庸与赏罚分明之间的关系，排斥过于圆通的领导方式，要对害群之马坚决说不。但也要明白严厉不等于六亲不认和不重感情，领导者要做到十戒:一戒无凭无据，捕风捉影;二戒大发雷霆，恶语伤人;三戒吹毛求疵，过于挑剔;四戒不分场合，随处发威;五戒一批了事，弃之不管;六戒清算总账，揭人老底;七戒威胁逼迫，以势压人;八戒当面不说，背后乱说;九戒以事论人，全盘否定;十戒反复批评，无休无止。

　　其次，领导者要时刻关心爱护员工，善于发现员工的困难，乐于帮助他们，让员工感觉到公司就是自己的家。员工与老板的关系一般被分为四种:剥削与被剥削型、互惠互利型、利益共同体、家庭融洽型。家庭融洽型是现代管理在领导者与员工关系方面的最高追求，它倡导员工入厂如进家，视老板为自己的亲人。

　　第25节：自动人：动机管理

　　再次，领导者要善于协调员工之间的人际关系，让他们既互相竞争，又乐于合作。常用的方法有:加强员工的素质教育，培养友好协作精神，树立以协作促竞争、以竞争促协作的竞争观念;努力建立起共同的价值观和畅通的意见沟通渠道，使上下级、同事之间经常交流意见，增进了解和共识;加强员工的人际训练和情绪能力训练，以提高员工的共情能力(即能够敏感地觉察并理解他人的感受和需要);岗位轮换等。

　　最后，还要注重沟通。沟通是许多经营大师都非常看重的管理技巧。日本经营之神松下幸之助就曾说过:企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。管理上的沟通，不仅限于上下级之间，还包括同级同事之间以及部门与部门之间。很多时候工作上的不和谐，都缘于错误的信息和其他方面的误解。消除误解，管理工作就可以协调、高效地运行。不沟通，怎么能消除误解呢?企业管理工作也如一台大机器，其高效运转有赖于各个部件的相互传动、相互配合，如果出现梗阻，机器就会损坏。沟通相当于润滑剂，是消除梗阻的主要手段。韦尔奇认为，他所做的最重要的工作就是从沟通中理解员工的特点，然后把他们安排到合适的岗位上。正如他向基层主管提出的建议:我提供给人们最重要的忠告是，你不可能独立完成工作。你必须把你的部署中最合适的人安排在最合适的位置上。要做到这一点，我们必须同员工进行沟通，如果你不同他们沟通，你就不能唯贤是举，那你就是在自欺欺人。

　　--沟通的技巧

　　良好的沟通不仅仅是指管理层与员工之间的信息交换，还包括员工之间的坦诚相待。不管你是依靠什么来谋生的，准确找出自己的价值所在都是很难的。通常情况下，别人能更加客观地评价、了解你的价值，所以，如果团队中大家能互相沟通，坦诚相见，做到心胸开阔，互相补位，那么这对每个人的发展都是非常有益的。然而，我们这里指的沟通又不同于那种缺乏智慧、不求上进的互敬型人际关系。我们生活在一个互敬互爱、以礼待人的文化氛围中，礼是传统文化中的核心价值之一，我们对礼始终应该保持着尊重的情感。但是，在社会发展的新形势下，我们又要赋予礼更广泛、更与时俱进的含义。我们要抛弃那些只作表面文章、虚情假意的人际交往，代之以诚恳、务实的处世态度，追求一种朴素而真诚的人际关系。同时，组织还要鼓励员工勇于直言，坚持讲真话、办实事的工作作风。做到这两点，我们能把礼制中虚伪、繁琐的内容去掉，而形成简单、真诚的工作氛围，这更加有利于人与人之间的沟通，能够为我们提供一个舒适的工作环境。

　　美国管理协会曾提出一套被称为良好沟通的十项建议，对我们很具有启发意义，它们分别是:

　　·沟通前要把要领澄清，对一项信息作一个系统的分析，沟通才能明确清楚。

　　·发出信息的人确定沟通目标。

　　·研究环境和人的性格等情况。

　　·听取他人意见，计划沟通内容。

　　·选择沟通时采取的态度、语言和表情等。

　　·及时获取下属的反馈。

　　·保持传递资料的准确可靠。

　　·既要注意切合当前需要，又要注意长远目标的配合。

　　·言行一致。

　　·听取他人的意见要专心，要成为一名好听众，只有这样才能了解对方的意愿。

　　6.鼓励失败--让员工明白承担责任也是一种幸福

　　--鼓励合理失败

　　韦尔奇说:人们犯错误的时候最不愿意看到的就是惩罚。这一点我们每个人都有体会。他还说:若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。韦尔奇就此制定了奖励失败，不只是奖励成功的新管理策略。他说:我们必须让员工明白，只要你的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。他是这样说也是这样做的。有一次，韦尔奇公司的一项2000万美元的投资计划失败了，原因是不可预测的市场因素发生了变化。结果具体设计、实施计划的经理却被晋升到更高的职位以资鼓励，参与计划的70多名员工均得到了价值不菲的奖品。管理学中有一个很重要的定律--波特定律，它的内容就是不要总盯着下属的错误。从韦尔奇的例子我们可以看出，虽然大棒对维持组织秩序、提升组织的整体能力仍然发挥着重要的作用，但对于强调组织归属感的现代管理来说，我们应该多一些胡萝卜，少一些大棒。

　　在管理理论中，有一个叫做目标置换的概念，它的意思是说，在组织运行过程中，员工由于害怕受到惩罚，因而只注重刚性地墨守规定，不敢越雷池半步，这就导致了员工通常只把不犯错误作为其行为的目标，而忽视了组织的目标。目标置换的现象在生活当中极为常见，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等等，这些都是因为那些员工把不犯错误定为工作的首要目的，而把服务顾客、享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大，它限制了员工的创造力，损害了企业的创新能力。之所以会产生目标置换的情况，从本质上讲，就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解，因为大家只看到了责任所具有的惩罚的一面，而忽视了其在组织中的激励作用，所以目标置换的现象才会长时间存在。

　　--责任激励

　　双因素理论告诉我们，责任不仅是一种规范因素，它更多的是一种激励因素，它在很大程度上代表了信任、权威、理解和尊重。从管理原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有多大的权力，就应该获得多大的利益，承担多大的责任。责任并不代表你所受的约束有多少，而是表明了你在组织中处于一个什么样的地位，扮演一种什么样的角色。一个有自信心的员工，他会把敢于承担责任当成是能力的体现，把它看作是提升团队合作精神的契机。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他本身就是能够被人信任、受人尊重、具有权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可或缺的素养。所以，组织领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的体现。领导一旦通过表率作用树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

　　第26节：自动人：动机管理

　　我们常常害怕枪打出头鸟，在失败或者改革面前不敢承担责任，遇到新问题固步自封、裹足不前，这样就容易跟不上社会变革的步伐，被社会发展所淘汰。我们很多管理人员整天盯着下属的不足，靠着打击下属来增加自己的权威，请问，这样你的下属什么时候才会有成就感和归属感呢?我们必须认识到，没有权力就没有责任，反之亦然。如果不赋予员工一定的自由权力，不让组织的责任多元化，他们就会慢慢丧失掉创新的能力。对于企业这种极其需要创新意识的组织来说，把权力集中起来就意味着每一位员工都需要向企业的领导者负责，任何工作行为都必须向他们汇报、得到他们的认可，这样导致的结果就是员工不敢去创新，慢慢地也就会不思创新，企业也就缺乏竞争的活力。

　　其实，创新就是打破墨守的陈规，它肯定是有责任风险的，一个没有承担责任的员工，永远也不会有创新的意识。所以，对于组织来说，我们不但需要敢于承担责任的员工，而且也需要组织责任的多元化，让每一个员工都承担一份责任，这也就等于让他们多了一份自信心和成就感。威廉·詹姆士有一句著名的话:人类本质里最深远的驱动力就是希望具有重要性。渴望得到他人的肯定一直是人类本质中最殷切的需求。从一定意义上讲，承担责任就能够体现这种驱动力和重要性，它使一个具有自信心的员工体会到了成就感和幸福感。如果员工对成功有所期待，那么承担责任也是一种乐趣，它会使员工的工作变为主动而非被动。认识到了这一点，对我们改变长期以来形成的对责任的片面理解非常有帮助。

　　7.竞争带来成就感--为员工制造竞争需求

　　--有竞争才有活力

　　我们知道，需求产生动机，满足员工需求能提高他们的工作积极性，那么，当员工的需求趋于淡漠时，管理者如何来调动他们的动机呢?或者说，管理者如何让员工产生新的需求呢?

