你的企业病了吗

　　海关总署8月10日发布今年1至7月我国外贸进出口的数据显示，我国进出口总值16170.5亿美元，比去年同期(下同)增长40.9%。其中出口8504.9亿美元，增长35.6%。

　　这意味着中国制造开始重新向好。这些数据将激励中国制造企业踏上新的征程，金融危机的阴影正在逐渐散去。然而，金融危机下企业暴露的问题是否也随之而去？经济的重新繁荣会不会再次掩盖企业中那些未曾解决的矛盾和问题，着实令人关注。

　　浙江省省长吕祖善鼓励民营企业家们：科学发展不动摇，转型升级不畏难，苦练内功不浮躁。最近一段时间以来，一场大规模的工业企业诊断，在杭州余杭区的企业间展开。杭州市余杭区经济发展局在全区两万多家中小企业中选择了43家标杆企业作为诊断对象。经过数月的诊断，部分诊断报告已经出炉，《浙商》杂志独家拿到此次工业诊断中的16家企业诊断报告书。(为了尊重有关企业的隐私权，本刊隐去了未采访企业的具体名称)

　　事实上，这43家样本企业，是浙江乃至全国中小企业的缩影。这些中小企业得了什么“毛病”？这些疾病会否致命？一些“毛病”又会如何侵蚀企业，直至打垮企业？

　　现象篇

　　诊断“中小企业病”

　　——来自43家样本企业的“个性化体检”报告

　　本刊记者 金少策

　　最近一段时间以来，一场大规模的企业诊断，在浙江杭州余杭区展开。

　　那些刚刚摆脱金融危机的幸存者们，一次次舔着自己伤口，被迷惘笼罩。杭州市余杭区经济发展局局长陈炳鑫于是推动了一场对余杭区行业标杆(龙头)企业工业诊断的行动。

　　“这个区有两万多家中小企业，企业生存状态的好坏，对于余杭区未来的发展至关重要。”陈炳鑫说。

　　43家样本企业被划入诊断范围，经过数月的诊断，部分诊断报告已经出炉，《浙商》杂志率先独家拿到此次工业诊断中的16家企业诊断报告书。本次16家报告中涉及企业的年总产值为112.89亿元，每家企业平均年产值7.056亿元；企业成立平均时间16.15年；企业共计人员达9257人。在陈炳鑫看来，余杭区的这些企业，是浙江乃至全国中小企业的缩影。

　　相对于“大企业病”或是“国企病”，民企尽管有很多体制和机制的优势，但实际上，民企往往在治理结构和经营管理上有更多的不足。那么，这些中小企业得了什么病？这些疾病会否致命？一些小毛小病又会如何侵蚀企业，直至打垮企业？

　　健康企业不到三分之一

　　企业诊断报告中对每家企业的管理系统分项打分(10分制)，各项得分总和再换算成百分比。比例越高，代表企业和现代企业的差距越小，单项得分越高，表示本项工作越好。

　　从整体来看，得分超过60分的只有5家企业。如果60分是健康企业门槛的话，合格率只有31%，其中得分最高的也不过69.4分。

　　“诊断企业中的宝晶生物、华光焊料等都是国内甚至全球细分市场的隐形冠军，在其行业内是有定价权的。”负责此次调研协调的余杭区经济发展局工作人员胡锡巡说。

　　盈利能力普遍较弱是16家企业的另一共性。诊断报告中的盈利数据(企业提供)表明，杭州XX集团正处于亏损状态，2009年该企业完成销售产值9.43亿元，亏损1759万元。

　　这是一家“比较坦白”的企业，更多的企业则对相关数据进行了粉饰。主持此次工业诊断的调研团专家——来自浙江省经济与信息化委员会干部培训中心(以下简称浙江经信委培训中心)企业咨询部的带队老师钱朝宁对此心知肚明。

　　“有三四家企业，我们认为处于亏损状态，”钱朝宁在与《浙商》记者的数次交流中不只一次提起杭州XX链业有限公司10%的纯利润率。“10%在已经调研过的32家企业中已经算是非常好的了。”

　　浙江大学政府与企业研究所所长蔡宁对这一结果并不感到惊讶。2009年，蔡宁和他的团队同样对浙江省内某县级市的25家中小企业做出调研，目的同样是“政府想引导其发展”，结果显示企业的合格率同样不高。中小企业的健康状况如无法改善，民营经济发展前景堪忧。

　　那么，这43家样本企业的“病灶”在那里呢？

　　战略不清晰

　　在工业企业诊断开始没多久，调研团发现一个很有意思的现象：企业没有战略规划。这让陈炳鑫感到很意外，他给这些企业下达了一个“任务”：尽快制订“十二五”发展规划。

　　这一插曲从一个侧面反映了一个事实：中小企业对战略规划的漠视。诊断报告中对多家企业的建议涉及战略规划。“我们的108项调研项目表第一项就是发展规划，很多企业基本上都只是‘有笼统的规划’。”调研团的另一位专家——同样来自浙江经信委培训中心企业咨询部的邓立新说。

　　“其实我们的规划是有的，只是规划赶不上变化快。”一位企业主在接受《浙商》记者采访时表示，他们企业在7月底就组织了一次中层管理人员“游学”，主题就是关于企业的未来发展。“我们有中长期目标，用怎样的方式去达到这个目标是方法问题。”

　　这又牵扯出企业发展规划中战略方向的选择。

　　“很多企业都不清楚自己的优势和劣势，有规划但是缺乏竞争力要素。”邓立新以一家钢材加工企业为例，这家企业在钢材行业中属于小规模企业。最近几年来，钢材加工企业集中化程度越来越高，该企业却仍然规划扩大产能，做大规模。

　　“民营企业在这种行业没有资源和资金优势，我们觉得在战略上他们需要重新考虑，或者做细分市场，或者干脆退出转行。”邓立新的观点得到了浙江工商大学工商管理学院院长郑勇军教授的支持，“多元化投资是他们的另一个选择。”

　　实际上，企业战略规划从一定程度上体现了企业主的雄心。《浙商》记者在采访中也发现，工业企业诊断名单中40岁左右的企业主占70%之多，这些企业主多数为第一代创业者，对企业未来充满了期待，但是由于受到资金资源等各方面的限制，他们的愿望与现实之间有很大差距。

