MTO

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• 1 MTO
• 2 MTOⅡ
• 3 MTO的ERP功能
• 4 MTO案例展示
• 5 MTO的价值体现

• 1 MTO
• 2 MTOⅡ
  • 2.1 MTO的ERP特点
• 3 MTO的ERP功能
• 4 MTO案例展示
• 5 MTO的价值体现

MTO - MTO

     按单生产（Make To Order，MTO),按单生产，就是根据顾客的订单原先的设计制造顾客所需的产品，而生产计划则是依据所收到订单中所指定的产品BOM规划生产排程及购买原料，可以完全依据顾客的特殊要求制造其所需产品，且可将存货降至最低。

MTO - MTOⅡ

     MTOⅡ是由MTO（Make To Order)衍生出的新名词，也被称为按单制造，是MTO、ATO、ETO三类生产组织方式（也称生产模式）的总称。MTOⅡ，强调与设计与组装相匹配的按单生产，是有客户导向的，是先有订单，后有产品，并根据零部件、组件、产品的标准化程度和业务管理重心，区分为ETO、MTO、ATO。

MTO的ERP特点

　　ERP是企业信息化工具中的重要一环。针对不同的生产组织方式，需要基于不同设计思想、提供不同功能特点的ERP系统。由于传统的ERP系统是伴随着国外六、七十年代逐步发展起来的MRP、MRPII理论而出现的，其生产制造功能也集中反映了当时的国外主流企业的生产组织方式和需求特点。如：相对较少的产品种类，比较稳定的BOM和工艺，强调事先预测和严格的计划执行，相对简单、少变化的车间管理要求等。这样的管理方法对传统的MTS企业有非常大的帮助，但是并不适用于按订单生产企业。因为MRP是按产品分解物料，合并物料需求形成计划，然后按照计划进行采购和执行生产的。而这样一来，客户订单的齐套性、时效性、可追溯性将荡然无存。 

　　随着市场竞争的加剧，整个产业链越来越关注客户的需求，最终客户的需求沿着产业链向上游传递，传统的按库存生产模式在企业中占有的比重越来越小，针对客户个性化需求的按单制造方式占有的比重不断增加。相当一部分行业和企业都是以接单生产为主，面向库存的备货生产只占生产量的小部分。而且这种变化在将来仍然会持续下去。而客户需求本身，也表现出日益个性化、多样化、复杂化、多变化等特点。延展咨询顾问在工作中发现，为了适应这些变化，企业本身的生产流程、组织方式和要求，也不断地做出调整，随着生产制造业务的复杂化，企业通常表现出比以前更强的行业性。

 　　相应地，做为管理工具的ERP，也面临着更高的要求。传统的ERP为了适应这些变化，虽然进行了一些变化和调整，但大多数产品仍然不能满足按订单生产（或按单制造）企业的业务要求。因为历史原因，很多传统ERP软件，特别是国内产品，大多参照当时国外类似产品的设计思想，或者是在原有财务软件的基础上增加MRPII的功能和算法。这种参照借鉴从开始到形成成熟产品，本来就有几年的时间差，更大的问题是，这种产品所体现的管理思想已经不能适应现在按订单生产企业的管理需求。

