简化当兵体检图片大全:知识管理的九大认识误区

知识管理作为一种新生事物，就象幼苗，要想茁壮成长，就不能成为温室中的花朵，只见阳光、不经风雨，它必然会在不断的怀疑声中前行。这些声音有对的、有错的，有深思熟虑的、有人云亦云的。这不可避免地会带来一个问题：在这纷繁的语境中，我们该如何保持清醒的头脑和树立正确的认知？如果说，知识管理的含义之一就是去伪存真，那么我们就需要首先对不同的声音进行“知识管理”一番。

在“0”和“1”中选择一个答案，当然只能得到两种相反的结果；同样，如果对知识管理的认识只能用“正确”和“错误”来描述，那么我们的任务也会简单许多。可是世界万物常常并不会如此简单而分明，很多时候答案并不是“0”或者“1”；对知识管理的认识也同样如此，“正确”和“错误”之间从不界限分明。

这个专家说知识管理只不过是文档维护而已，而另一位学者却会讲知识管理需要很多智能技术。该何去何从？或许有一种最简单的得到正确认识的方法——此认识加上彼认识再除以2。但可惜认知并不如加减乘除那么容易。

你对知识管理有什么想法呢？是好奇、还是不以为然？是疑惑、还是胸有成竹？是羡慕、还是乐在其中？

以下的一些说法可能正是你所想的，或者是曾经被你批判的，也许你还有很多另外的深思熟虑或奇思妙想。但首先还是让我们将以下这些说法瞧个清楚，就称之为知识管理迷思的考察吧！你有过这些想法吗？

误区之一：知识管理就是信息管理

“知识管理只不过是管理管理数据、文档而已，好像和传统的信息管理相比也没有太大区别”

有人认为，知识就是信息，知识管理就是信息管理，这是典型的对知识管理的狭隘理解。

知识并不等于信息。

首先，信息只是知识的一部分。根据1996年经济合作与发展组织(OECD)的《以知识为基础的经济》报告，知识包括四大类：(1)“知道是什么”的事实知识(know- what)；(2)“知道为什么”的原理知识(know-why)；(3)“知道怎样做”的技能知识(know-how)；(4)“知道是谁”的人际知识(know-who)。

由此可见，知识的概念比信息的概念要广泛得多。信息仅限于“知道是什么”、“知道为什么”，即是记录于一定物质载体上的知识，我们称之为“显性知识”。而“知道怎样做”、“知道是谁”，是存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，或者只可意会而难于表达的知识，我们称之为“隐性知识”。这些隐性知识不属于信息的范畴。其次，知识是有用的信息。信息分为正确信息和虚假信息，有用信息和无用信息，而知识都是正确的、有用的信息。

其次，信息管理只是知识管理的基础和重要组成部分，知识管理不仅仅是信息管理的发展和延伸，更是对信息管理的变革和超越。

第一，信息管理仅仅注重对显性知识的管理，而知识管理更注重对隐性知识的管理。知识连线有限责任公司的首席执行官荣·杨(Ron·Yang)说：“显性知识可以说是‘冰山的尖端’，隐性知识则是隐藏在冰山底部的大部分。隐性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实。”而且隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高，管理难度更大。

第二，信息管理仅仅侧重于对现有信息的收集、整理，而知识管理更侧重于对新知识的生产、创造。

第三，信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理，而知识管理更重视信息、知识活动的过程和人员的管理。

第四，信息管理仅仅关注在适当的时候、以适当的方式、向适当的员工提供适当的信息，将信息简单地视为企业的免费资源，未能对知识进行资本化运作以实现知识增值；而知识管理将知识视为企业最重要的战略资源，追求知识的增值。

可见，知识管理不是信息管理的简单延伸和发展，而是对信息管理的一种变革和超越，是一种全新的企业管理模式。

误区之二：知识管理就是上一套知识管理系统

“听人家说，好像上知识管理很简单，只不过安装一套知识库系统就行了”

这是一种常见的观念，有人认为购买和使用了知识管理软件就是实施了知识管理，这种认识将知识管理狭隘地理解为是一种新的管理技术和管理方法。

有效的知识管理仅靠一个优秀的知识管理软件系统是不够的，很简单的一个事实就是：一套再好的系统，没人愿意使用它，也只不过是个摆设而已。知识管理首先取决于愿意分享知识的文化；在此基础上，结合企业业务，理顺知识创造、分享和应用以及创新的过程，并制定相关的管理机制才是第二位的；而知识管理软件作为技术支撑，只是第三位的。

