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来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/19 19:22:22
中海地产项目发展成本管理制度（试行）
中海地产项目发展成本管理制度（试行） *P~(rG1. 目的 #[{"FLp
1.1 构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管 -]ck~it
理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司 $ Y1GX4JkY
的竞争能力。 Zh?,p /0
2. 定义及适用范围 '.k9wP@p$
2.1 本制度定义的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所 05(ieA;(
有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、 u'D;|CS{
其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管 \' BU^!
理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相 ]UfQ$-AI
同。 04 ,JPP|
2.2 适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围 |G,b9sN?g
的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 `|W3. 成本管理总体思路 *cZMc
3.1 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成 1wEfnOv
本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合 N /[sR24@
约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系， dhFSRm w
2 [3-|O 1eO
不断完善，持续改进。 36Smi23
4. 成本管理的做法及要求 `]39^ inT
4.1 组织架构 L. nS-l5F
4.1.1 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理 u 2Hm.vg
委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公 ^; `'U, ,
司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作， q3C2B_p^ l
并向公司发展管理委员会负责。 C*$'~\?=
4.1.2 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责 492>s
工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 i)]W-$j@.
4.1.3 总部各部门的职责分工： l\>$4s+B75
投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、 o | -y
交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项 /"Fq l
目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 U1q|DQj4
规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值 Hz73 {~'=
的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋 _>^2Uv&t
含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 ln![*.N
营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核 bZJ3t` J
和过程监控。 2yD&qVie
财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程 xfeqzEmG
监控。 x!AnKujc0
发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套 <j?I]:Y
3 R/oH:e>g?T
工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 s7^C%@N
4.1.4 各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总 <*7y-46@ (
部项目成本管理工作小组负责。 c*Cr e>
4.1.5 各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成 :xvZ5vi"J
本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 xE%=YzseH
4.2 执行统一成本科目 A e bak
4.2.1 总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本 w: 7|F3`
科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并 #U}@ l;
根据实际需要进行不定期的调整与完善。 bLDI kX2A
4.2.2 各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目， =31rF6kEIV
除非另有规定，不得自行增加或删改。现行成本科目参见《中 7H( Z0LfG
海地产房地产开发项目成本科目（2005 年11 月修订版）》（附件 i65{}uin
01）。 -nHLc?:N2
4.3 实施全过程目标成本管理 AUFz^RH
4.3.1 在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段， ;ljnh>
分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 cL{WLH=n_
4.3.2 对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测 8pjADv"g"O
算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会 '>V_]g GTN
审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。 [e)i\\!H
4.3.3 目标成本的确定原则 }W]7 q5-C
4.3.3.1 不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准盈利 C:"#G~,`
率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税 HmtfMKzF
4 [!j bz{(
前成本总额不得突破前一阶段的总额。如果出现总建筑面积5 P1TADq_
％以上或分类物业建筑面积10％以上的较大变化，则设计费用、 &kX SfYN
建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定 ku A7^[^g
的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类 b+yf=(u
物业，或有同类物业但物业档次发生较大改变的，应重新确定 Q=+{ci}|}
单位成本，相应调整成本总额。 @bV)S%yU)P
4.3.3.2 对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为： (5QOD [A b
土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊；建安费用以各分 i\/vcale'!
