热巴的最美照片:MBA工商管理800案例——管理技巧_兼并收购（一）

内容提要

“兼并收购”可以说是这两年来国内最热门的话题。党的十五大明确提

出要推动国有企业的战略重组，兼并和收购则是战略重组的重要内容。书中

精选了许多香港及欧美企业兼并收购的经典案例，对于我们开阔视野，增长

见识大有裨益。

研究案例·寻找启示

研究案例·寻找启示

工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句

话，以供读者参考。

一、关于本书案例的选编

第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体

例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考

的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读性，甚或可以说是“故事性”，

但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于

企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。

第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽

快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书

中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只

能对此深表遗憾，并望读者见谅。

第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。

但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点

评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有

更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。

第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。

但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，

以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本

书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到

了这个地步，作者也就只好冒然行事了。第五，需要提醒读者的是，本书提

供的是昨天的事实。市场变化千姿百态，时过境迁，昨天的战略、策略和管

理技巧等未必适应今天的境况。因此，即便遇到看似相似的问题，读者也应

切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当

地处理遇到的新情况、新问题，创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更

为“经典”的制胜经验和经营业绩。

二、关于本书中的案例

本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国

内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为

“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册

为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分

册为“理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。

读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：

第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。

第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发

点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题

的独到之处。

第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时

遇到该问题应该怎样处理。

第四，如果读者遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题

的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”，

借鉴前人的经验，解决当时的问题应注意哪些问题。

需要特别说明的是：

第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。

第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不

借鉴前人的经验，解决当时的问题应注意哪些问题。

需要特别说明的是：

第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。

第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不

第三，本书选编的国外例子多了一些，国内的例子少了一些。这并不是

因为我国企业和企业家创造的经典经验不多，而是因为我们还没有来得急更

多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在

今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。

傅家骥

一九九七年十二月

MBA工商管理

800案例

管理技巧兼并收购

清华大学经济管理学院编

工商管理案例研究组

世界图书出版公司

北京·广州·上海·西安

1998

管理技巧兼并收购

商界新秀孙真吉

商界新秀孙真吉

入

80年代，微机技术以不可阻

挡的趋势进入世界各个角落。

当年，在推崇科学技术新成果的国家里，人们唯恐赶不上时代的新潮流，

争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用

微机的人还不到

5％，因而这批微机并没有全部运转并发挥作用，有些甚至

被顾客闲置一边。

有志不在年高。年仅

24岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。

他找到了问题的症结所在：开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相

沟通的一座桥梁，两方面的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立

一条流通渠道，使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介，那将

是一项有利可图的事业！