1997年 Ernst & Youns公司对美国和欧洲431位公司高层领导人进行的一项知识管理调查表明，不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。许多企业家认识到，培育一种知识导向型企业文化是知识管理最关键的成功要素。

误区之三：知识管理只对咨询公司才有价值

“知识管理只是对咨询公司如麦肯锡等才有价值，软件公司如微软用用也还可以，因为他们都是智力型企业，我们企业用的上吗？”

首先应该肯定的是，知识管理对于咨询公司及软件公司等知识依赖性强的企业很重要，因为这些企业的产品就是其提供的知识产品，其核心竞争力就在于人和知识。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。

但是，知识管理不仅限于此。对于许多制造企业来说，知识管理可以帮助我们的销售人员比竞争对手更快的制作出更专业的投标资料，在竞争中占领先机；客户服务咨询员借助知识库可以给客户更加标准和一致的服务，提高对客户的响应速度；产品研发人员通过知识共享和创新，加快新产品的研发速度；事实上，不仅仅是咨询公司、软件企业，已经有很多行业的先行者将知识管理作为企业知识转型的战略性手段，并取得了良好效果。例如诺基亚集团实施知识管理以后，其电信业务增长70%。普罗可特-甘布尔公司实施知识管理以后，其利润从6.4%增长到11.6%。

误区之四：“知识管理对于我们来说是重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来”

首先我们应该承认，对企业来说，知识管理相对于前线拜访客户、举办大型市场活动等来说的确看起来不是那么急迫的事情，是长期积累内功的过程。正如一个健康的肌体需要良好的运行机理一样，即使吃饭睡觉看起来是更重要的事情，但如果整个身体是病态的，吃的再好睡得再多倒未必是好事。有一个斜塔的理论，很能说明问题。通常来说，把事业做大、做高，增加营业额通常被认为是企业最重要最紧急的事情，但正如比萨斜塔，如果根基不稳，塔顶越高，离崩塌的危险就越近。缺乏知识管理的公司就像一座根基不稳固的高塔，客户信息、关键技术、岗位技能掌握在少数精英手里，公司的发展在很大程度上依赖少数人的天才智慧，这样的高塔，盲目的追求高增长，似乎并不是明智之举。

其次《成功人士的七个习惯》告诉我们，高效能的组织将50%的精力放在重要而不紧急的事情，例如做规划、目标管理以及知识管理等等，20%的精力处理重要紧急的事情。而且长期的知识积累，势必反过来能够让我们以更少的时间完成重要紧急的事情，而把更多的精力和时间放到思考和处理重要但不紧急的事情。

误区之五：知识管理好像跟我日常工作好像没有什么关系

“知识管理就是知识管理部和知识主管的事情，好像跟我日常工作好像没有什么关系”

“马儿快快跑，马儿少吃草。”相信大家都面临者如何提高工作效率的难题？特别是今年公司倡导的就是“以效率带动工作”。那么该如何提供工作效率呢？

咨询公司有一个不二法则叫做“不要重复发明轮子”，意思是企业中任何一项工作实际上都有人做过，我们所需要做的就是找到做过这件事情的人。我们自己在日常工作中也有这样的体会，自己辛辛苦苦搞出来的东西实际上别人再做过了，要是早找到就好了，最好是有模板自己改改就可以用了。

实际上知识管理很多的理念和方法，包括向同行学习（有人已经做过了）、做中学（反思的时候）、做后学（事情完后总结）、找到合适的人（要是知道他是谁就好了）都是非常朴素的思想，相信大家在实际工作中也都在使用。

当然借助知识管理系统则可以更上一层楼，例如通过知识地图可以快速获得以前的项目和业务文档、通过专家网络可以找到相关专家并进行求教，在知识社区中与虚拟团队和志同道合的同事进行业务交流。

知识管理是提高工作效率的利器，你觉得呢？

误区之六：知识管理不能给企业带来实际的效益

“我们也想上知识管理，但是知识管理到底能给我们带来那些效益呢？”

首先我们必须认识到知识管理决不是一个短平快的项目，知识管理本身是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作，所以企业/部门的高层领导决不能短视，苛求马上就能见到知识管理的效益。