　　在管理学中，有一个有名的案例，叫做鲶鱼效应。它讲的是:挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，就增强了生存能力，于是一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。

　　还有一则草原狼的故事。澳大利亚某牧场上狼群出没，经常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。狼没有了，羊的数量大增，牧民们非常高兴，认为预期的设想实现了。可是，若干年以后，却发现羊的繁殖能力大大下降，羊的数量锐减且体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。牧民这才明白，失去了天敌，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又请求政府再引进野狼，狼回到草原，羊的数量又开始增加。

　　需求产生动机，这是需求层次理论在管理学当中的精髓所在。安逸的生活会让人淡忘需求，也会让人不知所措。草原上的羊在失去了天敌之后，奔跑速度降低了、体质下降了，于是就给病菌提供了入侵的机会，羊群数量和质量的下降也就顺理成章。所以，我们要辩证地看待需求和环境之间的关系。环境能满足人的需求，它使人获得满足感;同样，环境也能降低人的需求，它让人丢掉奋斗的动力。所以，如何在安逸的环境中让员工具备工作动机，这是每一个管理者都必须面对的难题，这时我们要善于用逆向思维来考虑激励问题。成就感是每一个人都具有的需求动机，而成就感多来源于竞争，因为没有竞争、没有对比，成就和荣誉也就无法显现出来。因此，在缺乏竞争的环境中，领导者要学会制造竞争的氛围，以此来激励员工。鲶鱼效应和草原狼的故事为我们展示了如何利用忧患意识来激励员工。

　　--制造竞争需求

　　在管理中，沙丁鱼和草原羊的现象也时常出现。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，一团和气的集体不一定是一个高效率的集体。因为一个组织，如果人员长期固定就会缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性，尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，这时候就需要有效的激励机制来调动员工的积极性。激励的方式很多，其中的一个就是依靠施压来激发员工的活力。当企业经常补充鲶鱼和狼，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入队伍甚至管理层时，那些固步自封、因循守旧的懒惰员工就会产生竞争压力。竞争所带来的激励效果是显而易见的，员工们看见自己的位置多了些职业杀手，便会有种紧迫感，压力之下的员工自然而然就会生机勃勃了。

　　鲶鱼效应在管理中的应用，包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。竞争意识能够让员工爆发无限的潜能，同时也能为员工带来成就感。沙丁鱼生来就是沙丁鱼，这是不能改变的，但沙丁鱼式的员工却能够变成鲶鱼式的员工。我们常讲不想做将军的士兵不是好士兵，但我们可曾想有几个士兵不想做将军呢?追求工作上的成就感是每一个人与生俱来的特性，领导者要明白每一个员工都是有潜力的，他所要做的就是把员工的这种潜能挖掘出来，让他们从中获得工作成就感。鲶鱼效应给了我们这方面的启示，它包含三个方面的意思。首先，领导者要把自己变成鲶鱼，他要雷厉风行，作风强势，严于纪律和制度规范，坚决炒掉无能的沙丁鱼。其次，领导者要把员工变成鲶鱼，领导要鼓励员工具有不同的观点、行为和习惯，张扬他们的个性，让他们具备必要的侵略性，以此来激发整个组织的智慧。当然，高层领导者还要拿捏好这其中的度，不要出现个个是英雄、整体是狗熊的现象，这当中，前者是原则，后者是艺术。最后，还应当制定出鲶鱼式的工作任务，即具有挑战性的计划、安排等。不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作计划的设计上，员工们就会产生激情和动力，各种工作难题也会迎刃而解。

　　小结

　　动机管理属于西方激励管理理论的一个组成部分，它的基本假设是，人是有需求的，通过满足人的需求能够有效激励员工努力工作。动机管理理论还认为，人的需求是有层次的，对不同的人、在不同的环境下，要采用相应的办法来激励他们。与制度和惩戒相比，动机管理更重视从正面来激励个人，并努力让他们在愉悦的精神状态下工作。而且，它还强调人的精神生活的重要性，淡化了物质奖励对人的激励作用，认为自我实现是人的最高追求。在一个物质生活充裕、个性张扬的社会当中，这种认识极具现实意义，它帮助我们走出了传统管理当中对物质奖励的夸大性和片面性认识。

　　动机管理根据人的需求层次，认为一个组织要取得长远和高效的发展，就应当满足人在物质、安全、情感、社会认同和自我实现等方面的需求。而且随着低级别需求的满足，每个人都会产生高级别的需求，如果组织能够满足不同的人的不同需求，那么员工的工作积极性就会被有效激发出来。当一个人的需求处于最高层次的自我实现时，他的积极性会以最高的程度表现出来，这时，只要提供一个自由和必备的条件，组织就能获得最佳的收益。

　　动机管理理论虽然得益于心理学的发展，但在实践当中又过多地强调了人的心理对组织发展的影响，它没有看到当人的需求与组织目标不相符合时，或者说，当人的短期需求与组织的长远目标相互冲突时，即使满足了员工的需求，他们的积极性也不一定会被有效调动起来。毕竟，对于企业组织来说，它的首要目标是盈利，企业不会也没有能力满足员工的无止境需求，在这种情况下，需求激励就会显得苍白无力。所以，我们在汲取动机管理精髓的时候，还应当从西方管理的其他理论当中吸收精华，以使组织能够顺利地发展下去。

　　深度读书建议:

　　马斯洛:《人的潜能和价值》

　　赫茨伯格:《工作的激励因素》

　　第27节：能力人：绩效管理

　　第五章能力人:绩效管理

　　绩效管理建立在能力人假设的基础上。能力人假设指在管理过程中要树立以能力为本位的理念，任人唯能。管理者的任务就是充分发掘人的潜能，不断提升人的能力。个人能力的高低最终体现在工作绩效上，因此我们把建立在能力人假设上的管理称之为绩效管理。

　　绩效管理包括了系统综合、持续沟通、合作伙伴、持续改进、员工是绩效的主人等多种思想，它强调的是过程，而不是结果，更不是形式。

　　引言

　　随着管理实践的发展，任人唯亲、任人唯权、任人唯钱等观念在现代企业管理中日益受到抵制，任人唯能的观念日益受到欢迎，我们将管理过程中这种以能力为本位的理念称作能力人假设。以能力人假设为基础的管理认为管理者的任务就是要充分发掘人的潜能，不断提升人的能力。个人能力的高低最终体现在工作绩效上，我们称之为绩效管理。

　　提及绩效管理，许多人会说，绩效就是依靠成绩和效果来评定一个人工作的好坏程度，然后据此来提升或者降低他的工资、职位等。其实，这是目前绩效管理的一个认识误区，现代西方管理中的绩效管理远不止考评这一功能。绩效管理不同于企业一般的绩效评估,不是简单的任务管理,而是管理者和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程。现代绩效管理包含了以下几个主要思想:

　　一是系统综合的思想。绩效管理首先是一个科学的管理系统，该系统有五个重要部件组成:①绩效计划--设定绩效目标;②绩效沟通与辅导;③建立员工业绩档案;④绩效考核与反馈;⑤绩效诊断与提高。

　　二是持续沟通的思想。美国绩效管理专家罗卜特o巴克沃说，如果用一句话概括绩效这个定义的话，就是，绩效管理是一个持续的沟通过程。在这里，持续沟通作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划--设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

　　三是合作伙伴的思想。员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。在绩效管理中，绩效计划不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

　　四是员工是自己绩效的主人的思想。这个思想主要包含了两层意思:一是，员工的绩效不是考核出来的，而是在实践当中检验出来的;二是，员工的绩效不是经理赐予的，而是由员工在经理的辅导下独立创造的。

　　五是持续改进的思想。这一思想强调绩效诊断与绩效提高之间的关联性质。绩效管理是一个持续性的活动，那么，绩效诊断就是绩效管理各个循环之间的连接点，起着桥梁作用。我们通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。

　　从绩效管理的这五个主要思想，我们可以看出，绩效管理是一个持续的过程，而非一种静态的考查标准。我们的早期历史当中也有绩效思想。例如，《书·舜典》中有这样几句话三载考绩，三考，黜陟幽明，意思是每三年对官员进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即黜退其幽者，升进其明者。可惜的是，我们的绩效管理仅仅存在于静态考核的层次之上，而没有发展成动态的绩效管理。目前，绩效管理在中国已经成为了一种潮流,许多中国本土企业，也纷纷意识到了绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被上(绩效)，还是不上所困惑，但是，我们看到海尔、联想等企业成功地引入绩效管理的理念和实践，建立了绩效管理系统，它们从中收获了丰硕的果实。

　　第28节：能力人：绩效管理

　　1.绩效管理不是表格上的舞蹈--管理优于考核、过程优于结果

　　--警惕表格依赖症

　　北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。

　　现在，许多企业，甚至是政府机关都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个大棒，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗?给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗?显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行。这就是我们在绩效管理当中应当诊治的表格依赖症。

　　--表格仅仅是工具

　　西方企业的绩效管理为两个目标服务，一是定期考查员工的工作业绩，并依此奖励或者惩罚员工;二是保持员工和组织之间的有效沟通，努力使二者保持一致，实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上，后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统，它应该按照制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者(直线管理者)不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为鸡肋。

　　实践中，很多的一线管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是ok了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者仪式化的填表表演。

　　这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。

　　实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候，如果有一些表格工具可以使用，那么他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也就是为什么管理者热衷绩效管理相关表格，而形成对表格的依赖现象。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的!