MTO - MTO的ERP功能

　　按订单生产ERP为了满足企业的业务需求，在传统ERP的基础上做了重大调整，主要要实现以下功能：
以销定产
　　不再依据传统的产销计划，按照提前期和库存量算法来进行按周期、严格的MPS预测和排产。计划永远赶不上市场的变化，换句话说，计划性不强，适应变化的要求更高。
以产定购
　　据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。相应地，会带来预留、备货、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由于材料要求多样且多变，所以很难有固定的采购提前期，采购进度和后续生产数据的联动也是一个关注点。
按单设计
　　对于同一个或同一类产品，不同客户的要求千差万别，如果使用传统的生产BOM，不太现实，要么有些部件无法挂到BOM上，要么BOM维护的工作量巨大。工艺路线也是这样。需要一系列可以灵活定制，或与前端接单系统、CAD/CAPP/PDM系统紧密集成的BOM和工艺设计功能。
按单核算
　　订单信息需要贯穿从设计、采购、领料、车间、外协到完工入库、售后服务的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的估价和事后的核算，都能够以订单为单位。
按单管控
　　企业中的生产进程跟踪和调整、资源和能力平衡、实时成本查看等功能要体现和基于订单信息。对采购、生产和销售等部门的绩效考核、对物料消耗的管控等，有时也要根据不同的订单而有所区别。传统ERP中，采购订单、销售订单、生产订单三者之间没有明确的关联，按单制造系统中，三者之间以订单为线索形成较强的关联，当一个发生变化时，其它二者都要进行相应的判断和体现。比如，销售订单交期发生变化时，可能需要相应的生产部门甚至采购部门来审核。

MTO - MTO案例展示

　　案例名称：国内领先的石化设备制造企业流程梳理及实施落地服务案例

 　　咨询公司：延展咨询
服务背景
　　过去的几年，某公司在核心管理团队的带领下，通过改制、青岛设厂等一系列市场化运作，企业业务不断扩展，业务规模已上升到一个新的台阶。但与此同时，管理瓶颈逐年显现，集中体现在交货期控制困难的问题上。
服务内容
　　某公司其下涵盖A、B、C三个工厂，针对三个工厂产品特点和目前现状的不同，延展制定了不同的目标和工作思路：

 　　A公司通过三年的时间，建立一套相对完整的按照订单组织生产的流程管理模式。抓住跨部门协调和例外处理两类难点，配合项目管理制度的推行和信息工具的应用，建立包括滚动计划、计划跟踪、例外协调等的管理体系，选拔流程经理。由于A公司业务复杂度较高，2009年完成了处于核心地位的主生产流程的梳理。2010年，用半年左右的时间，实现其他业务和管理流程的梳理。工作方法以工厂和顾问配合为主。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。工作方法以工厂推进为主。

 　　B公司通过三年的时间，先建立相对细化的B业务流程，以管控主要生产单元的计划履约率为核心目标，建立管理模式。2009年完成了B工厂的核心业务流程梳理，为跨部门业务理解和问题协同分析奠定基础。2010年，在B公司建立一套比较完备的业务流程管理体系，形成管理文件，并由专职人员督导执行。选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。

 　　C公司在现有流程应用的基础上，以e化流程、固化执行为主要目标。量化流程执行过程中的数据和信息传递。选拔流程经理，以形成流程管理的常态化。2009年顾问检查锻热公司已有的流程梳理成果，组织流程宣讲会，并在原工作的基础上修订流程文件。2010年，采用另外两家工厂的方法，结合新实施的管理软件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，组织各部门审定，选择一两个流程优化主题，进行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，持续强化流程执行力度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。

 　　外部专家和咨询顾问在推进某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣导、方法指导和项目推进。顾问的理念导入让企业员工走出了以前很多的误区，顾问的方法指导提供了外部标杆和最佳实践，帮助企业少走弯路，顾问的外力推进保证了流程落实的时间和力度。在和咨询公司合作的过程中，某管理团队主动促进并参与了知识转移的过程，从而避免了一味等待咨询公司来解决问题，自己不愿意学习、参与，从而导致流程难以落地的风险。

MTO - MTO的价值体现

　　1.帮助其团队梳理了200条流程，将企业隐性知识显性化。

 　　2.流程梳理过程中，开展了多次研讨会，帮助团队在讨论中达成共识。

 　　3.流程梳理过程中，指出420条修改点，提炼出50个待优化点。考评其可行性和必要性后，进行了系统的优化。

 　　4.项目过程中，组织交叉审核19次，流程串讲12次，流程培训8次，培养起一支集流程、管理、业务知识于一体的优秀团队。