　　人治危机

　　谈到制度管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。

　　在调研的企业中，存在严重的“制度流程文件不系统、不健全”的现象。

　　一位企业主在接受《浙商》记者采访时表示，自己的企业目前是“人治有余，法治不足”。过去的几年里，其公司的一个部门经理犯下了令一般老板无法容忍的错误，但是由于是和自己一起创业的老员工，他最终还是原谅了他。但这样的处理结果让很多员工有看法。老员工会放松警惕放任自流，而新员工则对此颇有微辞。

　　“为什么不按照制度去办呢？因为没有相关规定。”钱朝宁认为，中小企业在制度建设上有很多先天的不利条件，譬如：中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整，而战略方向因为外部市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，使得企业的制度和流程缺乏持续的适用性。

　　如此种种，从表象上，让企业主觉得不需要制度和流程。

　　当然，在一些企业可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉企业主有几分“挖空心思”的意味。尽管在细节上做得非常细致和具体，但往往是治标不治本。

　　“其本质是一种‘救火’控制，而无法做好各个环节的‘防火’工作，减少一些不必要的损失。而且缺乏制度和流程管理，企业内部的行为没有标准而显得混乱，从而降低效率，甚至员工会陷入推一下才动一下的状态。”郑勇军教授说。

　　轻视成本核算

　　在财务核算一项中，企业得分也偏低。在16份报告中，该项得分最高的8.6分，达到8分以上的企业有四家，分别是XX金属科技、杭州XX过滤科技公司、浙江XX实业公司、杭州XX电子公司。最低得分为3.5分，大多数企业在5分左右。该项得分平均值为5.42分。

　　比较突出的是，企业对成本核算并未上升到企业经营管理的高度上。

　　《浙商》记者曾与调研组一道深入到5家企业，但都没有发现企业有专职的成本核算人员，或者虽然有专职人员却没有做具体的成本核算的工作，很多财务人员甚至不知道单个产品的成本是多少。

　　“我们大概知道一个产品的成本是多少，但是不知道成本组成的情况。”一位企业主在谈到这个问题时表示，他的企业只有一个月度的成本核算。

　　“这是没有一套成本核算流程造成的。成本核算精确，对提升利润率有莫大的帮助。”钱朝宁认为，很多企业在财务方面可能会比较注重资金流转的问题，他们往往关注应收款和应付款的平衡，却忽视了作为成本核算的最主要抓手——财务核算的功能。

　　调研团认为，无论什么工业企业，无论什么生产类型的产品，也不论管理要求如何，最终都必须按照产品品种算出产品成本。按产品品种计算成本，是产品成本计算最一般、最起码的要求，品种法是最基本的成本计算方法。若有需要或管理上是按订单生产，可使用分批法。

　　技术力量薄弱

　　16份诊断报告体现的另一重要特点是，企业自主创新技术匮乏。16家企业的诊断结论和诊断建议中，有半数企业提到了“需要加强研发技术”。

　　是否拥有自主技术在很大程度决定了企业是否拥有核心竞争力。从报告来看，有半数企业被“黄牌警告”。这些企业虽然有产品技术支持，并以此为核心竞争力开展企业经营管理，但是在调研团看来，其竞争力并不“核心”。

　　“有几家企业虽名称中有‘高新’两字，但他们拥有的技术都没有独特性。”钱朝宁说调研涉及的杭州XX植绒有限公司，该企业从事烫金植绒窗帘布等生产销售，所使用的胶水被称为“独家配方”。

　　蔡宁说，只有能够产生行业工艺革命的技术，才有核心竞争力；其技术如果有生命力，其产值多年来就不会只在亿元上下浮动。

　　中小企业对技术研发欠缺力度是有其历史原因的。中国的中小企业大多为家庭作坊发展而来，无论是从市场需求还是企业家意识角度来看，企业都缺乏技术研发意识。

　　在16家企业中，浙江恒强科技有限公司算得上拥有核心技术的企业，该企业在国内第一个完成横机电控系统的研发工作，并凭借该项技术取得了爆发式的增长。但到目前为止，该企业申请的技术专利只有两项。

　　“我们一直忙于开拓市场，忽略了专利申请。”恒强科技相关负责人说。

　　报告中的企业并不否定技术对企业核心竞争力以及盈利的贡献，很多企业都已把技术研发投入列入了预算。

　　“企业的研究投入没有目的性，只在表面上下功夫，这是在做无用功。”蔡宁对此表示，企业的研发工作要同高等院校科研机构结合，建立“产学研”链条才是正确方向。

　　生产工艺落后

　　诊断报告中的单项有“现场管理”、“技术工艺”两项，16份报告中，该两项得分情况也不理想。

　　“技术工艺”一项达到8分的只有杭州XX布艺有限公司一家。其余企业大部分在3-4分之间，最低分为3.1分，平均得分为4.65分。

　　“现场管理”一项达到8分的企业只有杭州XX布艺有限公司和XX金属科技，大部分企业得分都只有2-5分，最低分为1.3分，三家企业并列。

　　“技术工艺、现场管理以及设备能源等能体现一家企业的生产水平。”钱朝宁表示，从很多企业的生产车间情况来看，就是一个“大的家庭作坊。”对一些确实“让人无法忍受”的车间，调研团在诊断报告中，毫不客气地下了“脏、乱、差”。

　　“这事实上也是此次工业诊断中，企业最大的共性问题。究其原因，是企业高速成长掩盖了对生产工艺的改进需求。”蔡宁分析道，企业在优越的市场环境中，忽视生产工艺的提升，无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的境地；一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻。

　　一些企业主尽管对此有所认识，但往往找不到解决的途径。“我们每次开完会，都会谈论到改进生产工艺，加强车间管理水平，但却不知道从何处入手。”华光焊料董事长金李梅说。

　　案例篇

　　恒强科技：高成长企业的隐患

　　本刊记者 金少策

　　在杭州市余杭区，隐藏着一家高成长的企业：浙江省恒强科技有限公司(以下简称“恒强科技”)。

　　“今年有望突破8亿元，明年销售目标是15亿元。”恒强科技副总经理曾志发对《浙商》记者说，“十到十五年内产值突破百亿元。”

　　如此高成长的企业，会存在什么样的问题？

　　“一个正处青春发育期的青少年，更需要汲取营养。高成长不表示企业没有问题。”调研组钱朝宁在调研之后，直指恒强科技的战略方向，“目前恒强所受益的产业工艺革命，未来或将重演，恒强科技制定的纵向延伸战略，或将存在风险。”