　　--绩效管理的核心要素

　　我们不应把绩效管理当作仪式化的填表表演，而必须认识到绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，填写表格仅仅是绩效管理的一个手段而已，如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。要提高绩效管理的效果，管理者需从四个方面入手:绩效沟通、绩效辅导、绩效评估和绩效控制。这四个方面很容易理解，绩效沟通就是要在组织和员工之间、员工和员工之间建立流畅的沟通渠道，使他们在绩效问题上互相探讨、交换意见。绩效辅导就是管理者要让每一个员工认清组织目标、深刻领会其中的内涵，让员工的行为与组织目标相一致。绩效评估是对已完成的工作进行成本核算、效率计算等，及时反馈其中的信息，并依此来指导员工的行为。而绩效控制是指管理者按照组织目标的要求对员工的行为进行有效控制。这四个方面是绩效管理的核心要素，是提高个人绩效和组织绩效的必经步骤，而填写表格则是我们常用的一种书面化的办法而已。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通，以及绩效辅导、绩效评估和绩效控制才是管理应该致力做好的重点工作。希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担!

　　第29节：能力人：绩效管理

　　--绩效管理是一个动态的系统

　　绩效管理是一个系统，它包括了绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等等方面。然而，不幸的是，我们的不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈，这就像一个学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一个动态过程，它是一个计划、工作、激励之间的互动过程。管理者应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训，清楚组织内影响绩效的障碍，提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后当甩手掌柜，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上百尺竿头、更进一步。

　　2.大胆而适度的分权--让员工成为自己工作的老板

　　--分权是企业发展的必然

　　当前，我们的多数企业都处于一个成长期，企业的领导者在创业和发展当中都起到了核心的作用。但随着企业发展壮大，管理上的问题也层出不穷，这其中的一个主要表现就是，规模扩大后，企业管理已经跟不上企业发展的速度，老板们管不了、管不好的情况严重。我们的企业在发展之初，多数情况是企业与老板合为一体，企业是体，老板是魂，企业发展完全依赖老板的照看。但企业项目增多、规模扩大后，再有能力的老板也面临着控制乏力的问题。如果此时企业老板们不知道如何从事必躬亲的管家转化为抓大放小的管理者，那么企业永远都只能是小作坊式的工厂，而无法发展成为大公司。

　　李嘉诚12岁时跟随父母流浪到香港，17岁去一家塑料厂当推销员。20岁时他用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的工厂。创业之初，资金少、人才缺，从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚都得事必躬亲。10年以后，李嘉诚已成为了香港的塑料花大王，成为了远近闻名的千万富翁。工厂规模大了、员工多了以后，李嘉诚感觉到，如果把工作全部大包大揽只会把事情越搞越糟，不但不能实现事业的腾飞，反而可能将企业搞垮。所以，他下决心把工厂改为公司，从事无巨细、事必躬亲的创业英雄式管理转换为依靠管理专家、技术人才的集团管理上来。他把权力下放给下属，让具体的部门负责具体的事务，充分发挥员工的积极性和主动性。他依靠部属进行管理，实行企业员工的分级负责制。通过这种分权，李嘉诚从琐屑的事务中脱身出来，把精力更集中地放到了大局上来。公司从上到下，各司其职，业绩蒸蒸日上。

　　--分权与绩效

　　李嘉诚成功的例子让我们看到了企业在形成规模之后分权的重要性。绩效管理所说的分权并不是把权力通过上令下达的方式向下传输，而是从目标管理的角度出发，把组织的总目标分解为若干小目标，然后包产到户，分配到人，由相应人员掌握和控制这一工作目标的全部过程。那么，我们如何才能做好这项工作呢?

　　首先，管理者必须让员工明白，他就是自己工作的老板，要让员工具备主人翁意识。

　　绩效管理和目标管理的一个基本原则就是将组织目标进行分解，然后将事归人。通俗地讲，就是每个人都有自己的一份专属工作，因而，为了激励员工工作的积极性，就必须让他具有主人翁意识，让他们实实在在地成为自己工作的老板。要做到这一点，首要的是让员工具有权利意识，享有自决权，能够自由支配自己的行为并全程参与到决策当中。韦尔奇说:挖掘员工潜能的有效办法是尊重他们的人格，重视他们的权利，让他们参与到公司管理当中，尤其是决策、监督活动，使他们对公司产生所有权感，觉得自己对公司很重要。否则往往会出现适得其反的效果。所以，培养员工的主人翁精神，让他们把工作当成自己的事情来做，会在很大程度上提高组织的效率。韦尔奇在实践中领悟了这个道理，他告诫下属:鼓励每一位员工，让他们感到自己是公司的主人，这是一种激励员工的有效手段。孔老夫子曾说过，知之者，不如好之者;好之者，不如乐之者。这里，我们还可以为孔老夫子的话加上另一句--乐之者，不如得之者。得之者就是让员工成为工作的主人，就是让他们既爱好自己的工作，又能从工作中找到快乐，并能把工作当成自己的分内之事去认真对待。要做到这一点，既需要培养员工的敬业精神，又需要组织为他们提供一个良好的环境和激励机制，这样员工和组织之间才能形成和谐的关系。在这一方面，许多大公司的做法就是给优秀员工适当的股票。赠与股票是物质奖励、现金分红之外的另一种福利办法，它的最大优点就是在真正意义上让员工成为了企业的主人。惠普公司从1983年就对任职满10年的员工每人赠送10股股票。后来的实践证明，虽然赠送股票的数量较小，但这对提升员工主人翁意识的意义重大。

　　其次，领导必须做出大胆而适度的分权。

　　分权一般包括三个内容:一是用钱之权;二是用人之权;三是做事之权。大胆而适度的分权就是指老板要在这三个方面做到合理的放权和授权。大胆指的是在用人上必须遵循疑人不用、用人不疑的原则，认准了某一个人，就大胆地把财权、人事权和决定权交给他，让他独立地完成工作任务。而适度则是指放权不能没有止境，要根据任务的性质来决定人、事和决策方面的授权幅度。我们不能让一个仅有一百元自由经费的员工去搞定一栋大楼的工程，更不能允许他拿一百万去引进一名清洁工。英国的英诺顿银行就曾犯过这样的错误，决策层把公司的全部决策权都授予了一名新加坡籍的年轻男子，最终这名男子根据自己对市场的判断，做出了一项重大但是错误的决定，这直接导致了银行最终倒闭。所以说，大胆和适度是两个辩证的问题，大胆要以适度为基础，而适度则应以大胆为条件。适度是一种谨慎的用人的态度，而大胆则是一种激励性质的用人技巧，二者缺一不可，一个优秀的领导者应该学会适度授权，大胆放权。这里，放权还需掌握几个原则:有目的的授权;因事设人，视能授权;无交叉授权;权责相应授权;逐级授权;单一隶属授权;充分交流授权;信任授权;有效控制的授权等。

　　第30节：能力人：绩效管理

　　此外，领导授权之后还应当尽量少地干涉员工的工作，这表现在少干活和少发言两个方面。我们的领导有时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。同时，领导还要注意，放权以后切勿轻易否定员工的意见。作为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你下属的积极性。应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会、你知道。而且，领导还要明白，最有可能知道某供货商的产品质量问题的人应该是工厂车间中试图把它固定在底盘上的工人，而不是一位坐在公司总部的副总裁，领导在一些基层业务上可能一无所知。领导不随便否定员工的意见，并让基层人员根据需要拥有根据具体情况做出决定的权力，这样就可以避免层级间上下传递信息的所有成本。

　　当然，分权还应该坚持一个原则，就是要通过高目标来激励人的积极性。在管理理论中，有一个办法叫做压力管理，讲的就是通过给员工施以高目标，让他们具有足够的工作压力，以此来提高员工的工作效率。这一理论所解释的道理是:困难的目标比简单的目标更容易产生高水平的绩效;有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能提高绩效。所以，让员工有一个明确且有一定难度的目标，能够有效提高员工的绩效。不过，在用高目标激励员工的过程中，要用全局的眼光来看高目标，高激励这一命题，通过设定绩效目标来激励员工的同时，必须关注到组织的整体绩效。领导者必须让员工时刻具备全局观，不能用割裂的眼光来对待目标管理和绩效管理，要让他们知道只有在相互合作的情况下才能产生真正的绩效。所以可以说，员工是自己工作的老板，也是组织中所有工作的老板，是老板的老板。

　　我们总结了一个分权的四要领，与大家分享:

　　第一，关键问题要大权独揽，上令下达，不让组织走错路;

　　第二，事务性问题要小权分散，各司其职;

　　第三，疑人不用，权衡利弊，用而有度，依事择人;

　　第四，用人不疑，信任下属，不听谗言，不滥加干涉。

　　3.慧眼识英才--老板要学会选择人才

　　--选择人才的策略

　　大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属，这是领导者的授权之术。他们既要敢于集权，又要善于分权，这样才能在竞争当中取得优势。上一节我们谈到了分权在组织管理当中的重要性，许多人会因此而问:我们都知道分权的重要性，也了解分权的几个原则，但我们应该把财权、人事权和决策权分给谁呢?这恰恰也是绩效管理所要解决的问题。

　　绩效管理有一个核心精神，就是要在工作领域中充分发挥每个人的长处。因而，在分权之后，关键的问题就是，领导者如何来认清一个人的长处和短处，并在适当的时候把他们安排到合适的岗位上，即选人或者选才问题。如果一个领导选错了人，即使他再会用人，那么也是竹篮打水一场空，最终无法实现组织目标。