期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施 58H|$dM{
的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按 5k3-Wp_
照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用 .E6"CR1QS^
和建安费用外的其他成本项目，属各期共同发生的费用，由地 B Q3E;v
区公司以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面 X5)0#r%QN
积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等）。 f*`Bn[OY
4.3.3.3 利息费用的确定原则：不论资金来源的渠道，以项目净现 |>}af>5
金流量（扣除利息费用本身）为计算依据，采用统一的利率（利 b ?_ [j#T
率由总部财务资金部确定），分季度计算至项目累计净现金流量 k)MG0hJWe@
为零止的单利。 F*4%J1GO0
4.3.3.4 管理费用的确定原则：对于同时开发两个及两个以上项目 &'yUXl)9Vm
（含分期项目）的地区公司，管理费用应在各项目之间合理分 gm$=BS
配，分配的依据同4.3.3.2，具体由各公司自行确定，但要确保 e/\ N^`
分摊到各项目的管理费用合计等于公司全部的管理费用。 <{)b f$) <
5 f%Jzr zWjM
4.4 管理办法与流程 \L ]i\:'
4.4.1 可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地 @#uaq`
成交价重新进行成本盈利预测，在10 个工作日内编报《项目 1d9KzDeza
成本盈利预测表》（附件02）、《建安成本目标控制表》（附件 )]_#S _
03）、《项目现金流量预测表》（附件04，本表专用于财务资金 !Xp<)r,
部进行利息费用的计算和审核，下同），经地区公司总经理确 F>A5%4?-
认后签发书面通知（附件06），正式上报总部成本管理小组， ebndE [B[
由各小组成员按照分工进行审核（附件07），报总经理审批后 p- FOPbI
（附件08），由发展管理委员会正式下达给地区公司（附件 {UkA~YC
09），作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。 %;[v'x@9
4.4.2 市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15 {>K{DRH
个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出 |}a(g|?YL
相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》（附件02）、 Ko.IPO@
《建安成本目标控制表》（附件03）、《项目现金流量预测表》 RzG%l
（附件04），经地区公司总经理确认后签发书面通知（附件 9-ZQ6(Gw
06），正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进 2up&72 "A
行审核（附件07），报总经理审批后（附件08），由发展管理 t9f4vX+
委员会正式下达给地区公司（附件09），作为规划设计阶段选 MsiN"w6K
择方案的成本控制目标。 .rE$T/wMr
4.4.3 规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市 Id!>93@y
场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、 R W7 M[lo
结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反 ?]JW[y$Hg
6 QWxoWEO
复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混 /2ocC`'mf
凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应 1TI=?. D
在15 个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项 d-5rdCb
目成本盈利预测表》（附件02）、《建安成本目标控制表》（附 ux~2)/]
件03）、《项目现金流量预测表》（附件04），经地区公司总经 66cHU[^#
理确认后签发书面通知（附件06），正式上报总部成本管理小 mM4Y#x.+
组，由各小组成员按照分工进行审核（附件07），报总经理审 ( XiQg\9+
批后（附件08），由发展管理委员会正式下达给地区公司（附 [<=#j KS2
件09），作为施工阶段的成本控制目标。 A;:w&TH
4.4.4 施工阶段： ZU> p*V^
4.4.4.1 在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣 KZu>N!g-
工验收后的15 个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测， +TkEE }2
按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项 /$ NCp7
目建安成本预测明细表》（附件05），经地区公司总经理确认后 m9MVED7lg
签发书面通知（附件06），正式上报总部成本管理小组，由发展 ?!D-# &0:
管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委 7F[.Dy&
员会正式下达给地区公司（附件09），作为项目竣工结算的建安 .:f PVaim
成本控制目标。 mtE4V|Qh
4.4.4.2 在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况， QI P je1
在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体 xe [3w
节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主 @R:?}o h2
体结构封顶后的15 个工作日内，地区公司都应对建安成本进行 Qs`' &=
7 NO{::%[pq
预测，编报《项目建安成本预测明细表》（附件05），上报总部 4Zwa:
4.4.4.3 的规定办理。 EC hf%n[
4.4.4.3 除上述阶段的关键控制点地区公司应上报并得到成本控制 KSg*l q=
目标的审批外（但对于各阶段关键控制点间隔过短的项目，总 ""\3I5 X
部可以根据实际需要决定免除其中个别节点的成本目标预测和 *3N&++q.Dg
审批），如果在项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成 f V*_ZR 94
本超支5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审 $?0qH=AX
批表》（附件10）或《建安成本超支审批表》（附件11），并附 kLH~L`xC
上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本 BF X:VD~
的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理 {(s_dtA_
委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制 HUOPc 7
目标。 Of *VC01
4.4.4.4 总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并 . - U"~W
直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作，具体办法参 bFr#a ^{
见《关于加强工程合同管理的通知》（附件14）。 Xh1|6#i6l
4.4.4.5 总部对工程合同的增补实行审批管理。固定总价的工程合 Wgf Uz:
同，其增补合同额（包括设计变更与签证等引起的增补）累计 '.CWHj" |
每达到：主包合同200 万元、其他合同100 万元，应上报总部 x=[A iF9 8
发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项 {nNxg{Iq
支付； 暂定总价的工程合同,暂定总价达到100 万元的,地区公 T8 :VJ0-r
司应在签订合同前上报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总 AT1'?
