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强执行文化建设 提升税务管理效能
发布日期：2009-06-19 来源： 浏览次数： 15 作者：admin 字号：[大中小 ]
加强执行文化建设 提升税务管理效能
基层工作处课题组
? 好思路与好效果之间的纽带就是执行力。一个系统、一个部门，即使有再好的工作思路，如果得不到有效的执行，也不可能取得良好的效果。在2005年全国税务系统多次工作会议上，国家税务总局局长谢旭人同志反复强调提高税务工作执行力问题。他深刻指出,提高税务干部特别是各级税务领导干部的工作执行力，是加强党的执政能力建设，推进税务事业发展的重要环节。笔者认为，“十一五”期间，地税事业要跨越发展，圆满完成各项任务，加强执行力建设，培育执行力文化，打造和谐地税团队，是不可缺少的一个重要方面。
一、执行力源于企业管理理念，随着形势的发展，执行理念日益向经济社会领域渗透，并不断赋予其新的内涵
尽管对执行力从理论上有不同的诠释，但其核心是把思路、战略、决策、规划与部署付诸实施的能力，或者说是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。就我们地税系统而言，增强执行力，主要是指地税部门和地税干部职工贯彻税收决策意图，完成税收预定目标的操作能力，包括坚定不移完成工作任务的积极态度，雷厉风行的、快速果敢的具体行动，勇于创新、求真务实的工作作风等。多年的税收征管工作实践说明，再好的规划、政策和措施都需要有得力的人去组织实施，取得实效的关键在于抓落实。要提高执行力就要吃透两头，找准结合点。要善于把上级的政策与本地实际紧密结合起来，研究制定出解决实际问题的具体措施和办法，找准贯彻执行政策和解决具体问题的结合点，才能做到执行政策不走板、不走样。执行力有有效、无效之别，无效执行力无非就是不作为、阳奉阴违、消极怠工，或者说通过实施某种行为没有或者不能达到预期的目的和效果，是一种无法奏效和失效的行为及状态。在这里，笔者对无效执行力姑且不论，仅对有效执行力进行研究和探讨。有效执行力是指一个部门及其工作人员贯彻落实上级的战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，是执行命令、完成任务、达到目标的能力。它是竞争力的核心，是把决策、规划转化成为效益、成果的关键。
二、地税执行力文化作为一种无形资产，其张力是无限的，可以不断创造、重复使用，其产生的价值未可估量，但我们目前对此的研究和探讨相对较少，存在的问题也较多
作为一个新事物、新课题，执行文化对内具有思想凝聚力、行为约束力、工作激励力、热情激发力、人员团结力、行动导向力、成果拓展力、价值同化力、精神感召力、团队战斗力作用；对外具有文化辐射力、形象塑造力、价值引导力、成就展示力作用没，但由于多种原因，目前我们对地税系统执行文化研究相对不够，也存在较多问题，如作为执行文化主要支撑的地税精神和地税理念尚未真正形成。应该说有一种精神和信念在支撑着、推动着地税事业不断推向前进。但一方面这种精神和信念还处于自发的、局部的、原始的阶段，没有得到深层次的挖掘和宣扬，另一方面这种精神和信念由于上述原因和相关制度的缺位或不完善，尚没有转化为全体地税人员共同的价值取向。一种具有号召力、凝聚力的价值体系尚没有在地税部门真正建立，一种把全体地税人员凝聚为一体、把干部职工内心的热情转化为税务管理的自觉行为并成为地税系统取之不尽、用之不竭的力量源泉的地税精神和地税理念还没有在系统上下真正地树立和形成。其次，由于没有完全建立起独具特色的、清晰的地税有效执行文化体系，由此而产生了一些问题和弊端，如：部门之间协调、沟通、配合不够，整体工作效率不高；极少数干部不敬业现象仍然存在；干部综合素质有待提高，业务知识和技能不能适应地税改革和信息化建设发展的需要，难以胜任规范化、科学化、精细化的管理要求；服务理念没有真正树立起来，文明、优质、高效的服务要求不能充分体现等。究其原因，一是决策层对执行层的督查“跟进”力度不足，管理监督机制不到位，基层执行者缺乏必要的压力；二是基层干部的整体素质还跟不上时代前进的步伐，部分基层执行者缺乏工作执行的能力；三是激励奖惩机制疲软，存在“大锅饭”现象，基层执行者缺乏必要的动力；四是部门协作、内部协作、信息共享方面力度不足，工作执行缺乏必要的合力；五是对基层的有效执行力文化的底蕴没有充分地挖掘和利用，致使文化的氛围较为薄弱或者说执行的精神没有到位，针对这些情况，我们迫切需要自觉进行地税有效执行力文化的更新，树立起先进的思想理念来提高管理水平。
二、执行文化作为一种理念，只有通过一定的机制，将其巩固、细化、量化，才能变成人们的自觉行为，加强执行文化建设要多方面入手