　　众所周知，楚汉相争的大战中，项羽败北，无奈自刎，霸王别姬，好不凄惨，霸业未成，常使英雄泪满襟，而刘邦却风光得意，登上宝座。按常理，项羽素有威名，骁勇善战，士卒精锐，粮草充沛。而刘邦相比之下，实力则十分逊色，无论个人威望还是兵力皆不及项羽，但他却能最后成功，其原因何在呢?韩信是一个雄心勃勃的人才，总想称侯拜将，建功立业。但项羽却看不起韩信，没有认识到他的能力，只让他当了一个小官。而经萧何举荐后，刘邦看出韩信乃一代英才，所以马上委以重任。在后来的战斗中，韩信有勇有谋，屡战屡胜，帮助刘邦打败项羽，夺得天下。从项羽选人优柔寡断，到刘邦的慧眼识英才，我们可以看出，领导者在选人用人方面必须有非凡的实力，这里我们从三个方面来谈一下领导如何才能选中人才。

　　首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，聪明就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了人与组织匹配的原则。

　　其次，选人还要讲究方法的多样性。我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的花样。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。微软有40%的员工是通过推荐而进入公司的。对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通;二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。

　　第31节：能力人：绩效管理

　　再次，选人还要采用人海战术，以从多挑多选到精挑细选为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色尖子毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的新鲜人类，将他们看作是人海战术中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，新鲜人的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。

　　--人才的搭配与环境

　　在认识了选择人才的三个策略之后，我们还必须注重一种用人的技巧，那就是要学会做好人才的组合。绩效管理的核心是用人，用人包括两个方面，一个是用单独的人，另一个是用组合的人。在有些情况下，把互补的两类人用在同一个场合会起到事半功倍的效果。例如，在找不到合适的人选，而又事情紧急的情况下，领导者不妨试试组合人这一策略。当然，在大部分情况下，绩效管理还是倾向于权力到人、责任到人的，如果能够做好团队中的角色分工，这与恰当使用组合人有异曲同工之妙。

　　最后还要强调的一点是，选人还要参考环境因素。《孙子兵法·势篇》中讲到:故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。这里的势我们可以理解为大局和环境，其含义就是领导选人、用人要有全局观，要充分认清所处的环境。例如，我们在环境动荡的时候应该谨慎使用富有冒险精神的人;而在组织处于危机时大胆启用有创新意识的人才。再如，华容道关羽放走曹操，这一案例并不能证明诸葛亮用人的失误，而恰恰说明了诸葛亮在用人上有全局观，他通过放曹操而制约孙权，正是在这一更大厉害关系的基础上来选人和用人。卓越的领导者们若能将主导思想放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，从全局动态出发，选择适于担当重任的人才，那么他自己就取得了全局胜利的主动权。

　　4.铁公鸡不下蛋--回报源于有效的培训

　　--培训是最好的投资

　　西方管理认为，要达到最优的绩效，还必须注重员工的培养教育，现代管理是主动开发型的人事管理模式。在这种认识当中，人才被看作是一种资本，要想由此而获得收益，领导层就需要注重人力资源方面的投资。松下电器是制造人才的公司，兼做电器生意。松下这样看待他的事业。松下集团的成功，不是做生意、卖电器的成功，而首先是用人策略、管人方法、育人理念的成功。松下将培养人才看作公司的首要任务，这是他能够取得成功的关键因素。但松下也认识到，人才不是凭空造出来的，它需要公司进行培养，需要有很高的资金投入。韦尔奇对此也深有体会，他说:我在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用电器经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大的挑战。韦尔奇非常重视员工的培训。在位期间，他常亲自到员工培训现场去，每个月平均有12-15次，每次差不多都要呆5-6个小时。韦尔奇认为，企业应当为企业成员创造更好的培训、教育手段和机会。企业可以通过各种各样的培训方法，比如室外培训、工作扩大化、丰富化等方法来提高员工的素质。

　　惠普公司同样也重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本，仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4.7万多职工中有2.7万名参加了各类培训。训练班有长有短，有业余也有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，员工还被派送到有关大学进行带薪脱产进修或选修有关课程，公司为其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。

　　微软公司在培训员工方面则别出心裁，他们采用了一种边学边做的培训方式。新员工进入公司后，每做完一项工作，都会有最好的专家来检查，并告诉他们怎样编程是对的，怎样处理会更好一些，这样新鲜人就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的训练。微软允许新雇员犯错，训练他们从错误中学习，积累经验，在实践中迅速成长为技术骨干。员工如同璞玉，微软愿意承担雕琢的工作。

　　--培训以发展为指向

　　当然，在绩效管理中，培训不单指对员工进行训练、教育等，它还包括了另一层意思，即公司要帮助员工对其事业发展做一个长期规划。这个职业规划有三方面重点:一是帮助员工认清职业发展方向，主要指在确定员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，企业要通过与员工之间的交流与沟通，为员工提供与其相适应的职业方向。二是为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。三是建立以职业发展为导向的工作绩效评价。对于员工而言，很少有哪种需求能够比实现自己的梦想、充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需求的企业，往往会失去它们最优秀的员工，也容易导致员工越来越激愤，越来越不满，献身精神也越来越差。

　　第32节：能力人：绩效管理

　　美国人阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中提出要把企业作为生命体看待。德赫斯的逻辑是这样的:一个公司是个生命体，生命体才会学习，具有学习能力的公司才可能长寿。因此，培训应贯穿员工工作的始终，它是组织维持高度工作力所必须投入的一项活动。组织在实施人力资源发展与培训时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确认识人力资源发展与培训的目的，确实把握重点，以避免不必要的浪费。我们进行培训的目的是扩展员工的能力，提高其知识、技能和面对问题解决问题的能力，培养健全的人格，提升员工的信念和价值观等，而非约束员工的行为。我们还应该牢记，培训是一个员工与领导、员工与员工之间充分交流的过程，其结果的好坏取决于领导的重视程度和员工的参与程度。只有在充分沟通、广泛参与基础上的培训才是最有效的。

　　5.防止目标颤抖现象的发生

　　世界著名走钢索人卡尔·华伦达几乎每一次表演都非常成功，但是1978年他在波多黎各首府圣胡安市闹区表演时，却从75英尺高的钢索上掉下来摔死了，令人不可思议。后来，华伦达太太说出了原因。因为，那次有个重要人物到场，是一场十分重要的表演，华伦在赛前不断地说:一定不能失败，我一定要成功。然而就在他一定要成功的念叨当中，他却没有获得成功。这个事件不仅仅成为轰动一时的娱乐圈事件，也成为心理学家手中著名的实例。心理学家阿隆在此之前提出的目标颤抖理论很好地解释了华伦达心态产生的原因。在对目标颤抖的分析当中，阿隆用了一个非常简单的例子，在给小小的绣花针引线的时候，越是全神贯注地努力，手抖动得越厉害，线就越是不容易引入，阿隆把这种现象的出现简单概括为目的性越强，越不容易成功。这个例子在管理学中被称为颤抖效应。

　　每个人都应该有自己的目的和目标，这是让我们前进和奋斗的原动力，但是，如果太看重结果，并且和自己心目中已经准备好的标准进行比较和衡量，一旦略有偏差就会让自己在心理上感觉到不满足，甚至悄然自责。这时，目标就成为了束缚手脚的沉重负担。在绩效管理中，我们要特别注意避免颤抖现象的发生。现在许多领导都给下级布置很高的工作目标，希望以此来达到最优的绩效。但是，物极必反，如果目标定得太高，员工太过专注于自己的工作，往往会导致适得其反的结果。例如，在绩效考核当中，领导层可能会为高难度的工作任务定相当高的分数，而给普通工作定低分或者根本不进行考核，这样导致的结果就是员工过多关注于那些可能实现不了的目标，而做不好份内的工作。我们要知道，每个人能做的事情是有限的，而不能做的事情却是无限的，如果把一些员工根本无法完成的事情作为考核目标，那么毫无疑问结果会令人失望。所以，在绩效管理中，我们还要提倡模糊目标的概念，在有些情况下，领导层把目标定得宽泛一点、模糊一点，同样可以提高员工的工作积极性，而且这种模糊的办法还能够使员工不需太过专注于既定目标，让他们在一个平常的心态当中去工作，这对提高组织绩效是有好处的。

　　我们在管理中常讲无为而治，其实，无为而治的核心思想并不是什么也不管，让大家在松散的纪律当中工作。无为而治主要讲的是一个工作心态的问题，即不用严格甚至于残酷的制度去约束人们的行为，让每个人都能用一种平和、稳定的心态去对待工作。在绩效管理当中，这种约束就表现为目标的绝对化。如果目标太过具体，员工就会专注于它，而无法用一个发散的思维去考虑问题和解决问题，他们也就永远也不能实现最优的绩效。

　　颤抖效应在绩效管理中的应用还表现在另一个方面，即管理者不要苛求员工做事情百分之百的正确，而应允许他们犯错误。在工作当中，每一个参与人都有一定的犯错误可能性，一个战略组合，只有在它允许所有参与人都有可能犯错误的情况下才是完美的。在管理当中，我们要抛弃那种事事皆完美的乌托邦式幻想，要知道保证每个人都不能犯错误是一种最错误的认识。一个员工，如果他每时每刻所想的都是如何少犯错误和不犯错误，那么，他要么会因为太专注于这一目标而忘记了本应完成的工作，要么就会怠慢工作，害怕承担责任。我们平时常见的人浮于事、效率低下等管理问题都是由此而产生的。因此，领导者在绩效管理中一定要有宽容的管理态度和灵活的管理手段，既不拘泥于严格的组织目标，又不依附于严明的组织制度，要学会使用一些模糊的办法，由无为而达到有为，以期获得更高的组织绩效。