　　科技型公司的通病

　　恒强科技的创始人胡军祥，在行业内是公认的“技术天才型”的创业家。

　　上世纪90年代，中国纺织业兴起，国外采购商纷纷下单中国。胡军祥趁机创办恒强科技，成功研发圆袜机电控系统。“国外的机器是25万元一台，用恒强电控系统的圆袜机只要12万元一台，我们的系统大概卖2万元左右。”

　　“后来竞争对手上来了，利润也薄，就朝着横机方向发展了。”曾志发表示。此时，横机代替手摇机的工艺革命为恒强科技提供了一个绝佳的机会。在恒强科技之前，国内对横机电控技术的研发还是一片空白，这一研发项目同时也被列入国家863计划。

　　成就其后恒强科技业绩爆发式增长的两大因素是，全面来临的行业设备的升级换代以及金融危机之后的国产替代进口风潮。

　　“金融危机之后，国家对购买国产设备有抵税的政策，所以很多纺织企业纷纷转而购买国产横机。”曾志发对这一市场需求有准确的预估：按照全国手摇机300万台量能，更新率20%，那么这一市场空间还有近百亿元。“我们去年销售了4万台，占全国销售量的80%”。

　　高速成长之下，恒强所面临的是经营管理各个环节基础建设的滞后。

　　曾志发承认，在企业快速发展过程中，出现了“重技术、轻管理”的毛病。“我们总共才300多人，技术人员占了20%。而且各部门之间的协调沟通工作做得不够。”

　　此时，恒强科技更遭遇了产能限制。目前，恒强科技的生产是采用“订单式生产”，订单下达，排入计划，采购原料，组织生产。“我们的应收款情况很好，客户都是先打款。”

　　客户先打款，就必须按时拿到产品。然而，由于原料、场地限制等因素，恒强科技往往只能满足一半的订单需求。

　　“生产线是有分工的，一条专门给宁波裕人做，这一公司的订单占了我们40%的销售额，另一条给其他几家单位供货，还有一条是机动，一些小订单在生产。遇到一些加急的订单，往往会抽出这条生产线。”无法满足订单需求，恒强科技的管理层曾想过用建立库存来缓解产能不足，但是，核心原料缺乏使这一设想迟迟不能实现。“我们的芯片来自国外，而且供应紧张。”

　　解决难题

　　“我们的目标是要做纺织电控专家。”根据这一目标，恒强科技胡军祥给自己制订了一个向上、下游延伸的产业发展战略规划。

　　这一发展战略具体为：一、向上发展，与芯片提供商成立联合实验室，开发纺织机械设备的专用芯片。“目前纺织机械还没有专用芯片，我们往往要用到两三块芯片，如果能够制成一块通用芯片，成本、工序无疑将减少。”

　　二是向下突破，朝核心元件制造发展。在《浙商》记者采访的当天，胡军祥临时出差深圳，原因就是要与一家瑞士的企业进行洽谈。“电控系统只占纺织设备的10%价值，核心元件则占50%，从增加附加值的角度出发，我们拟与瑞士精加工企业合作。”

　　“这其实是一个先做强还是先做大的问题。”在胡军祥看来，向上下游两端发展，可以在品质上达到尽善尽美，又能增加新的增长点，做强做精又做大。

　　选择朝上下游延伸，还源于胡军祥的“品质强迫症”。在经营过程中，胡军祥还发现了一个让他无法忍受的问题：原材料品质和半成品质量的不稳定性。

　　由于场地限制以及利润最大化的考虑，恒强科技把生产环节的很大一部分外包，自己只留下调试和装配。

　　“我们发现这些加工企业采购的原材料品质，不是很符合我们的要求，后来就把采购这块收回来自己做，单单让他们进行加工。”胡军祥说，怎样让装配有恒强电控系统的横机在品质上可与进口机媲美？胡军祥想到了延伸上下游产业的方式，这也是恒强科技战略规划的初衷。

　　处方

　　战略纠偏

　　“可以说，恒强科技的高速发展，是胡军祥对纺织领域技术革新机遇的一次机会把握。利用行业工艺革命的机会，恒强科技有了今天甚至是未来数年的良好前景。然而，下一次工艺革命或许会毁掉这一前景。”

　　出于对纵向发展的跨行风险的预估，钱朝宁还是提出了自己的疑问：为什么不横向复制？按照恒强目前的技术，横向朝化工等领域发展并非难事，为什么舍易求难？

　　钱朝宁表示，恒强科技涉足核心元件生产，其实是从软件开发跨到机械制造，这是两个完全不同的行业。“恒强的核心竞争力是技术，已有的稳定的研发团队，而在机械制造方面的人才却是缺乏的，这是恒强转行的第一个障碍。”

　　让钱朝宁担忧的是纺织领域的再一次工艺革命。从手摇机到如今的半自动控制，时间仅仅十多年，恒强赖以起家的横机有没有可能被另外一种生产工艺所替代？如果有可能，恒强科技所制订的纵向发展战略就显得极其冒险。

　　“从芯片到系统再到核心元件制造，会随着新的工艺革命的到来而崩溃，从而令企业陷入危机。”

　　钱朝宁建议，恒强科技应该选择横向发展，“电控技术是一门公共技术，所以横向发展，恒强是很有优势的。企业可以将已有的电控技术移植到化工机械等领域。”

　　同时，钱朝宁建议，恒强可以扩大对已有丝袜机的研发和生产，这一领域也属于纺织机械领域，但是也与横机有着些许不同。

　　“丝袜机的市场需求在未来数年一定会大幅上升，”在义乌，一家叫做嘉梦依的纺织企业，一次性购买了400台丝袜机，而浪莎、梦娜等织袜大企业早已经在这一领域有所建树。

　　由于恒强科技订单量大，其产能已经远不能满足需要，在此基础上，场地需求显得尤为重要。

　　“我们需要上工装(工业装备)，我们需要场地，目前的车间显然不能满足需要。”恒强科技也采取了外包的方式来减轻生产环节带来的压力，但是如果施行核心元件制造，场地的压力会更显突出。

　　作为一家刚刚起步的企业，恒强所要做的就是在短时间之内扩大产能、占领市场，让后来者无法追赶。

　　健康得分：59.3

　　病症：战略方向存在跨行风险。

　　药方：加强战略层面研究，建议横向延伸

　　评语：一家高成长的企业，绚丽业绩往往会掩饰战略规划的精确性。但事实上，一旦规划方向出现问题，企业就会面临陨落之忧。

　　华光焊料：人治的误区

　　本刊记者 金少策

　　“你是学企业管理学的，应该知道一个人管理多少人是最合理？”

