街头小生意:某公司人力资源“十二五”规划草案

某公司人力资源“十二五”规划草案

一、公司“十二五”人力资源规划编制依据

（一）公司“十二五”发展规划纲要

“十二五”期间，某公司的发展目标是发展成为一个涉足药品生产、药品零售等多个领域的大型医药集团公司，营业收入达到亿元，净利润达到亿元。

（二）“十二五”规划中人力资源工作目标

人员结构不断优化，人员显著素质提高，到“十二五”末，本部销售人员占比超过，岗位任职资格达标率 99，年人均创利达到行业先进水平（不低于万/人），员工收入与企业发展同步协调。

（三）“十二五”规划中人力资源工作指导性措施

1、坚持公开公平公正原则，完善绩效管理体系。

2、全面评估现有人力资源结构，明确人力资源规划和目标。

3、加快员工调整力度，不断优化人员结构。

4、建立科学合理的员工素质评价体系。

5、不断完善多层次的薪酬管理体系，灵活调整薪酬结构，提高薪酬的激励导向。

6、加强培训的计划性、适用性、针对性，切实强化培训成效。

二、公司人力资源系统 SWOT 分析

（一）公司人力资源面临的机遇

1、国家宏观调控政策及医药产业发展规划，及新医改所带来的机会，预示着公司面临重要的发展机遇，公司经营业绩和整体发展态势良好，后期发展潜力较大。

2、公司将人力资源管理工资提升到经营的层面，人力资源管理与公司战略经营紧密相关。

3、公司规模扩张，新业务涌现，对各类岗位人员需求增加，为公司内部员工提供了更广阔的发展空间。

（二）公司人力资源面临的威胁

1、公司快速发展所需要的人才规模和人才素质要求不断上升，然而外部人才市场竞争激烈，高端研发、技术人才、复合型人才短缺，高技能的人力资源吸引不能有效满足企业发展的需要。

2、国家各类法律法规的规范，生活成本的不断上涨，导致单位用工成本、用工风险持续上升。

3、公司知识型员工的不断增加，对现有管理风格、管理模式形成挑战。

4、外部市场不断涌现的新的就业机会，增加了公司核心骨干人员的离职概率。

（三）公司现有的人力资源优势

1、公司员工忠诚度高，稳定性强，具有良好的敬业、奉献精神。

2、公司品牌具有一定知名度，对人才具有一定的吸引力。

3、公司员工年龄结构趋向年轻化，具有进一步挖潜的基础。

（四）公司人力资源的劣势

1、人力资源结构不合理，各层次人力资源的职业化水平有待提高，高级经营管理人才、研发技术人才、各专业领域领军式人物稀缺，后备人才储备不足。

2、公司年轻员工逐渐增多，对公司优秀企业文化的传承还不够，员工工作经验、能力、市场意识、创新观念均不足。

3、薪酬体系的吸引和激励作用不足，薪酬体系改革及创新不能有效适应公司快速发展的需求，缺少灵活多样的薪酬激励机制。

 三、公司人力资源现状分析、“十二五”规划目标及实施措施

（一）公司人力资源存量分析

表1：公司人力资源状况

截止 2010 年 12 月，公司共有在岗员工人，其中，销售人员占比不到，离“十二五”销售人员占比目标还有很大的差距，各业务系统人员比例结构需要进一步调整；从学历构成上来看，公司本科以上学历人员占比为，大专以下学历人员占了绝对的比例，在学历结构方面还存在一定的提升空间；从年龄上来看，公司 30 岁以下员工占比接近，，40 岁以下员工占比则为，说明员工队伍逐渐呈现年轻化的趋势，可进行进一步的开发与挖潜，提升人力资源存量的综合素质和产出水平。

（二）公司人力资源需求预测

根据公司“十二五”发展规划目标及实施计划，结合人均创利指标对“十二五”期间总体人员需求做出预测，力争在 2011 年-2015 年人均创利水平分别达到万、万、万、万、万元，对应的员工数分别为人、人、人、人、人；其中，对“十二五”期间各类重点专业人员需求预测（增加的人数）如下表：

（三）“十二五”人力资源规划目标

1、人力资源规划的指导思想

公司“十二五”人力资源规划充分考虑企业人力资源配置需要，分阶段逐步推进，通过拓展人力资源供给渠道达到合适的人力资源规模，在此基础上重点关注内部调节，加大存量调整力度，优化人力资源结构，提高劳动生产率和人均创利水平。

2、人力资源供给规划

3、人力资源经营体系的提升规划

推动人力资源经营系统的贯彻落实，不断提升公司人力资源经营体系。

（1）人才引进提升规划

1）完善任职资格体系，细化用人标准

任职资格体系是明确岗位用人标准的主要手段，通过对各岗位任职资格进行评价，判断员工胜任岗位所具备的基本素质。具体而言，以作为用人标准，细化为各项评估指标，逐步建立健全管理者任职资格标准、专业技术人员任职资格标准和销售人员任职资格标准，并通过不断提升岗位任职资格标准促使员工不断提升岗位素质水平。