　　小结

　　绩效管理是西方管理理论非常重视的一个方面，它认为组织可以通过对员工绩效的定量评估，来确定员工绩效水平的高低，并从中找出改进绩效的办法，提升员工的工作效率。绩效管理还肯定了组织目标和工作对比对员工的激励作用，认为设置一个较高的工作目标和开展员工之间的绩效评比能调动人们工作的积极性。

　　绩效管理强调的是过程，而非结果，更不是形式。虽然绩效管理常用的办法就是绩效考核，但是，正统的绩效管理只是把绩效考核作为一种形式手段，它的真正目的是在绩效考核的过程中，通过计划设定、沟通、交换看法、听取意见、培训等办法来提高员工的绩效。绩效管理排斥那种单纯的成绩考核，它的最终目标并不是让每一个员工得到高分，而是让他们拥有高能。这是我们在绩效管理当中必须认清楚的首要问题。

　　绩效管理希望通过一种目标引导的方式来提高员工的绩效，这在管理当中具有重要的意义，但是绩效管理又太专注于工作任务，这种过分倾情于组织目标的做法往往会导致目标置换的问题。而且，员工被限制在既定的目标当中，不利于他们发挥创造性，也不利于提升他们的工作热情，这种漠视人性的做法与现代管理背道而驰。所以，我们在提倡绩效管理的同时，还应当参照西方管理当中人性化管理的部分，以使组织管理更全面，更合理。

　　第33节：文化人：文化管理

　　深度读书建议

　　乔恩·沃纳:《双面神绩效管理系统》

　　戴纳·盖恩斯·鲁滨逊、詹姆斯·c﹒鲁滨逊:《绩效咨询》

　　第六章文化人:文化管理

　　文化管理建立在文化人假设的基础上。文化人假设认为人的行为与人的价值观有着很大的关联性，构建合理的组织文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有利于降低管理成本，促进组织的发展。

　　文化管理着重解决人与工作相适应的问题，强调以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和企业的经营管理活动。

　　引言

　　根据上文所述,我们知道人们对自己本性的认识是由浅而深的:从经济人假设出发,人们总结出了科学管理理论;从社会人假设出发,人们总结出了行为科学理论;从复杂人假设出发,人们得出了管理丛林理论等。这里，我们要给大家介绍的是文化人，和由它而形成的文化管理。文化人理论最早出现在美国学者威廉·大内在1981年发表的《z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书当中。大内在这本书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究，他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而宣传了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境和氛围，使具有高生产效率的团体得以产生和发展。

　　根据文化人的有关假设,人是有价值的资源，是有感情、有文化、有自觉意识的主体。文化管理充分汲取了科学管理理论的系统论观点,形成了以价值观为核心，以物质、行为和制度为层面的浑然一体的有机管理系统。它围绕着解决人与工作相适应的问题，把管理的视野从物转向了人，对人性给予了足够的尊重。它一方面重视以制度化、理性化为基础,另一方面,又特别强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以及精神的激励方式等。文化管理以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和整个企业的经营管理活动，以含蓄代替严厉，以微妙取代精确，以人性充实理性，把管理的效率和效益在更大程度上诉诸人的自觉性和自我激励，从而更准确地把握住企业管理的灵魂之所在。

　　1.文化--最好的潜规则

　　--企业文化运动兴起

　　伴随着市场经济发展的进一步深入，企业文化越来越受到人们的重视。成熟的市场经济是以浓厚的文化基础做底蕴的，没有文化内涵的企业，即使有可能获得较高收益，却很难长久得势。像可口可乐、福特这样的大公司，他们长盛不衰，在业界独领风骚几十年，发展策略中的重要一方面就是非常重视组织文化的构建和发扬。

　　组织文化有一个基本假设就是组织中的每个人都是文化人。文化人假说是上世纪80年代初西方学者在企业文化运动蓬勃开展时提出来的，它认为，人的行为跟文化因素有关。企业的发展离不开员工的价值观，企业文化的塑造与培育是企业的根本任务，而企业文化与企业所在国家的民族文化密不可分。不同民族的人各有其不同的民族性格，不同地区的人也各有其不同的地域性格，这些其实都是人类行为的文化模式差异……文化人假设至今依然在管理学界有着重要的影响，声势浩大的企业文化运动即是肇端于此的。

　　现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。文化人理论被提出来以后，世界所有顶级的大企业，甚至是许多政府组织都认识到了，建立各项制度是完全必要的，但组织文化的构建更为重要，它是一个组织的灵魂，具有许多组织制度所无法比拟的优势。制度是明规则，文化是潜规则，任何组织都是在这两个方面的控制下运行。制度能够起到规范成员行为的作用，而文化则是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极地执行制度、服从管理，转变到主动、积极地执行制度，以求自己管理自己。制度是刚性的，而组织文化的理念引导是柔性的，它对制度的贯彻具有推动和加固的作用。因此，现代西方企业都强调组织文化的重要性，坚持制度和文化两条腿走路的策略。

　　--企业组织文化的作用

　　那么，组织文化到底是什么呢?这里我们想通过五个比喻来让大家了解一下组织文化的内涵，认清组织文化在组织发展过程中的作用。

　　第一，组织文化是发动机。一般企业都会看重在物质方面激励员工，例如工资、奖金以及股权、期权等。这种激励办法当然是重要的，然而，任何物质激励都会遇到边际效率递减的问题，即开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，物质奖励的激励作用逐渐减弱，组织需要依靠组织文化等非物质的手段来激励员工，为组织的发展寻找新的动力。我们都知道，日本政府和企业大多实行了终生雇用制，这种制度几乎是可以用来激励工作偷懒的，因为它剥夺了雇主通过工资、职位或解雇威慑等激励员工的手段。然而日本的员工却以工作勤奋而闻名于世界，这其中的原因就是日本的组织构建了非常好的组织文化。日本的政府组织或者企业组织都重视组织文化的培养，把文化看作是制度之外的一种软约束，员工在这样的潜规则的支配下，互相之间充满了奋斗意识和竞争精神，他们自然就会在没有制度激励的情况下获得工作动力。

　　第二，组织文化是指南针。组织设立制度，是为了让组织的行为有规范。然而，外部环境瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上环境的变化。这个时候，就要一个万变不离其宗的原则性的东西来引领组织员工的行为。组织文化正是这个永恒不变的指南针，无论环境如何变化、无论面临的困难是什么，只要有一个原则性的指南针来引导员工的行为，组织就能在复杂的环境中运转自如。例如，海尔在处理洗衣机洗地瓜事件上就是依靠了组织文化来解决问题。一位农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按道理说，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔的强调服务至上的文化观念引导员工妥善地解决了农民的申诉。海尔秉持真诚到永远的组织文化理念，妥善地为这位农民解决了问题，而且在此后的研发中，海尔居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，将本来可能演变成危机的一个事件转变为了海尔的形象广告，这其中所依赖的正是优秀企业文化的指南针作用。

　　第34节：文化人：文化管理

　　第三，组织文化是消毒剂。许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，它存在许多市场失灵的地方，而且除市场失灵外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、正义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，有益于企业员工在利和义、在个人追求与团队合作之间寻找到平衡。

　　第四，组织文化是胶水。组织文化是组织融合和员工合作最好的催化剂，在一个好的组织文化的影响下，员工会在潜意识中形成合作共赢的认识。这就像面粉和水的关系一样，虽然面粉是干的，但有了水的凝聚之后，面粉就可以做成馒头。企业文化就是像水一样在企业发展中起到了凝聚价值观念和行为准则的作用。

　　第五，组织文化是心灵鸡汤。员工工作的动力一般来源于两个方面，一是正面的激励，二是反面的惩戒。而组织文化起到的是正面激励的作用，在企业文化的熏陶下，员工可以从中找到工作愉悦感和满足感，从而促使他们更加积极主动地工作。企业文化就像心灵鸡汤一样，能为员工带来工作乐趣，让他们乐于从事工作，并在工作当中享受生活。

　　文化是组织发展过程中长期积淀下来的组织特色，它是一个组织的软实力，具有个性化、细节化和难以仿造的特点。组织文化不但能直接打造组织竞争力，增强组织内部凝聚力和外部适应力，而且还能提升组织的形象力和信誉，是一个组织竞争优势的核心和基础。我国企业在长期发展中，在自身大文化环境的影响下，也创造了诸如东亚铭、同仁堂古训、铁人精神、孟泰精神、一团火精神等文化管理模式等，在文化管理方面积累了不少宝贵的经验。这些成功的经验证明了组织文化并非是西方企业的专利，它在中国的企业当中照样可以生根发芽，所以，我们的企业和政府组织也应该在学习西方制度管理的同时重视组织文化的培养，争取在短时间内实现刚性管理向柔性管理的转变。