（一）必须紧抓一个关键的前提。就是要紧抓增强地税干部的责任心这个前提。因为责任心是做好工作的第一要素，它比任何能力都重要，没有责任心，就谈不上执行力更说不上有效执行力了。只要有责任心，绝大部分工作都能得到很好的解决。责任心不强，就会产生强调客观原因，从政策、制度的边缘寻找模糊的理由不坚决执行，或推诿扯皮、推卸应当承担的责任和任务，或顶着不办、各行其是、我行我素的不执行现象。责任心不强，就会产生搞形式主义，只做表面文章，以会议落实会议，以文件落实文件，应付了事；或断章取义，各取所需，部门利益至上，贪小利而损大局，对本单位有利的就执行，没利的就不执行；或上有政策，下有对策，阳奉阴违的虚执行现象。责任心不强，就会产生不依法行政、不依规办事，或业务不熟、能力不强，造成在执行过程中走样；或只认私交关系，不认制度和规定，有关系的不该办的也办，没关系的该办的也不办的乱执行现象。要进一步明确工作职责，强化责任意识，使每个基层干部都明白自己是税收法律法规和上级决策的具体执行者，本职工作就是执行，提高执行力是自己的应有责任，要把责任化为积极落实的行动，在行动中求创新，求提高，促发展。
（二）必须培育一支有力的团队。用正确的人、做正确的事、正确地把事做好。执行终究靠的是地税干部职工，执行力团队如何吸引执行力强的人？要加强地税单位团队建设，树立团队观念。五指握成拳，发力力量大。就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们宽阔的舞台，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。我们认为，不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于班子领导和中层干部的执行力是不是够格和到位，如果领导班子成员和中层干部的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个地税干部职工的执行力。而现实是每每在遇到问题时，往往采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，这就说明中层干部的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，此乃中层干部的执行力的“中梗阻”现象。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是班子成员和中层干部对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和单位全体执行力，授之以执行力落实的科学方法，使之树立正确的执行力态度。要更好地执行，除了做好本职工作之外，尽可能地帮助同事，当同事有事外出时，随时做好替补的准备，这样才能形成团队凝聚力，但尽可能地不要有意去利用别人的帮助而不帮助别人。因此，建设一支高素质的地税干部队伍，是提高地税工作执行力的决定因素。只有高素质的人才能完成高质量的事。首先要发挥榜样作用。树立一个典型就是树立一面旗帜，人们就会学有方向，做有标尺，行有榜样，赶有目标。运用典型指导工作，关键要坚持实事求是，使典型为实际工作所用。要发现和精心培养典型，经常对典型给与具体指导，提出要求，帮助典型巩固和提高。要关心爱护典型，从政治上、学习上、生活上关心他们，为他们出成果、干事业创造良好的条件，并通过精神和物质上的关心与照顾，使之有别于其他人，从而激发群体为之努力的积极性。同时要充分发挥典型的激励、鼓励、引导作用，形成学典型的浓厚氛围。当然， 各级地税部门的领导是有效执行的第一责任人，作为一个单位和部门的“领头羊”，对本单位、本部门的工作执行起着导向、示范和保障作用。所以，要切实提高基层地税工作执行力，基层领导是关键，要以身作则、率先垂范，以自身榜样作用带动和造就一支想做事、会做事、能做事、敢做事的基层地税干部队伍，真正使基层地税的整体执行力得到普遍提高。其次要创造地税有效执行文化环境，多形式、多层面开展以“执行教育”为核心内容的健康向上、生动活泼的活动，使广大地税干部职工树立主人翁精神，增强工作执行的创造力、凝聚力和自觉性。再次要切实提高地税干部有效执行的潜能。我们认为，执行是人在执行，要想提高地税工作的有效执行力，作为各级地税领导班子领导要注重培养并具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力。但就地税干部而言，最主要的是提高“五种能力”：一是依法行政的能力。地税干部要在平常的工作中正确运用各项税收法律法规，增强法制观念和规则意识，按照法定的职责权限和程序履行职责、执行公务，做到有权必有责、用权受监督、违法受追究。二是岗位工作的能力。