8 ~lR *$ ^
价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同。暂定总价 I^y0r V
合同转为固定总价时，地区公司应上报总部发展管理部核销原 [&[,Rf@$T
暂定总价，经审定后方可按照固定总价合同处理。具体操作办 9Vc H!e[
法参见《ERP 项目管理应用规定》中3.2.1 的规定（附件15）。 ))AA=t$BA8
4.4.4.6 总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。已经有 $ '|nyC2
准确应供数量的合同，如果当期累计完成额超过原合同100 万 +C?%p1SIax
元时，应当上报总部发展管理部履行审批手续。此后，当累计 u@&KB(xt
合同完成额每超过上次已经审批数的100 万元，都应再次上报 Gq`QdG%1{
总部审批。未审批的超额款项财务部门不应办理付款。具体操 [M vX
作办法参见《ERP 项目管理应用规定》中3.2.2 的规定（附件 dCEa{)W5
15）。 1[N8( gR\
4.4.4.7 总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达 L]iE_2O
到规定数额标准的工程歀，应上报总部审批后，地区公司方能 fa&g__;
办理歀项支付。具体办法参见《关于加强对大额工程款支付审 U]jFp!GU
批管理的通知》（附件16）。 o<> ,mOMa_
4.4.4.8 总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约 i{fK
等，地区公司应严格执行。具体参见《中海地产统一合约安排 b*(r{n 0
管理办法（试行）》（附件17）。 JKb2R_LM
4.4.4.9 各地区公司应按照总部的相关要求和多年以来形成的行之 |\`QaP
有效的作法,结合本公司的实际情况制定自己的合约管理办法 P 'l6:
并认真执行。总部制定的《中海地产工程合约管理指引》（附件 Gfhz(8AU
9 JUGKX
18），各地区公司可以参照使用。 >vqW=Qkz8I
4.4.5 成本后评估 rdz):tm
4.4.5.1 项目完工后的 6 个月内，地区公司应对项目成本进行后评 t<_,U7 Yy
估。 2dnTl
4.4.5.2 成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重 XXb'%f4JM
点分析实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目 Z7fPrQ+@7
标的差异原因，总结经验教训,形成专题报告,并组织相关人员 E&nS^8 8b
学习,不断提高专业能力与管理水平。 . bo !FB
4.4.5.3 实际成本应与成本控制目标的口径一致。 d)W"Dd+Ia
4.4.5.4 后评估的具体操作应按照《中海地产项目后评估工作指引》 N2m:\.B2
办理。 2)_mtdYd
4.5 成本动态监控 X]N=lAH
在项目开发过程中对成本实施动态监控是成本管理工作的重要 &t W5-6.5+
任务，执行情况直接影响成本指标的最终结果。 H=v9hTzn
4.5.1 监控内容 m@ >@i,JC
凡是确立了成本控制目标的项目，其所有税前成本项目都属于成 C4)7USE
本监控的内容。 h=dGc,4W
4.5.2 监控分工 /OX}f_t E]
由各相关部门按照4.1.3 的职责分工实施成本动态监控。 ` ]"A7?a
4.5.3 监控方法 ' b`"$fa R
4.5.3.1 对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP 8q{T;4vh
项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司 I% a1-mY5@
10 _aM.!g25v
应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参 j &cGY O8
数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体 K<}$9m j,
为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行 Vw [w]
预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化 (];ugN)18
的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成 )N,L^UMq
本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科 -_m/808
目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。 ?lR |/7