　　2.品牌效应--文化是一个组织最好的品牌

　　--靠文化快乐销售

　　1994年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事(中国)投资有限公司。2000年以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，当时百事可乐的销售总额已经赶超可口可乐的20.3%，其5年平均4.3%的利润增长速度也远高于可口可乐的1.2%，并且功能饮料佳得乐和红牛也得到了稳健发展。在谈到百事在中国取得如此大的成功的原因是什么时，百事(中国)总经理认为，百事可乐与最大的竞争对手--可口可乐在饮料的口味上已经没有什么重要的区别，而且在质量、包装、销售等方面都不具有很明显的差异，百事的成功主要依赖于它所遵循的活力文化，可以说，正是百事的文化为其确立了品牌优势，从而赢得了广大消费者尤其是年轻人的信赖和追捧。

　　百事正式进军中国市场前，其蓝色标志就悄悄地进入每个人的视野。百事以蓝色的海洋、运动和劲爽为基调，确立了快乐青春，活力无限这一核心文化理念，百事的广告词新一代的选择、渴望无限等都体现出了百事的这一理念。百事还将运动精神和体育精神作为隐藏策略，力争把产品营销变成最有乐趣的工作。

　　百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，它不但在外围销售中把快乐作为基本理念，而且在企业内部快乐工作也是公司的重要宗旨。各级管理、各个管理部门都将管理聚焦于一点--让所有员工在走进公司后都能快乐工作。这种做法让百事的员工队伍无论是在面对自己、还是面对消费者时，都会不自觉地把快乐放在首位，从而使百事的快乐理念深入人心，也使百事能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功。

　　在快乐青春这一理念的指引下，百事还开展了各式各样的广告宣传活动，如以爱拼才会赢为主题的3人足球赛等，百事公司还邀请郭富城、王菲、陈慧琳、贝克汉姆、罗那尔多、亨利、劳尔等歌坛、体坛青春实力派明星参与其文化活动，使企业文化具体化，文化理念也就深入人心。

　　百事在企业文化理念构建和推广方面不惜资金投入，力争使企业文化理念被众多消费者所接受，并依靠这种文化宣传来吸引一批忠实的粉丝。现在许多消费者，尤其是年轻人，在选购可乐的时候，都会毫不犹豫地选择百事可乐，正是由于他们喜欢那种以蓝色为基调的、象征了青春、活力、快乐的文化理念。可以说，百事依靠这一文化理念引导了消费者，而消费者又用他们的行动来支持这一理念。百事凭借这样一种文化促进销售、销售体现文化的互动模式，在中国市场取得了巨大的成功，也因此而收获了预期的效益。

　　--用文化传递企业信息

　　企业文化不但对消费者具有引导作用，而且，它在许多方面还能体现出一个企业的信誉和产品质量。大众汽车曾在1962年请底特律的一家广告公司为自己设计了这样一则广告:版面的中心位置是醒目的两个大字--次品，上方是一辆大众小汽车，下方是一行说明文字--大众汽车的检查员因仪表板上的小储藏柜里有一道划痕而拒绝接受该车。这一广告让许多消费者都了解了大众汽车是如何重视他们的产品质量。不但广告是这样描述的，而且在实际的生产中，大众汽车公司也是将质量第一作为他们的首选文化理念。大众汽车公司要求他们的员工必须牢记质量第一这一理念，在生产中不能有一丝懈怠，坚决制止不合格产品进入销售渠道。员工在质量第一，数量第二的理念的指导下，认真细致地对待每一件产品，从而保证了所有出厂的产品都能做到质量合格。这一理念为大众汽车公司赢得了非常高的市场声誉，他们的品牌和信誉被联系在了一起。因此，消费者在选购汽车的时候，往往会看重那些样式并非时髦、价格也不是很低廉的大众汽车，就是因为他们相信大众汽车的质量与品牌已经捆绑在了一起，选择了这个品牌就是选择了质量第一。

　　第35节：文化人：文化管理

　　所以，一个组织能否具有长久的生命力，能否在激烈的竞争当中取得胜利，他们的组织文化具有极其重要的作用。组织文化反映出了这个组织所秉承的理念，它是组织的品牌标志，消费者选择了这个品牌就是认同了这个组织的文化。从这个方面看，组织文化是一个组织具有的、其他组织所无法仿效过来的软实力，代表了组织的品牌。一个组织要想在竞争当中存活下来，并长盛不衰，其组织文化的作用将功不可没。

　　3.文化磁铁--用文化留住人才

　　--发扬企业文化的魅力

　　盖茨曾经说过，如果挖走微软几十名核心员工，那么微软大厦可能轰然倒下。这句话说明了人才在组织中的作用。但试想一下，在微软刚刚创业的时候，他们并没有这几十名甚至几名核心员工，那么，在面对ibm等大公司竞争的情况下，微软依靠什么不断地吸引人才并把他们留住，然后发展成世界级的大公司呢?

　　经济学的原理告诉我们，所有事物的价值都是人们为了得到它而愿意付出的价格，所以一瓶矿泉水在伦敦最豪华的饭店可能比在一般的超市贵四到五倍。这是因为，在这里水的价格与其使用价值无关，它体现的是环境的价值，只要环境及其所带来的高附加值让我们满意，多破费一些我们也会心甘情愿。这里，矿泉水与环境的关系如同员工和组织之间的关系，如果一个组织拥有高附加值的组织环境，那么，它就能吸引更多的、更优秀的员工，同样，在这种环境下工作的员工也会身价倍增。所以，让组织具有能够吸引优秀人才的组织环境是每一个企业都要认真对待的事情。

　　在上面的文章中我们提到了，优良的环境包括工作场所、人际关系、工作待遇等等那些能够给员工带来愉悦感的东西。在这里，我们还必须强调，一个好的组织文化是优良的组织环境所不可或缺的因素，它能够影响其他非物质性的环境因素。对于大多数组织，尤其是新生的组织来说，如果想吸引和留住优秀的人才，就必须在组织文化方面下功夫。微软正是靠这种组织文化来留住核心人才的。盖茨辍学后在他的车库里办起了自己的公司，他拥有的生产工具仅仅只是一个旧厂房，两把破椅子和几台破电脑，与其他企业相比，根本不具备任何的环境优势。然而盖茨非常重视组织文化的构建，他把创新看作是最重要的文化基础，在工作当中强调创新意识，鼓励员工在创新当中获得自我实现。正是在这种文化气息的熏陶下，微软的员工不畏条件艰辛，不求享受，而一心埋头于程序设计上，为微软的腾飞奠定了坚实的基础。盖茨正是看重了组织文化的重要作用，扬组织文化之长，避生产条件之短，依靠软实力的构建而填补了硬条件方面的缺陷，从而使公司留住了核心人才。

　　--在企业中避免家族文化与政治文化

　　组织文化是留住核心人才的必要手段，做好这一点，我们还必须避免两种错误的文化倾向。

　　首先要避免的是家族文化。家族文化普遍存在于许多国内企业当中，它表现为组织领导者职权领地的不可侵犯性。在组织中，领导者具有绝对的权威，组织的文化完全取决于领导者的个人风格，领导者的利益与组织的利益合为一体。在这种组织氛围下，员工容易表现出合作性很差的特点，他们不愿意把技术和经验开放与人共享，产品开发的所有工作往往被包容在一个项目组内进行或由几个人来完成，产品开发完全依赖于其中几个杰出人才，产品的质量、开发进度和开发成本完全失控，项目风险极大。

　　家族文化还表现在领导一言堂方面，有些领导在单位里就是皇帝老子，没人敢跟他说一个不字，每次开会，即使开中层干部会议，表面上是大家协商讨论事情，实质都是领导一人拿主意、一人拍板，开讨论会实际就是在传达领导的指示。在这种文化气氛下，员工有意见都不敢提，有想法也不敢说，说错了挨骂，说对了领导还可能不满意，认为削弱了他的权威。员工们只能处处唯领导马首是瞻，人际关系冷冷清清，组织内部根本没有合作创新的氛围，员工的工作积极性也就普遍很低。

　　我们应当倡导的是一种相互协作的开放式的文化，为企业提供一个宽松的人际环境，鼓励员工之间、同行之间尽可能多地交流，通过培训、同行评审、组间协调等一系列人与人之间的沟通行为和活动，来保证技术和产品在可重复基础上的不断提高。最终通过提升整个组织的能力，达到提高产品质量，降低开发成本，加快创新的目的。

　　其次，还要防止在组织文化当中出现太过浓烈的政治气息，即排斥那种政治文化。我们现在有些领导人特别喜欢在组织当中讲政治。他们对员工的要求是先求忠诚，后求能力，不能平等对待每一位员工，而是带头在组织内搞小团体，在评价员工绩效方面，不是以业绩而是凭关系来判断优劣。这种做法将组织发展带入了一个误区，即讨好领导成为了一些员工的工作目标，其结果是不良工作气息渐浓，拍马屁成风。

　　政治气息过浓，还表现在有的领导在工作当中，尤其是在处理危机的时候，不敢承担责任，喜欢明哲保身。这主要表现在三个方面，一是组织出现问题时，领导不先从自身找原因，而只会一味地批评下属，根本认识不到自己才是真正的领导，组织出任何问题他都是脱不了干系的。二是每逢决策，该领导表态拿主意的时候不表态，这些领导总怕承担责任，怕出问题了被员工笑话，所以，他们总希望在决策时有其他人表态，然后顺水推舟地做个决策，这样即使出了问题也可以找人问罪。长此以往，不但领导威信全无，而且有些员工也培养了善于揣摩领导意图的能力。三是遇事畏畏缩缩，奉行事不关己，高高挂起的处事原则。我们的一些领导总埋怨员工不把单位当作自己的家，不爱护、不珍惜，其实，他们自己同样也没有以身作则地把自己和单位合二为一。他们总认为把工作分配下去就万事大吉了，员工们大可各回各家、各找各妈，而对他们的工作从不过问。这些领导常常觉得自己领悟了分工原则的内涵，其实，这种做法在很大程度上影响了员工工作的积极性，对组织发展有百害而无一利。