过硬的岗位技能是执行的基础。执行中存在的许多问题，往往与自身能力不足有关。地税干部必须加强税收业务、财会知识、信息化技术、公文写作等许多相关知识的学习，苦练岗位技能，克服“本领恐慌”，力争成为“专业理论扎实、业务技能熟练、专业思维敏捷”的税收专业人员。三是工作创新能力。创新就是创造性地执行，要在总体方针、思路下创造性地做好具体工作。四是团结协作能力。地税干部要树立大局观念，加强彼此之间的沟通，相互信任，相互支持，多讲配合，真诚合作要因地制宜、因人而易，善于与纳税人沟通、与同事沟通、与相关部门沟通。以沟通化解矛盾、以沟通促进合作与理解，做到沟通无障碍、沟通零距离。五是自我管理能力。具有高效的自我管理、自我约束的能力，善于管理自身职责及岗位中的各项工作。
（三）必须建立一套有效的机制。搞好制度建设是做好一切工作的重要保证。要提高地税工作的有效执行力，就必须建立一套科学、完善的管理制度，用制度规范执行力的标准，统一地税干部的行为。一要建立完善的教育培训机制。通过不断完善学习培训制度，加强对学习培训情况的考核，增强地税干部学习的动力，积极为地税干部提供培训、考察和基层锻炼的机会，加强对年轻同志进行“传、帮、带”，尽快提高每个同志的素质和能力。二要建立有效的竞争激励机制，形成一个人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低的充满生机活力的用人机制，没有合理的激励措施，就很难激发广大地税干部积极的工作状态，并在长期执行过程中将这种良好的工作状态维持下去。三要建立科学的监督约束机制，采用科学的方法，对地税机关及其工作人员的执行力、执行结果以及综合素质进行全面监督，把重大决策执行情况与年终岗位目标考核责任制结合起来，加大决策执行、监督和责任追究力度，加大执法监督力度，分解制约税收权力，消除执法随意性，切实解决少数干部存在的执法不规范，有法不依的现象。四要建立绩效考核机制。绩效考核是执行力的真正动力来源，在设计绩效考核指标及绩效考核过程中，应以公平体现贡献价值为标准。一是绩效考核体系必须围绕地税中心和重要工作。应根据地税工作的发展变化，有所侧重地进行科学考评，对“软指标”尽量归并，突出重点，可采取总体目标和关键业务两种界定方式的优点，既明确目标导向，确保“做正确的事”，又抓住关键业务，重点突破。二是绩效考核体系在机会上应创造平等。目前很多地税部门采用的年度目标管理考评办法，由于考评内容多、时间短，而且是分组进行，容易造成不公平。应充分利用信息化平台，适时推进各项地税工作的信息化考核，特别是对行政执法权的日常电子自动考核，变事后监督为事中监督。三是绩效考核体系应体现个人与团队的平衡。执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，在实际考核中，既要让先进单位的所有人员都分享到奖励，又要给予贡献突出的个人以更多的奖励，以区别于一般人员，激励愿意冒尖、敢于冒尖的个人样板，形成一种竞争与合作并存氛围，推动团队执行力的提高。
（四）必须明确三个紧要的问题。当前，在我们的地税干部队伍中，就存在这么一些干部或者说是少数领导干部，他们天天都在工作，而且可能是很忙，但就是不见他做出成效。其中很重要的原因就是没有明确“为什么做？该做什么？怎么做？”这样三个问题。要大力弘扬“把小事做细，把细节做好”的工作精神，基层地税干干部每天都要想一想这三个问题，确立每天的工作小目标，建立备忘录，认真对待平凡琐碎的工作细节，做到工作落实不过夜，每天必须记录一件做成功的小事，每周归纳一点工作体会或经验，每月向上级领导提一条合理化建议，涓涓细流汇成江河，加强决策层与执行层的信息交流，在执行中不断调整和修正工作目标。
（五）必须理顺“靠领导推动执行”与“靠流程推动执行”的关系。从“靠领导推动执行”向“靠流程推动执行”转变，消除“机关病”，突出建立以“靠流程推动执行”为主、以“靠领导推动执行”为辅提高执行力的体系，在制度设计上提升执行力。一要提炼关键业务流程。通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。二要确定流程核心内容。业务流程由许多个流程点组成，要明确流程点所包含的内容，对每一个流程点按照统一的规范执行以保证运作效率。三要明确流程运作部门。每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限，即明确职能定位。四要规定流程运作时间。明确每个流程点的内容应该在什么时候完成，处理这些内容的时间应该有多长，使每项业务流程具备可预见的结果性。五要确定流程评估标准。使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障流程运作的效率和质量