　　“7个。”

　　“你现在管理多少个？30多个？”

　　8月初的一天，杭州华光焊料有限公司(以下简称“华光焊料”)董事长兼总经理金李梅就给调研团演示其公司组织架构图。从架构图来看，华光管理层级共有十层，各部门分工细致，中层干部有近40人。

　　“这家企业思想上更倾向于人治，他们需要法治。”这是钱朝宁的初步诊断，金李梅却并不完全赞同，她想让专家们更多地关注华光的生产车间现场管理。在她看来，“现场即市场”，以华光焊料现有的资源，产品品质关系到未来发展。但金李梅也透露，“我有时候都要精神分裂了，又要管战略发展，又要负责具体管理。”

　　“生产车间出现的一系列问题，其实都源于过分强调人治。管理者能力再强，也有松懈的时候，你们需要的是通过制度将管理层已有的品质要求固化，用法治来解决出现的问题。”

　　为知名品牌做加工

　　华光焊料是“美的”、“格力”、“松下”、“日立”、“通用电气”、“三菱重工”等著名大企业信赖的伙伴。

　　“美的、格力这些合作企业，为什么愿意一直和华光合作？就算是在企业改制停工的一年多里，也在等待我们的产品？松下、日立为什么愿意用我们的产品？无非是信任我们的产品品质。” 2002年初，金李梅带领“华光”实现体制上的“关键一跳”，彻底去除了村集体企业的烙印，公司股份全部由技术销售管理骨干持有。从此，华光焊料进入了一个高速发展期。

　　“今年企业营收将突破3亿元。”金李梅说，眼下，“华光”正在与哈工大等高校联合研发用于高速铁路、风力发电和航空航天设备领域的新型复合钎料。如果新产品能顺利推出，5年内企业的产值将达到20亿元。

　　管理上的精神分裂症

　　“我快得精神分裂症了，有时候是董事长，要管战略；有时候是总经理，要管具体事务。”在2008年金融危机之后，行业形势突变，华光焊料业绩下滑，让金李梅陷入了企业管理的混沌之中。她思前想后，认为需要对企业内部管控进行一番改革。

　　“混料现象比较严重，几乎每天都会有这种情况发生。”金李梅在与钱朝宁交流时说的最多的问题就是“混料”。据她透露，混料最直接的结果就是材料利用率只有79%。华光焊料的工作人员自我监测后认为，有三个环节容易导致混料：配料、熔炼，以及机械设备中的残留异料。

　　在华光焊料干净的车间里，《浙商》记者也能见到企业对混料产生的三个环节的应对措施。在材料间，可以清楚地见到如同“户口本”一样的材料标识，这是为了防止工作人员在配料时出错；在熔炼车间，多个熔炉被分别隔开，熔炉专人负责；而对机械设备的清扫，被列入了工序的一部分。

　　然而，这个过程中，只有管理者的苦口婆心说教，却鲜有执行奖惩处罚，员工很容易将管理者的话弃之脑后，以致混乱重复出现。而管理层级众多，导致行政命令不统一，是产生问题的又一原因。

　　“以前净利润率能够达到5%以上，但外部环境稍有恶化，利润率就开始下降了，我们的竞争力也就跟着下降。”金李梅说。

　　处方

　　杜绝人浮于事

　　华光焊料还仅仅是一个中小企业，却过早地染上了大公司才有的组织架构庞大的毛病。企业组织结构膨胀，管理层级繁多。

　　“在调研团看来，同华光焊料规模、特性相似的企业中，没有哪一家企业层级如此繁杂、分工如此细的组织架构。“员工才300多个人，坐在办公室里的行政人员就有百来号人。” 钱朝宁在调研报告中指出。

　　对于层级问题，金李梅解释：“我们是提早建立一个现代化企业的组织架构，同时也是为吸引大学生人才提供岗位空间。”

　　钱朝宁追问金李梅：“一线操作的熟练工人对不懂具体操作的大学生的指令会是什么态度？”金李梅一时无语。

　　事实上，在任用车间管理人员之时，金李梅偏向于用高学历的大学生。“大学生学习操作技能比较快？还是老工人学习管理知识比较容易？”金李梅选择了前者。

　　“我们都有管理制度，而且都是依此考核的。为什么还会出现这样的问题？”金李梅的问题，钱朝宁是这样回答的：“有制度不一定就是法治，你们有废料的管理办法等一系列条例，但是仍然没有多少人遵守。”

　　钱朝宁认为，解决方案首先是在公司治理结构层面的调整，对整个架构进行精简，调整具体职务的分工。比如技术部门，分成四个科室有点细了，可以合并，并与产学研支持中心打通使用；如果可以，可以加强与品保部的互动沟通。

　　“一个好的架构安排应体现层级简单、线条清晰简洁、分工明确即可。扁平化做不到不要紧，但职责分明一定要做到的，否则员工请示工作像走迷宫一样，效率就会大打折扣。”钱朝宁认为，在人才引进方面，不应盲目招聘大学生。要以专业化技术人才为主，在车间管理等一些直接面对一线操作的管理岗位，尽量任用熟练工人。

　　如何淡化人治，加强法治，调研团建议加强内部管理的信息化操作。“车间管理要实现智能化，依靠人去监控是无法做到100%完美的，需要把人对品质的意识输送到电脑，让电脑管控每一个环节。”

　　健康得分：58.6

　　病症：组织结构过于庞大，人治有余，法治不足。

　　药方：优化治理结构，调整人才引进策略。

　　评语：一个中小企业，过早地拥有了大企业的治理结构，并不是件好事。混乱的管理会把管理者弄得精神分裂，导致企业内部混乱。法治替代人治是现代企业的一个基本要求。

　　千年舟：

　　变“重”为“轻”的阵痛

　　本刊记者 金少策

　　在调研团调研的企业中，千年舟集团(实际调研对象为旗下杭州华海木业有限公司)是为数不多的正在积极转型的企业之一。该企业自1992年起开始木材销售，其后涉足木材生产，直到如今的家艺创意，千年舟集团正经历着“正在路上”的阵痛。

　　“如果说第一次转型是变轻为重的话，那么尚在进行中的转型就是变重为轻。”在千年舟集团创意氛围浓厚的办公室内，集团董事长陆铜华向《浙商》记者描述着千年舟集团的未来发展方向。