　　第36节：文化人：文化管理

　　4.认清现状，把握重点--塑造组织的核心价值观

　　我们知道，企业文化是企业的核心理念、经验哲学、管理方式、用人机制和行为准则的总和。在企业文化的诸多方面当中，最主要的当属企业的核心价值观。这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张和发展。

　　惠普文化常常被人称为hpway(惠普之道)。hpway有5个核心价值观，它们像是5个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是:相信、尊重个人，尊重员工;追求最高的成就，追求最好;做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事;公司的成功要靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成;不断创新，做事情要有一定的灵活性。惠普公司正是依靠这五个核心价值观来构建惠普大厦的文化体系，在惠普的文化当中，这种价值观体现在方方面面。它们与惠普一贯秉承的价值追求相一致，符合了惠普的发展脉络，从而使惠普公司的形象无论是在企业内部，还是在消费者群体当中都有了非常高的提升。

　　我们构建组织文化要有核心的价值观，这个价值观必须是与组织自身的条件相符合的，要能够反映出组织的长处。所以，认清组织的自身发展情况和组织所处的环境，了解组织所具有的核心优势，是构建组织文化的前提条件。

　　三国中，与刘表、董卓、吕布等不同，刘备、曹操和孙权三人就能充分认识到各自所具有的核心优势，并依此来构建组织文化，从而网罗来了众多人才，为他们创立三分天下的盛世打下了坚实的人才基础。在这里，刘备靠的是德。他深知孔子所言德不孤，必有邻的道理，大力宣传其仁义之心，并靠此确立组织的核心价值观。凭借着远近闻名的仁义之德，刘备集团拉拢来了军师诸葛亮，并助其长期占据西南要地。

　　曹操靠的是势。曹操名为汉相，他认识到了这正是他所要挖掘的核心价值观，因而交锋中曹操便打出了替天行道，剿灭乱臣的旗号，并依此建立了独一无二的组织文化。在这种文化的的感召下，众多能人智士慕名而至，曹操手下谋士过百，猛将如云也就顺理成章。

　　而孙权既没有刘备之德，亦无曹操之势，他靠的是明。在孙权集团的组织文化中，开明是最重要的核心价值观。《三国演义》把孙权形容成了一个优柔寡断、无勇无谋之辈，遇事全靠手下人来张罗。但仔细分析以后，我们会发现，正是孙权的这一性格才造就了组织中的开明文化。他大胆地让各个部门放手去干，对周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等，莫不如此，这极大地调动了人的主观能动性，因而，孙权能三分天下有其一也是在情理之中。

　　由此可见，一个组织在构建组织文化之前必须能够认识到自己的长处，并依此为核心价值观来阐释自己的文化。这样，优势造就了核心价值观和组织文化，而组织文化又在潜移默化当中发展这种优势，使其成为一个组织的品牌标志。组织若能在这种优势造文化、文化促优势的良性循环中运转，它的成功也就指日可待。

　　一个企业在拥有自己的核心价值观后，下一步要做的就是把这些核心价值观具体化。核心价值观的具体化一般分为三个步骤:首先，企业文化要提炼与定格;其次，要强化员工认同;最后，企业文化要巩固落实和丰富发展。这三个方面缺一不可。没有员工认同的核心价值观就是无本之木、无源之水，它们不可能实实在在地存在于组织当中;同样，没有提炼与定格、没有巩固和丰富的价值观也如棉花一般，它经不起时间的锤炼，不会在组织当中体现出本应有的作用。因此，构建组织文化是一个长期且系统的工作，这既需要与组织的优势相匹配，又需要有组织员工的认同和实践，可以说，做不到这两点，即使有一个组织文化，它也是空洞和毫无作用的。

　　5.老板是构建组织文化的核心因素

　　组织文化的形成不是一朝一夕的功夫，它需要整个组织成员在长时间内慢慢养成。在这个过程中，领导起到了关键的作用。因为领导是一个组织的核心，组织的目标确定、运行、制度建设、决策等都需要领导的参与，领导人的身先士卒为员工起到了示范作用。因而，在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。尤其是在创业之初和组织规模比较小的情况下，领导人的作用往往关系到了这个组织的发展方向和赢输成败。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会传递到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。而且，在组织发展的过程中，特别是组织面临危机的时候，领导人的做法将直接关系到组织文化的形成，领导在关键时刻的行为和选择对组织文化的形成起着举足轻重的作用。

　　春秋战国时期晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子的时候，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说:官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。

　　李离说:我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的办事人员一起分享。现在我犯错误了，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来呢。况且下面的人只是给我提供了意见，而最后拍板的人是我。如果我不承担这个责任，那以后我们又能如何共事呢?以后的冤假错案也会越来越多。

　　晋文公听后，觉得很有道理，就赐他削发代死，以明严威。从此以后，李离的手下都不敢再献谗言，审案子也会分毫必察，错案冤案也就很少发生。

　　第37节：文化人：文化管理

　　组织文化是组织中的不成文规范，它可能通过传统的教育和培训传承，但又往往不限于此，不成文规范也来自于领导自上而下的灌输和教化。领导不仅通过制定规则和规定来形成不成文规范，他的以身作则以及个人魅力也是不成文规范的重要渊源。领导是一个组织的核心，他在言行举止方面体现出来的文化内涵，我们可以称之为旗手文化，旗手文化在一个组织的文化体系当中占有举足轻重的地位。但旗手文化的形成专靠领导说教是不行的，必须有领导身体力行的示范。在这个示范的过程中，领导首先要做到律人先律己。

　　联想集团的当家人柳传志就是这么做的。联想集团有一个规矩就是，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示:他也被罚过三次。

　　他描述说:罚站的时候是挺严肃的，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说:今天晚上我到你家去，给你站一分钟。不好做，但是也就这么硬做下来了。

　　其次，在旗手文化形成的过程中，领导还需注意细节决定成败的道理，不但要先做人，后建文化，而且还要多行动，少说话。组织文化是一种软实力，它更多地体现在员工的意识当中，这种意识的形成不是靠教条式的说教，它贯穿于大大小小的集体行为当中，尤其体现在领导人的一言一行当中。

　　沃尔玛公司有一个著名的三米微笑原则，它指的是，员工要问候每一位所见到的顾客，不管你是谁，不管顾客是否是你的对象，在与顾客三米的区域内，就要像在家里迎接客人一样向他微笑。沃尔玛公司的老板山姆·沃尔顿就是这样做的，而且他还常常想办法来暗示沃尔玛微笑的文化气氛，并不惜花费资金来建筑自己的王国文化。他决定在每一家店面门口派一名年纪较大的店员，向每一位进店的顾客问候，微笑着送上购物车和当天的广告，对离去的顾客微笑着说再见。有时山姆也会去沃尔玛超市考察经营状况，他只要踏进超市，也会主动向三米之内的顾客送去微笑。山姆的微笑不仅感染了每一位来商店的顾客，也感染了沃尔玛的每一位员工，从而形成了沃尔玛的微笑服务顾客文化。

　　6.要华丽，更要合身--构建合体的组织文化

　　上面我们讲了，在构建组织文化的过程中，要注重组织的核心价值观，要发扬好旗手文化的作用，这些所涉及的是组织文化内涵方面的要求。这里我们还需要谈一下另外一个问题，就是组织文化的形式。因为对于组织文化来说，虽然它的最终目的是深入员工的内心，使其成为引导员工行为的动力和规范，但是，任何文化都需要一定的载体，没有这种载体的传输，组织文化很难被员工领会和实践。这个载体就是组织文化的形式。

　　组织文化的形式多种多样，它包括了组织制度、章程、组织目标、口号等等。组织文化的这些形式有一个共同点，就是必须能被员工认识并能对他们的行为产生一定的影响。组织文化就是在这些形式的作用下慢慢形成的。在日常生活当中，一个人的衣着打扮和言谈举止代表了他的能力水平和社会地位等，如果他穿着不恰当或者语言过格，那么，我们会说这个人表里不一。组织文化的形式也犹如人的衣服，如果它与组织的现状不相符合，或者相差甚远，不但组织中的员工无法接受，组织文化的作用也体现不出来。这时，我们就认为这个组织的文化建设是失败的。

　　现在，我们有些企业在构建组织文化时爱追求大、绚、多，他们不是从企业的实际出发，而是想把组织文化搞得越花哨越好。有的企业把文化建设编辑成书，制度规范一大筐，还有的把企业文化当成了花花绿绿的宣传标语，谈到其他实质性建设则顾左右而言他，员工学习时被绕得云里雾里的，根本就领会不了其中的内涵。有的企业刚刚起步，却上来就要构建世界级跨国企业文化。一些领导人对企业文化抱有不切实际的期望，认为只要企业文化大旗一举，就无与争锋了，这种小牛拉大车式的文化构建方式往往会加重企业负担，文化价值生产力体现不到日常的企业运转当中。有的本土企业，天天向日本学武士道精神、向美国学自由开放主义，而忽视了传统文化中的仁义礼智信，根本与传统文化接不上边，员工在工作和生活中的价值观反差大，工作积极性也随之降低。