2）完善公平合理的内部招聘晋升机制

坚持以人为本，人尽其才，以“合适的人做合适的事”的人力资源理念来进行人员配置。加大内部竞争上岗的力度，强化组织人力资源配置的合理性，完善竞争上岗制度、职位聘任制度等，充分营造积极进取的内在激励和组织氛围，力争在“十二五”期间实现专业对口、能力与岗位匹配、管理人员与一线生产人员、销售人员、技术研发人员结构匹配。

3）拓宽外部招聘渠道，扩展人才来源

拓展人才引进渠道，实施灵活用人机制，根据人才需要的类别选择不同的引进渠道。关键和重点岗位通过与猎头公司合作进行定向引进，并通过挖掘同类型企业优秀人才、参加高级人才专场封闭招聘会等多种形式，扩大人才的选取面，必要时跨出地域局限，主动出击到京津沪等发达地区参加高级人才招聘会，引进高素质人才；进一步深化实施“柔性用工”模式，整合社会各界人力资源“为我所用”。

（2）人才稳定提升规划

 1）进一步完善绩效管理体系，细化绩效管理工作，推动全面绩效管理向基层和子公司的延伸。具体而言，要努力实现绩效管理与预算管理的协同效应，不断完善绩效管理体系运作机制。优化绩效考核体系，科学设计绩效考核目标，突出专项工作、增量工作的考核，建立人才业绩档案，体现绩效考核的人格化。强化绩效沟通，实施目标跟踪，继续推行月度绩效会议制度，强调定期绩效核查，完善绩效反馈和绩效申诉机制，充分发挥绩效办公室工作职能。优化绩效考评机制，坚持公开公平公正原则，突出绩效考评结果的应用。

2）不断完善员工双通道晋升体系，制定常态化、规范化的业务序列晋升管理机制，稳定核心骨干人员；同时，规范各级行政序列干部选拔任免流程，完善干部甄选和储备机制，不断优化调整各级干部队伍结构。

3）不断完善多层次的薪酬管理体系，结合晋升机制，灵活调整薪酬结构，提高薪酬的激励导向。完善系统化的薪酬福利政策，稳步提升整体薪酬水平，切实保证薪酬体系的外部竞争性和内部平衡性，实现员工收入与企业发展的协调。

（3）人才培养提升规划

突出针对性的员工培训，以提高员工岗位履职能力、提升后备干部水平为目标，加强培训的计划性、适用性、针对性，不断提高培训效果；同时，尝试开展培训后续跟踪，通过实践调研，不断完善培训方式方法，进一步调动员工培训积极性，强化培训成效。

（4）人才结构提升规划

加快员工调整力度，提升公司团队整体素质；加大销售团队建设力度，完善和优化销售人员的绩效管理，强化一线人员的培训、指导、评估和检查，优化调整一线人员结构，提高终端人员占比，逐步提高终端市场维护和覆盖率，2015年销售人员占比不低于；大力引进高素质人才，优化研发人员结构。重点引进高素质专业技术人才和技术管理人才，增加专业技术人才占比，稳定技术管理人才占比，试行柔性用工机制，提高技术创新团队层次，切实优化技术创新团队的人才结构。

（四）“十二五”人力资源规划的实施

1、实施层次与阶段

本规划作为公司基础和指导性人力资源规划，通过分解与落实，形成部门级人力资源规划，明确每个部门“十二五”期间人才数量及素质能力需求，为公司“十二五”人力资源经营目标和公司总体目标的实现提供有力支持。

2、实施保障

（1）组织保障

成立由公司绩效管理委员会、人力资源外部顾问、人力资源部成员组成的人力资源规划实施领导小组，全面督导人力资源规划的实施、修正与评估工作，日常办事机构设在人力资源部。

（2）人员保障 以人力资源部成员为主体，适度补充其他部门相关人员，在规划实施期内，所有工作人员归人力资源规划实施领导小组统一领导，人力资源部进行统一管理。

（3）制度保障 为保证各项工作顺利进行，确保各部门人员工作有序开展，人力资源规划实施领导小组负责：具体拟定各部门在规划工作中的责任和义务，明确各部门的工作计划和要求；将相关工作纳入绩效考核体系，制订相关奖惩措施；建立反馈意见、沟通的具体程序和渠道。

3、实施评估与调整

（1）人力资源规划评估根据规划实施时间分为年度评估和终期评估，年度评估在每年 12 月份组织进行，终期评估在“十二五”规划末期进行，评估的主要内容包括：员工数量是否达到公司要求、人力资源结构是否达到优化目标、人才引进体系是否进一步健全完善、人才培养体系是否有效提升了员工素质、绩效考核体系是否公正公平的反应了员工的业绩、薪酬体系和激励体系是否达到激励员工的效果等。

评估方法采用以下三种：一是对照规划目标进行评估；二是以问卷调查方式获得各级人员对规划实施效果的评价；三是选择标杆企业人力资源关键指标进行比较。具体操作可以对三种方法设置不同权重，最后进行综合评价。

（2）规划调整是对规划进行阶段性评估，在识别问题的基础上对规划内容、执行方式、相关制度体系等进行修正，具体采取相应的及时监测、沟通与分析机制，避免问题积重难返。