　　“千年舟将立足于家居环境制造，用创意树立品牌，变生产为组装，让车间成为一个物流集散基地。”陆铜华说，他准备用新的平台、新的结构、新的团队和模式来开拓国内的家居创意市场。新尝试必定充满挑战，“该痛的时候还是要痛。”

　　变革中成长

　　陆铜华是浙江千岛湖人，最初他一直在杭州从事木材的批发生意，1992年开始，他进驻杭州木材市场，做起零售。

　　“那时候搞销售，靠的是勤奋，每三天我就会回千岛湖去拉一次货，几乎从未断过。”当事业小有起色的时候，陆铜华遭遇到了第一个瓶颈，木材经营出现了停滞期。

　　第一次变革就此来临。上世纪90年代初，夹板都是进口的，于是陆铜华开始调整产品结构，卖起了夹板。1999年，陆铜华创建了杭州华海木业有限公司，及时研发了杉木芯细木工板，向传统的杨木芯细木工板发起了强有力的挑战，并迅速获得了市场认可。

　　随着业绩的逐步提升，原厂的经营状态已经饱和，如何扩大事业版图，兴建厂房扩大规模无疑是最为直接的方法。而陆铜华的扩张方法很独到，专门寻找那些即将倒闭转让的工厂，这个被外人看来“收破烂”的行为却让陆铜华收获颇丰。

　　“我把一些即将转让的小厂盘了下来，大大降低了生产成本。我们输出管理，这些企业的效益很快就上去了。”在2005年到2008年间，陆铜华先后在广西、云南、山东等地通过兼并建立了自己的生产物流基地，完成了国内扩张的布局。

　　其后，千年舟涉足家具制造，但是好日子并没有过得太久。过去的五年里，板材价格一泻千里，利润空间也从100%降到了10%-20%。而2008年以来，家具行业大整合，重新寻找企业增长突破口，成为千年舟第二次转型的背景。

　　阵痛难免

　　“现在的家居生产已经逐渐工厂化，如若还是按照原来作坊式的模式走，势必会遇到很多很难解决的问题。”面对这一趋势，陆铜华开始改变营销模式。

　　2008年开始，千年舟集团适时调整自身结构，建立强势销售渠道，公司在全国开设了300多家专卖店，往生产两端延伸，“这是一种哑铃型的模式，最终淡化生产，以组装车间为主。”

　　这样的转型方式在家具业并不是很普遍，主要是因为大家在家居行业做的时间比较长，操作模式也已经比较成熟，换到另一个行业后则会有很大的挑战。所以每一次企业的变革，都将伴随阵痛。陆铜华认识到，“企业越大，调头越慢，下沉更快。”

　　在千年舟集团旗下的生产企业华海木业，制造环节的现状和转型的制造要求呈现了鲜明的对比。

　　“他们的生产方式85%按照库存组织生产，15%的特制产品按订单组织生产。”在调研团看来，从制造到组装的转型，物流能力的提高是关键所在。

　　“首先要解决的是物流问题。通过实现信息化，可以改变生产线自主生产的习惯，充分发挥生管部门的功能，做到有计划地采购物料，有计划地生产，按标准领用物料；拆除生产现场之小仓库，使物料在保证生产的情况下库存量降为最低。”这是一项基础工程。

　　处方

　　基础管理是成长根基

　　调研团队对千年舟的战略转型持认同态度。在该企业的诊断报告中，调研团认为：千年舟集团以品牌拓展为导向、管理技术输出为资源的新型经营模式已具雏形。

　　但诊断结论也指出，千年舟集团(华海木业)内部基础管理水平不高。如何从战略层面提升精细化管理水平，是千年舟集团当前面临和需要解决的关键问题。

　　千年舟集团应该首先建立较为完整的内控标准。由于没有建立产品BOM即控制流程，以及生产工艺的不完整，以华海木业为核心的千年舟生产车间内控管理显得紊乱。在华海木业的生产车间，调研报告中的描述现场是“脏、乱、差”。

　　“木制品的生产特点也决定了现场管理难度很大，但是主观原因也有，比如物流通道和区域没有合理规划，现场物品摆放不规范等。”对华海木业的现场管理，调研团队给出了少见的低分：2分(10分制)。

　　“千年舟集团的战略规划很清晰，但是其他环节却没有跟上，尤其是技术工艺管理、设备管理、现场管理和信息化建设方面要奋起直追。”钱朝宁说。

　　“我们给他们的建议是，以华海木业为管理示范基地，不断建立和完善以经济标准、管理标准、技术标准、形象标准为要素的企业标准体系，并逐渐复制到各生产基地，实现管理输出。”钱朝宁的这一建议，与陆铜华产生了共鸣。

　　8月份，千年舟集团一个近万平方米面积的车间即将投入使用，这是陆铜华成立杭州千年舟家居创意港后的又一次新尝试。陆铜华随即决定将调研团的建议融合到车间建设之中。

　　健康得分：59.6

　　病症：企业内部基础管理水平不高，影响转型升级效率。

　　药方：建立以软件为基础的管理平台，固化管理模式。

　　评语：中小企业壮大是条漫漫长路，但是没有一个很好的流程控制，基础管理建设，这条道路会变得更加漫长。

　　争议篇

　　药方是否真能奏效

　　中小企业面临的问题，能否因为一纸诊断报告得以纠正，很多人抱以一种观望的态度。

　　本刊记者 金少策

　　8月，杭州市余杭区政府组织的这场“工业企业诊断”仍在进行中，调研团队冒着酷暑继续走访企业。

　　在与企业家、企业部门负责人的聊天中，他们能用一天的时间发现企业在经营管理中的所有问题吗？他们提供的“药方”能否祛病？《浙商》记者跟随调研团，深入企业，综合调研团、企业家、独立研究机构等各方观点，试图为读者解开疑惑。

　　药方是否实用

　　在探讨“药方”是否有效之前，必须先了解下调研团队负责人、首席专家钱朝宁的背景。这位年近50岁的专家目前是杭州奇力企业管理咨询有限公司咨询总监，在中国培训界被奉为精细化管理的先锋。在这一领域，他既有自己的学术理论，又有企业经营管理的实战经验。