　　其实，这正是我们在组织文化建设当中经常碰到的误区。我们要构建一个华丽的组织文化，这不为过，但一定要以合身为基础，不合身的组织文化，即使它再华丽，也终究是白纸一张，对组织发展起不到任何正面作用。

　　所以，企业在统一思想之后，必须要合理装束，轻装上阵，企业过分强调文化的形式，而无法在实际当中操作，这样的文化建设就是失败的。其实，企业文化建设过程也是经营人心、整合资源的过程。企业文化最浅层的意义可能是包装企业，而其实质功用在于帮助企业完成一次近乎脱胎换骨的改造，是企业管理经营的凤凰涅磐。企业文化建设之所以说是经营人心的事业，是因为人是企业的价值核心，统一价值观唤起人的尊严和热情，让大部分人感受到生命的意义和自我价值的实现，赢取企业员工的崇高感情，这样的企业必然战无不胜。形成一本书写作一个纲领并不是如何重要的事情，重要的事情是企业文化建设量化到每一个人头上。有些老板认为，企业文化建设是企业的事情，和部门、个人都没有关系，否则政出多门必然混乱。这实际上还是没有准确理解企业文化，是现在企业文化建设中的一大错误倾向。我们要知道，只文不化、没有落实到实处的企业文化，犹如飘在空中的蒲公英种子，只要不落地它就没有生根发芽的可能性。

　　第38节：文化人：文化管理

　　《老子》中有浊以静之徐清的说法，它指的是人要有平静之心才能在昏浊的世界里面呼吸一些新鲜的空气，这句话体现出了道家在精神气质方面很重要的追求:宁静致远。《庄子》里面有这样一个比喻叫清冷之渊，说的是有时候清一点的东西可能会比较冷，从形式上不大容易让人接受，但接受之后又会让人觉得清爽无比。比如说我们呼吸清新的空气，这种清新的空气从温度上来说比我们屋子里的空气要冷一点，正因为它冷一点，所以我们会清醒一些，不至于变得很乱，或者被什么东西完全迷惑。道家的这种思想给我们的启示是，在构建组织文化的时候不要过分追求华丽，太过华丽的东西往往是污浊不清的，会让人不知所措。组织文化是清新的空气，它要靠员工去用心体会，并在实际行动当中不自觉地体现出来，进而完成从无为到有为的转换。我们在构建组织文化的时候，最忌讳大肆宣扬地做表面文章，文化不是八股文，它更多的是体现了一种组织的内涵，这种内涵犹如清新的空气，看不见、摸不着，但却能给人以回味和凉爽的感觉，而只有合身的文化才能给员工带来这种感觉。

　　7.冰冻三尺，非一日之寒--塑造组织文化要有小事意识

　　美航公司总是想尽一切办法来降低成本，节约费用，这已成为他们的一种企业文化。在美航的飞机上，除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，一概不涂其他油漆，这不仅降低了油漆的费用，而且还因为不上漆，飞机大约轻了400磅，使每架飞机每年可以节省大约1.2万美元的燃油费用。

　　美航是美国最大的航空公司之一，也是最赚钱的航空公司，几万美元对公司来说微乎其微，但公司负责人却深知节约要从小处做起的道理，在油漆上下功夫。可以肯定的是，这种做法的直接效益可能微乎其微，但它所带来的长远效益却是无法计算的。当前，价格战的喊杀声逼着很多企业都在降低成本，但如何才能既不降低品质，又能把减少成本落到实处呢?美航的企业文化值得我们反思。

　　奥克斯空调公司有一个著名的秃头理论，它讲的是，少一根头发能否造成一个秃头--回答说不能;再少一根怎么样--回答说还是不能;这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。这一理论是奥克斯公司注重勤俭与节约的组织文化的体现。在这种价值观的指导下，奥克斯空调公司的员工会很容易地养成螺丝钉意识。

　　一次，一个海外采购团对奥克斯进行考察，阿根廷客商忽然被一名普通流水线的操作工吸引住了。因为那人单腿跪在地上，用一把扫帚费力地从操作台下向外拉着什么--钱币?戒指?

　　不一会儿，扫帚底下出现了一枚小小的螺丝钉，过了一会儿，又是一枚。那位员工这时才直起身子把螺丝钉放到专门的箱子中。这让阿根廷客商感到意外。

　　三天后，奥克斯公司接到了对方的确认电话，他们已决定次日专门飞回宁波，与奥克斯公司签约!

　　阿根廷客商说:奥克斯的企业实力和产品优势，与其他几个中国顶尖品牌相比倒也并不突出，但两枚螺丝钉的经历却给我留下了极为深刻的印象。

　　美航和奥克斯公司的做法是我们在组织文化构建当中必须重视的方面。它们都深刻理解了，没有实际行为体现出来的组织文化只会如空中楼阁，好看而不实用。一个组织的文化要想深入人心，就必须从一点油漆、一根头发、一枚螺丝钉这样的小事抓起，精打细算，突变不会在一个会议、一场运动中发生，它形成于人们不知不觉的小事当中。

　　我们强调的文化管理是既文又化的管理，这就需要将组织文化的内涵体现在实际行动当中。这是一个长期的、潜移默化的过程，在这个过程中，我们应当注意以下几个方面。首先要有高层表率，领导是一个组织的核心，旗手文化是组织最重要的体现，领导人的一举一动对下属员工都具有示范作用。因此，领导必须深刻领会组织文化的内涵，并在行动当中将这种文化内涵体现出来。领导的行动比纯粹的说教更能让员工领悟组织文化的内涵。其次，要善于利用危机，在处理危机的过程中体现组织文化的内涵。危机是一个组织面临的最严峻的考验，它往往关系到一个组织的生死存亡。但危机并非有百害而无一利，若能将它处理妥当，组织会因此而取得长足进步。尤其是对于组织文化建设来说，处理危机过程中体现出的组织文化常常最具影响力，也最能深入人心，员工会在这一过程中深刻领悟组织文化的内涵。再次，要认识到文化建设是一个长期的过程。我们建设组织文化决不是一朝一夕的事情，它需要坚持不懈地开展下去。同时，虽然我们强调组织核心价值观的固定性，但是由于组织所面对的环境变化太快，许多新思想、新产品、新技术层出不穷，组织文化建设必须与时俱进，不能墨守成规，要在创新当中发展文化，要在文化当中指引创新。从这个意义上说，组织文化建设是一个伴随组织发展的永恒话题，我们要持之以恒地坚持下去。最后，组织文化建设要从小做起。组织文化不但体现在组织目标、组织策略等宏观的方面，它更体现在一点一滴的组织行为当中，而且从更深层次来讲，微观层面体现出来的组织文化更具有实践意义。所以，一个组织的成员，无论他是领导，还是一线员工，都需要具有小事意识，要把组织文化体现在细处。正所谓，随风潜入夜，润物细无声，组织文化建设不需要大张旗鼓的宣传，也不需要轰轰烈烈的演练，它作用于小事之上、体现在小事之中，同样也成熟于小事之内。

　　小结

　　儒家认为，人是宇宙的中心。《礼记·礼运》篇说:人者，天地之心也。《尚书·泰誓》篇也说:惟人为万物之灵。这里，人被放在了一个天地之心、万物之灵的位置上。在一个组织当中，无论它的设备有多么充足，它的资本有多么雄厚，人仍然是组织的核心因素，这是一个亘古不变的组织原则。因此，西方管理的几次变革都是围绕着对人性的认识而展开的。在文化人这里，管理理论家和实践家发现，人的行为与人的价值观等有着很大的关联性，所以他们提倡构建合理的组织文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此来引导员工的行为，降低管理成本。实践证明，组织文化对组织发展具有极大的促进作用，它已经成为了当今大企业所不可或缺的组织构成因素。

　　第39节：文化人：文化管理

　　但是，由此得出企业的根本任务是企业文化的塑造与培育这种结论则是不正确的，因为企业毕竟不是文化机构，它的根本任务是企业利润的最大化而不是别的。文化人假设过多地强调了人的文化性和精神性，而忽视了人的自然性和客观性;过多地强调了个人的个性，忽视了个人作为人的共性。而且，文化人理论往往将人的文化性看成是与生俱来的，其实并非如此，人的文化性是在自然人社会化和个体人群体化的社会结构化过程中逐渐产生的，受到了诸多社会因素的影响。

　　所以，我们还需用辩证的眼光来看待文化管理，要明白好的组织文化是组织成功的关键因素，但并非只要拥有了好的组织文化组织就一定可以获得成功。西方管理是一个系统的思想，它由众多理念构成，文化管理与动机管理、绩效管理等只是其中的一部分，它们同下面要讲的信息管理、学习管理等才共同构成了西方管理的整个体系。

　　深度读书建议:

　　威廉·大内:《z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》

　　埃德加·h·沙因:《组织文化与领导》

　　施奈德、巴尔索克斯:《跨文化管理》

　　……

　　……