4.5.3.2 总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执 i
进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门 tN+:(. r
应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控 $6N TdmUk
过程中，如果发现总成本已经超支或预计超支2％或建安成本超 T Y"B[G'
支5%的情况时，责成经营单位按照4.4.4.3 执行。对于总成本 %|@^-
未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工 o} c\9T4W
程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比 t~ _j[K]~
例达到10％，或分类单体工程的分项超支比例达到6％，经营 }mb @ =
单位应在15 日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分 9`&K 91a&
析说明。 lV[h|s^-
4.6 成本数据采集 C@O{6m)E
不断积累项目成本经验数据是成本管理工作的一项重要内容，它 ]T"a T_
对于分析评判成本支出水平，探求成本规律，进行投资估算、制定先 fPi_yqD[>
进合理的成本控制目标等都有直接的作用。 cF;a: VkC
11 EK5j m >
4.6.1 总部各相关部门都应对本部门所管理的成本项目的历史数据 \?[woX$D
进行采集，并加以分析总结，形成经验数据。 zka{i ||
4.6.2 采集的时间应以实际成本最终确认发生完结为前提，采集的方 Vb9s^bu
式和内容由总部各归口管理部门自行决定。 k3+n Y
4.6.3 建安成本采集的形式和内容应以充分表明成本的构成为目标， &h u( ~
并简明直观，便于总结规律。建安成本数据采集分析表见附件 P2MQ
13。 4" IR\_l
5. 其它 .1vKT nc
5.1 文件、资料归档管理 jzh<1a0
总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作， ( zkaG?F=
建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。 R(OGe w
5.2 保密要求 d_c* jn
成本资料是公司的核心机密，总部及地区公司应建立健全相应的 4 fGTTp
保密工作制度。任何人不准向外泄露，不准将文件私自带出公司写字 l1WMK~9R1$
楼（因工作需要除外），如有违规，应追究违规者责任。 jW] " f
附件01：《中海地产房地产开发项目成本科目》 ?.
附表03：《项目建安成本目标控制表》 Wxr0aL?^
附表04：《项目现金流量预测表》 nq3 q8
附表05：《项目建安成本预测明细表》 u
附件06：《上报传真格式》 iq5ZJqjAE
附件07：《项目发展成本控制目标审核表VX.X》 b&AI++-o;
附件08：《项目发展成本控制目标审批表VX.X》 eh0(8\c[
附件09：《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX 阶段）的批复》 Uab6s{|
附表10：《项目成本超支审批表》 jYI ;YA
附表11：《建安成本超支审批表》 UW~6=1U
附表12：《项目成本执行情况表》 6#VW=tk)mh
附表13：《建安成本数据采集分析表》 gN B/ E
附件14：《关于加强工程合同管理的通知》 z O.Y;f@
附件15：《ERP 项目管理系统应用规定》 -$I!;3*_
附件16：《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》 pd: ,>2G^
附件17：《中海地产统一合约安排管理办法（试行）》 > Yn:
附件18：《中海地产工程合约管理指引》
请问有谁知道中海地产策划师的薪资待遇大约怎样么？谢谢！
在Project2003中如何查按阶段（每月、周）查看统计项目成本的预算和实际成本，谢谢！
资产负债表存货项目中有劳务成本吗
问成本预算管理制度的原理
《人民法院书记员管理办法（试行）》
求助：优秀项目评选办法或管理制度
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下列项目中，不属于现金流出项目是A折旧费B经营成本C各项税款D建设投资
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·我想自主创业！请我在食品业发达的地区，发展什么最好，成本在1-2万左右的具体项目？
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