　　钱朝宁的“实用性”在调研过程中也时有体现。因为对企业内部管理尤其是生产管控的熟悉，企业家对他的认同度相当高。

　　“给我们的脉算是搭准了。”杭州XX链业有限公司董事长与钱朝宁交流之后对《浙商》记者说，事实上，在与钱朝宁的交流中，他就有所收获。

　　“早上的聊天有两大收获，一是关于企业价值观的提炼；一是有关股份制改造的方式。”这位董事长承认，XX链业原有的企业价值观偏向教条主义，没能让员工产生共鸣，而经过专家点拨之后，他初步将企业价值观调整为“做客户信得过的产品。”

　　“这一价值观能落地，员工有章可循，也符合我们的经营理念。”在交流过程中，针对该企业提出的“高管持股”设想，钱朝宁给的“药方”是：放弃具体到人，采用员工持股会的形式。这样既有了激励机制，又避免了员工流失后的股权分散隐患。

　　不仅限于这些，在走访车间的过程中，有着丰富现场管理经验的调研团队也往往能够给出非常实用的“药方”。

　　在恒强科技的车间里，听到操作工人谈到如何检测虚焊存在困难时，调研团建议设频率震动环节，采用不同频率的震动来检测。“这种解决方法原则上行得通，又不需要花费太多的改造资金，比肉眼检测要好。”恒强科技副总经理曾志发说。

　　在一家印染企业，调研团队给出的一剂药方更显得“离经叛道”。由于该印染企业订单比较多，产能有限，很多客户都是排队拿货。“我们仔细询问了该布料是用来做雨伞的之后，大胆建议将浸染时间从4小时压缩到2小时。”

　　“雨伞最容易坏的是伞骨，如果伞骨是半年的使用寿命，伞布为什么要两年时间？”钱朝宁的说法是，从实用学角度考虑，抓主要问题。据钱介绍，这一药方曾被他用于同样的企业，效果相当好。

　　是否切中要害？

　　调研团在报告中开出的药方，也得到了一些专家的认同和肯定。

　　浙江工商大学工商管理学院院长郑勇军教授以杭州XX布艺的诊断报告为例，表明了自己的看法。

　　“报告中提供的建议还是有所针对的，XX布艺是浙江乃至中国中小企业的典型，在外部需求急剧下降的背景下，需要开拓国内市场。报告中对此也有着准确的判断”。

　　在该企业的报告中，调研团指出：XX布艺公司当前面临的首要问题不是管理问题，而是如何选择经营模式和盈利模式的问题。报告建议，XX布艺公司加快品牌建设步伐，逐步形成哑铃型经营模式。

　　这与郑勇军对该企业的判断不谋而合。郑勇军从事企业咨询十数年，对企业战略规划等有着丰富的经验。他认为，XX布艺公司这样的企业发展至今，面临着功能升级，要建立有价值的品牌，建立可控制的渠道。“这是很可行的，XX布艺公司发展已有十来年，无论是资金还是资源积累都已经符合这一转型。”

　　《浙商》记者在采访XX布艺公司董事长时，也听到了对调研团所给出药方的肯定：“我们企业在经历了金融危机的考验之后，曾论证了很多转型道路，最终我们根据自身情况，决心打造品牌，构建渠道。专家们的报告与我们的判断不谋而合。”

　　浙江大学政府与企业研究所所长蔡宁对调研团的工作成果也持肯定态度。他在浏览了10余份企业体检报告后认为，能在有限的时间里对这么多企业做调研，并如此细致地给出解决方法，显然工作强度很大。“而且我看了下，对许多企业都能点到要害所在，尤其是生产管理中出现的问题。”

　　这似乎也跟余杭区经济发展局开展此项活动的主题有关。据余杭区经济发展局工作人员(也是此次调研团的领队)胡锡巡表示，此次工业诊断的主题就是精细化管理，所以报告中体现的生产管理方面的建议会更多一些。

　　“我们的主要目的是想唤醒企业家的危机意识，单单依靠一次工业企业诊断就想解决问题这也是不切实际的。”胡锡巡说。

　　争议伴随

　　确实，并不是所有企业都能给出这么实用的药方。

　　事实上，从《浙商》记者拿到的企业诊断报告中可以发现，在比如战略发展方向、财务管理、技术创新方面，个别报告所开出的药方很难说是否真的具有针对性。个别企业主存在隐瞒“病情”的心态，往往也会误导诊断工作。

　　“报告中，几乎对所有企业都有强化核心竞争力的建议，我的看法是，核心竞争力的提炼需要了解产业背景以及企业自身资源实力，两相结合才能确立自己的位置。”蔡宁表示，从时间上看，一天的调研，是无法对产业背景作透彻了解的。

　　在蔡宁看来，企业报告本身开出的药方有一些“雷同”、“言之无物”。《浙商》记者拿到手的企业诊断报告建议，其中8家涉及核心竞争力，10家建议技术创新。

　　在给杭州XX轧辊集团的诊断报告中，调研团提供了五大药方：分别是加强工艺控制、加强现场管理、加强人才引进、完善管控体系、加快战略研究。

　　基于对XX轧辊的了解，郑勇军认为，并未找到根本要害，应该直接建议XX轧辊实行多元化。

　　“多元化的学术理解应该是链的升级，一个企业从设备升级到产品升级再到功能升级，而XX轧辊这样的企业都已经完成了。以他们目前的资源和实力，完全有能力去实现链的升级，比如跳出钢材行业，去做相关的消费品。”郑勇军进一步分析说。

　　而蔡宁的看法显然更为激进，在看到其中一家企业的体检报告之后，他坦言，所有分析和药方都是徒劳。

　　“这类企业应该停业整顿。”蔡宁认为，根据该企业所处行业来看，再怎么给药方都是没有用的，这是行业趋势。“有些行业的集中度只能越来越高，中小企业在这些行业中已经没有生存空间了。”

　　靠一次诊断难治本

　　——对话余杭企业诊断团首席专家钱朝宁

　　文/摄 本刊记者 金少策

　　《浙商》：在整个调研过程中，企业家是否配合？

　　钱朝宁：总体上还是好的。在已经调研的30多家企业中，三分之一的企业非常热情，但是也有四五家企业觉得自身没有问题，意识不够。其中一家企业，我们在与他们交流时，老板左一句，我们很好，右一句，企业没什么问题；另外有一家企业在我们指出他们的毛病时，表现出很不服气的样子，激动得差点从椅子上跳起来。

　　《浙商》：为什么会有这样的表现？

　　钱朝宁：首先这是政府组织的工业企业诊断，企业参与动机不纯。很多企业是为了争取其他资源，比如说土地、资金扶持等。

　　《浙商》：这是否会影响到工业企业诊断的准确性？

　　钱朝宁：肯定会的。但是我们调研团的任务就是完成对该企业的了解和诊断。企业配合，我们的工作更细致些；企业不配合，我们照样会完成调研，但可能会出现你说的“言之无物”。