其次借助平衡计分卡，我们也可以量化知识管理的效益指标。这些指标包括了直接指标和简接指标。直接指标包括了知识文档的数量、项目文档的积累率、知识文档重用率、查找知识的命中率、节省查找知识的时间等。例如三星SDS公司 2001年的数据表明，知识库中共有18万2千多条知识，全年平均有效知识运用次数931600次，每运用一个知识平均节省时间75.7分钟；间接指标包括项目成功率、中标率、节省的培训成本、节省的时间成本等等，例如三星SDS全年通过知识管理节约的成本2000万美元（员工每分钟成本0.3美元），项目的缺陷率从1999年的10%降低到了2001年的5%。

误区之七：知识管理就是将现有知识管理好就行了

知识管理当然要管知识，但不仅仅是要管理现有知识，而且也不是为了管理知识而管理知识。这种观点的错误在于：

首先是知识管理的目标不明确。知识管理的目标不是为了“知识”而管理，它需要和业务目标紧密结合，从业务中发现核心知识，借助核心知识的共享和创新来提供员工技能、创建企业优异的流程、提供客户满意度等等。

其次这种观点将知识管理和业务进行了分离、知识创造、分享和应用只有和实际业务工作结合才有价值。“从业务中来，到业务中去”应该成为知识管理的不二法则。

最后只重视对现有知识的管理，则忽略了知识的创新。知识管理对于实现企业的创新，促进企业创新有非常大的好处，或者是说，知识管理能够释放企业的创新潜能。

误区之八：现有的ERP/CRM/SCM都没用好，再加上知识管理不是更加添乱了吗？

对于这种认识，我们可以从两个角度来回答。

首先是知识管理和ERP/CRM/SCM等业务之间的关系。企业内部的ERP再加上CRM/SCM等构成了企业完整的企业业务过程，而知识管理则依附和构建在ERP/CRM/SCM之上，不仅从业务过程中提取和发现知识，反过来也更好的支撑和服务业务过程。如果说，ERP/CRM/SCM的应用是让企业能够“正确的做事”，而知识管理则一方面是帮助企业“更快的正确做事”，另一方面帮助企业“做正确的事情”。

其次是知识管理和ERP/CRM/SCM之间的应用集成问题。ERP/CRM/SCM等应用系统通过EAI的整合，主要是处理标准化的业务过程；而当人需要介入才能完成的工作，就会引发特定的工作流，而知识管理正是人介入工作时所必须的支撑，如搜索特定的文档、寻找相关的专家、决策支撑等等。

如果将企业比作一辆行驶的汽车，那么ERP/CRM/SCM等基础应用就相当于汽车的轮子，推着企业不停的运转，EAI则是轮子之间的连接器，保证ERP/CRM/SCM能够协调运转；人则是汽车驾驶员，而工作流加上知识管理则好比驾驶员的操纵杆和引擎，决定什么时候刹车、拐弯并根据经验处理各种意外情况，保证汽车始终在正确的道路上行驶。

误区之九：知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情

“知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情，只对后来者有帮助”

有这种想法不足为奇，的确知识管理很重要的工作就是将我们日常岗位及项目中的知识沉淀和积累下来，以帮助我们的接手者和新员工迅速入手。从这方面来看，的确是有利于后来者。但是如果我们反过来想，其实我们每个人都有接手别人工作或者是新员工的时候，那时候我们不也是希望前任者尽可能留下足够多的知识，最好能把笔记本的资料全部拷贝下来。

所以知识管理是“人人为我，我为人人”的事情，而不仅仅简单的是“前人栽树，后人乘凉”。

看完了上面的种种论调，只能说这些对知识管理的认识都只能称作知识管理的基础“碎片”，也是关于知识管理的一些常见迷思。其中有些妨碍了知识管理的正确实践和发展，是需要纠正的；有些则给我们提出了问题和挑战，是等待解决的。虽然我们已经做了简单的回答，但这只是一个开端。对于知识管理，怎样纠正错误的认知，而又怎样发展正确的认知，都是值得我们长期研究和认真学习的。

你还有什么问题？

虽然我们已经做了简单的回答，但这只是一个开端。对于知识管理，怎样纠正错误的认知？而又怎样发展正确的方案？从这个小册子中你能够找到这两方面问题的更多答案。