　　企业认可诊断书与否

　　《浙商》：已经出炉的企业体检报告，反馈到企业时，企业反映如何？

　　钱朝宁：大部分还是很重视的。一些企业在看完体检报告后，表示要用我们的方法来指导企业进行改进，这其实也是此次工业企业诊断的目的所在，毕竟调研时间只有一天。在这一天时间里，我们根据自身的专业经验，确信能看出企业的问题所在，但是要提供完美解决方法也是不大现实的。我们会把看到的一些问题，以及对这些问题的解决建议比较笼统地写进报告。企业如果有意识修正，我们也会再组织人力进行专项调研。

　　《浙商》：在我随同的这几家企业调研中，调研团在实际的交流和考察中其实已经解决了很多问题，给出了很多实用的方法。但是在现在拿到的其他一些企业的体检报告中，却看不到这些成果，这是为什么？

　　钱朝宁：还是那句话，我们的目的是为了唤醒企业自身的危机意识，而不是说通过一次企业诊断，凭借一份报告就能一劳永逸地解决问题。你说的对，我们在调研中所做的一些工作，给企业提供的一些解决方法，在报告中未必会有体现，这些不体现的内容基本上属于一点就懂的，技术含量比较低的，只是思路方面的点拨。而企业需要的是一个系统的“治标又治本”的修正方案，这是一个长期的过程，给出报告只是一个开始。

　　企业体质普遍较弱

　　《浙商》：调研过程中，有没有发现哪家企业免疫力特别强？比较好的有哪些？我看在诊断报告上企业的得分都不高。

　　钱朝宁：老实说，几乎每家都会有一些病症，区别在于一些企业已经意识到了，一些企业还没有意识到。报告中我们的打分是按照108条现代企业标准来衡量的，每一项得多少分，然后折算成百分比。目前69.4分是最高分，也有一些企业我们想打20分甚至是10分的。

　　中小企业如何避免得绝症

　　——专访著名经济学家钟朋荣

　　本刊驻京记者 胥晓莺

　　杭州余杭进行的工业企业诊断，引起了各界关注，由此也产生了一系列争议。报告所指的中小企业的问题是否存在共性？这样的体检是否科学？中小企业需要什么样的体质？近日，《浙商》记者专访了长期关注中小企业成长的钟朋荣教授。

　　中小企业一般会得哪些病？

　　《浙商》 ：在您的研究中，中小企业存在着哪些毛病？哪些病是致命的？哪些病可以忽略？

　　钟朋荣：这要从几个层面来看。有的是大的宏观问题，比如经济周期问题，国家经济政策，那是企业肯定解决不了的，企业要去研究它，去积极应对。比如有些产业形态，长期来看是不是还适合在浙江发展？比如富士康已经不是管理的问题，已经不适合在深圳呆，就得搬走，浙江有些企业也存在同样的问题。

　　第二种毛病是产业层面。看你做的产业能不能升级。有些行业可能是夕阳产业，那我就送你四个字“料理后事”。比如钢铁，产能现在是7亿吨，5亿吨就饱和，产能严重过剩。你要是中小钢厂又没有优势，那企业得的基本就是癌症。那不是怎么治病的问题，就去料理后事吧。

　　第三种才是业务形态。许多民营企业，特别是绍兴，是我说的典型的“四肢经济”，没有大脑没有脸，因为它没研发、没品牌，也没销售体系，四米布没有韩国人一块手绢挣钱多。这种病还可以治，绍兴是由政府搞研发平台，聘请研发团队、信息团队，还建了研发大厦，来提高产品的附加值。还有你们浙江属沿海地方，可搞总部经济，只留下销售、研发团队，生产转移到内地，这也是一种方法。

　　地方政府真能治企业病？

　　《浙商》：看起来地方政府不仅能帮企业看病，还能帮企业治病。

　　钟朋荣：政府不能包办，政府手伸得太长，经常会好心干坏事。但政府能起一些作用。对政府而言，我认为，最重要的是率先做到地方财政收入增长和经济增长同步，就够了。

　　刚刚公布的今年上半年的有关数据显示，国家的财政收入增长了30%，但我们的GDP只增长了10%，税收增长是经济增长的三倍，有的地方政府可能比这还多。政府如果能把多收的钱返还给企业，企业引进人才，工资我给你发一半，企业搞研发，我给你补助，就够了。政府把钱都拿走了，企业哪有能力做研发。

　　政府还应该多做些宏观层面的政策发布，形势预警。地方政府应该加大投入，给企业做天气预报，中小企业毕竟老板水平有限，不可能每个企业搞天气预报。

　　中小企业成长最重要的是什么？

　　《浙商》：对中小企业来说，优秀的管理机制，治理结构有多重要？

　　钟朋荣：小企业养专家、小企业做研发都不现实。我刚才说的绍兴，不是所有企业都做研发，有50多个企业专门做研发、卖款式。互联网时代，全世界的专家都可以为我所用，外包出去嘛。从我了解的情况来看，余杭区的许多小企业也是这个问题。企业要根据自己的实力，根据自己的需要，自己请一些人才，外面包出去一些，有的互联网上再找一些，不需要面面俱到。

　　《浙商》：经济危机时期，很多中小企业没挺过去。如果让您来开药方，您有什么良药为这些企业固本正源，民企需要什么样的免疫机制？

　　钟朋荣：我认为浙江的中小企业，包括许多民营经济发达的地方，政府要改变思路，要鼓励企业少出口，多进口。进口什么？石油、煤矿、各种资源。现在是中国人卖什么什么便宜，中国人买什么什么涨价。三五年后，农民3头牛就能买一辆汽车，仅中国人的需求会把石油价格拉成天价。地方政府不要再去鼓励企业挣外汇了，应该把挣来的外汇花掉。地方政府应该向中央争取政策，由民企来进行石油储备，改变民营企业创外汇，国有企业花外汇的局面。

　　企业要善于反周期运作，企业老总要经常看报，尤其看《人民日报》。我发现《人民日报》有两个声音：如果指出“发展是硬道理”，抓紧买钢材，买地皮，买资源；如果是强调“稳定压倒一切”，说明经济正在高烧，你就等半年再去买。

　　国际金融危机时期，我对企业有四个建议：低价储备原材料，低价进行设备更新，低价聘请国外专家，低价收购相关企业。现在，这四个建议仍然有效。

　　企业需要怎样的免疫机制？

　　成长中的企业，或多或少存在问题，但许多普遍可用的解决办法是否就适合任何一家企业，答案是否定的。

　　本刊记者 金少策

　　在余杭区所组织的这次工业企业诊断过程中，几乎所有的企业都存在毛病，病症或有相似却也各具差异。这也是目前国内中小企业的共性。那么，企业需要什么样的医生来诊断？请良医固然重要，但固本需正源，我们的企业只有根据实际情况，建立一套有效的科学治理机制才能对病毒免疫。

　　需要什么样的医生？

　　一家企业需要请什么样的专家来看病？企业家的回答或许最具导向性。

　　“实用一些的，能够提出切合实际的解决方法的专家。”这是杭州XX链业的董事长认为的首要标准，XX链业是这次被诊断的企业之一，在调研过程中，该公司董事长对专家所讲述的其他企业案例很感兴趣。

　　“专家要有已经成功的案例，而且其总结的解决之道要能和我的企业相融合，能够落地实施。”杭州XX链业董事长说会拒绝一些华而不实、演讲型的专家。

　　这事实上也是大部分企业主对专家的要求。在实际应用中，很多企业关注的问题都是“缺啥补啥”。

　　华光焊料对产品品质有着更高的要求，其董事长金李梅对擅长现场管理的专家尤其推崇。

　　追求实用性，这与民营企业家的性格特征以及企业文化有关。改革开放三十年来，民营企业运用灵活的机制在市场上如鱼得水，企业家们的务实作风在企业经营中体现无遗。

　　“企业家喜欢和懂的人讨论问题。”浙江大学政府与企业研究所所长蔡宁的看法是，企业请医生看病，医生要对行业及产业背景有相当程度的了解。

　　“知道行业的发展现状与未来趋势，才能把握企业发展方向，而清楚企业在同行中的优势与劣势，才能百战不殆。”蔡宁建议企业找医生时要找“行业专家”。

　　“要切合企业需求，企业出现什么样的问题，就应该找什么样的专家。但是这种医生只能治标不治本，只能是头痛医头，脚痛医脚。”

　　浙江工商大学工商管理学院院长郑勇军就此表示，如果要建立一套长久的持续发展机制，战略型专家必不可少。企业只有抛弃“缺啥补啥”的思想，为企业发展建立一套行之有效的免疫机制，才能未雨绸缪，“将疾病扼杀在摇篮里。”

　　小病养生？

　　对科学治理结构的渴望，企业家并不漠视。但选择“缺啥补啥”的治疗方式，实际上是企业家对资源和实力充分评估后的无奈之举。

　　现代化企业一个很显著的标志是生产管理自动化，需要投入智能化设备，这需要资金。而中小企业大多缺乏资金实力。而愿意花钱去改善管理的企业，一般拥有充分的资金实力，意味着该企业产销情况良好。

　　“我们的订单多得让我们忙不过来，难道让我们去停止生产，先改善生产管理？”一位企业负责人对此态度鲜明：“我们有改善的愿望，但是牺牲现有效益去改善，得不偿失。”

　　“退一步来讲，我们生的还只是小病，无关痛痒。”上述企业负责人拿自己企业出现的库存问题来举例说明：“我们也想建立库存，以备不时之需；但由于产能限制，我们的订单交付率都没有达到100%，客户都是事先打款的。”

　　而郑勇军认为，现在一些小企业生的一些病，其实无伤大雅。比如一些企业组织架构的问题。

　　“你非要企业按照现代企业制度去组建，这是难为人家。或许，他们的企业中有一些非常规但是却行之有效的管理方式呢？”

　　事实上，主持余杭区工业企业诊断项目的调研团首席专家钱朝宁也对企业存在的一些小病给予“忽视”。

　　钱朝宁强调，国内的中小企业大都还在发展过程中，出现这样那样的病症不足为奇。“关键是企业在各个发展时期内能否抓住主要矛盾，做对了事情。”对一些销售情况不是很好的企业，专家建议赶紧抓销售出利润，而不是搞建设。

　　建立符合实际的治理结构

　　“我们的中小企业大多数都是家庭作坊发展而来，在企业发展前期，企业家的单独决策确实起到了决定作用，善抓机遇，执行力强是企业成功的重要保证。”蔡宁表示，那个时期的企业治理机制，应该倾向于企业家的单独决策。

　　但这种治理机制在如今却无法适用。“世界上现在有两种企业治理结构模式：一种叫单边治理结构。所谓单边治理就是资本统治劳动。也就是说，在一个企业，是资本的所有者说了算。单边治理是企业界最古老的一种模式。还有一种是多边治理结构，即是货币资本和人力资本共同治理企业。”郑勇军认为，单边治理最终会走向死亡，现在国内的民营企业正在开始治理结构革命，原有的单边治理将被多边治理所取代。

　　在这样的大势下，中小企业的治理结构建设需要讨论的核心问题是如何分权。

　　“我建议有节制地实行经营权与所有权分离。”郑勇军认为，有节制的两权分离并不意味着简单地把经营权与所有权“一分为二”就可以。“最通俗的表现还是企业所有者要节制地参与企业经营。”

　　的确，中小企业有很多“难言之隐”，比如说外部关系、人情销售等创办人自己掌握的资源，经营团队是很难接手的。

　　“我们在很多企业调研中发现，客户基本都是董事长的关系，每次都需要董事长亲自接洽；客户也只认董事长，下属根本就无法接手。”调研团成员邓立新也认为，建立科学的治理结构不是通过简单的两权分离就能“一分了之”的。

　　中小企业要做大做强，既不能不进行两权分离，也不能进行过度的两权分离。这是蔡宁对企业家的忠告。“过度两权分离的中小企业，往往比没有实行两权分离的中小企业更容易发生经理层道德风险。”蔡宁表示，在双方信息严重不对称的情况下，中小企业的所有者常常被经理层架空，“本想当甩手掌柜的，最后却往往沦为空手掌柜。”

　　毫无疑问，从治理结构的有效性来说，中小企业要选择一套符合自身需求的现代治理结构，在原有基础上逐渐融入现代化企业元素。“先搭骨架，再造血肉”。 要想做大做强中小企业，只有选择适合自己的治理结构，才能在企业经营管理中建立起一套“百毒不侵”的免疫机制。