孙真吉抓住这一难得的机会，于

1981年

9月正式创立“日本软件库”。

开张伊始，月营业额还达不到

400万日元。经过大力宣传和苦心经营，不过

短短的

1年零

6个月，日本软件库的月营业额就突破

4亿日元大关，增长了

100倍，从而名声大振，孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”。连日本

经济界一些资深望重的老企业家，也感到这个“神童”的可敬可畏。

孙真吉明白：当今的世界已经进入综合运用电子计算机技术的时代。在

这样的时代里，任何人想仅凭个人能力单枪匹马干事业的作法显然不行了。

为了在激烈的竞争中站稳脚跟，最重要的是要有一批精明强干的创业人才。

于是，他开始多方物色，网罗各种能人。很快，他就把独自经营一家小出版

公司的田锁洋次郎给请了出来。就这样，孙真吉、田锁等

4人，外加两个临

时雇工，在东京的日本电视台附近一家公司的角落里借了一块小地方，开始

了经营日本软件库的工作。孙真吉从软件开发企业那里购进软件，专心致力

于建立流通途径。田锁几个人则大张旗鼓地推动《软件银行》杂志的发行工

作。这份为宣传和推销软件而办的杂志，在孙真吉的督促下，从筹备出版到

投放书店，总共花了不到

2个月的时间。这惊人的速度和办事效率，在日本

出版界极为少见。此后，他们一鼓作气，陆续创办出版了七种杂志。不过，

开始也曾遇到大批杂志售不出去而不得不烧毁的事。看到自己的成果被付之

一炬，他们既心痛又焦急。孙真吉急中生智，整天在电视台眼皮子底下过来

过去，怎么没想到利用电视台做宣传呢？于是，他们马上到电视台联系，大

做广告。一时，声势大振，效果极佳，杂志销售量猛增，很快达到三四十万

份，年销售额达

15亿日元。在日本浩如烟海的各类杂志书刊中，他们的杂志

销售规模直线上升，迅速跃居第

30位。在销售量越来越大的情况下，为了保

证刊物质量，有一段时间田锁洋次郎四处奔走，千方百计地“挖”来许多有

名的编辑。人们送他一个雅号：“善挖墙角的田锁”。

经过一段紧张经营，日本软件库踢开了“头三脚”。随着收入的增加，

他们开始扩展地盘，改善工作条件。1982年

1月，孙真吉在原址附近的一座

大厦中，开办了一个面积为

60平方米左右的日本软件库办事处，设职员两

人。不到

1个月，该办事处迁到一处面积有

100平方米的新址，职员也发展

到了

20人。4月，办事处再次搬迁，在

1个近

330平方米的公寓中安营扎寨，

人员扩展到

60人。这一年年初，日本软件库的月销售额仅为

1000万日元，

到

12月份，月销售额猛增到

3亿日元。日本企业界的人们，以惊异的目光注

视着这颗企业新星的升起。

视着这颗企业新星的升起。

于是，孙真吉驱车来到职业介绍公司，郑重地要求他们不惜一切代价，

设法将大森请到日本软件库来工作。开始，人们认为这个青年人在开玩笑，

但很快就明白了这并非戏言。经职业介绍公司撮合，不久便协商成功，大森

辞旧从新，来到了日本软件库。1983年.. 3月，日本软件库向外界宣布，该公

司已经内定大森康彦为社长。这意味着，一个53岁的颇有能力的人，将要屈

尊在一个年仅.. 26岁的年轻人手下工作。这个消息一传开，立刻轰动了日本企

业界。

大森走马上任以后，凭着多年的经验，立即着手整顿社内组织。在确保

人才不外流的情况下，积极在社外物色搜罗各方面的人才，发展壮大组织。

同时建立健全一系列规章制度，使社内风气为之一新。

今天，科学技术日新月异，企业竞争日趋激烈。各行各业都在争速度、

比效率。不这样就难以生存和发展。在日本软件库，从孙真吉、大森康彦到

基层职员都意识到：旗开得胜并不意味着今后能一帆风顺，居安思危方能百

战不殆。况且软件库始创初兴，在强手如林的激烈竞争中，哪敢有半点陶醉

和懈怠？在公司大楼的楼道里，人们进进出出，哒哒哒哒的小跑声不绝于

耳。要干的工作太多了，要求的时间太紧了，不跑完不成任务，不跑提高不

了效率。强烈的责任心和使命感，促使公司像一台开足马力的机器，高速运

转。

以孙真吉为首的日本软件库并不仅是闷头苦干，他们还逐步把焦点对准

了国外市场，不仅决定在美国设立软件银行，还要去欧洲大陆开设公司。在

亚洲，他们也打算尽快与中国同行开展合作。

日本软件流通这项全新的事业，在孙真吉这样的新企业家的开拓推动

下，正像一股新潮，涌向各方。

点评：

1.当今世界，科技进步一日千里，产品创新和技术创新层出不穷，这既给企业家们带来了更多

的竞争压力，同时又在不断地产生出新的机会供善于捕捉战机之士一鸣惊人之用。孙真吉正是利用了

微机的出现所产生的软件及其流通环节中所出现的市场机会，牢牢把握并充分利用，成就了他的一番

伟业。

2.企业竞争归根结底是人才的竞争。年轻的孙真吉尽管在产品开发、创新及推广方面具有卓越

的才能，但他不可能在包括生产管理等在内的所有领域皆得心应手。优秀的领导者并不在于技术细节

上的才能，只主要看他是否善于发现、培养、利用和协调各种人才。善于识人、用人是孙真吉取得成

功的又一重要因素。

郭仕纳的秘诀

郭仕纳的秘诀

1993年.. 4月，郭仕纳（LouisGerstner）执掌IBM大权之时，IBM的情况

糟糕到了极点：前一年的亏损高达.. 70亿美元，当年的亏损预计将在.. 80亿美

元以上。业内人士纷纷预计，IBM的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返

了。然而，仅仅是在一年之后的1994年，IBM的盈利就达到.. 30亿美元，1995

年度的盈利高达.. 62亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关

注的焦点之一。

那么，郭仕纳是怎样使.. IBM走出低谷并再露锋芒的？郭仕纳的秘诀在于

他成功地改变了.. IBM内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户

需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，“只有当信息技术业界的人

们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于

用户的需求，信息革命才可能真正发生。”

上任伊始，郭仕纳即责令公司的12位产品经理各写一页工作报告，并准

备讨论，以在第二天的会上，陈述销售计划的细节，并问他们顾客到底需要

什么。“谁在同客户打交道？”他一再地向这些经理们发问，“如果.. IBM的

问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。”54岁的郭仕纳解释道。

到任后几周，郭仕纳即把.. IBM最大的.. 100家客户的首席信息主管（CIO）请到

一家度假村，——征询他们对.. IBM的看法。这是.. IBM历史上首次由总裁亲自

做的一次调研。

客户反映，IBM难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买.. IBM的大

型机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。

结果，不少客户就被吓跑了。

正是出于对客户需求的理解，郭仕纳作出决策，不放弃.. IBM在大型机系

统方面的绝对优势，但将大幅度降低价格，并集中力量帮助客户建立和管理

信息系统。由于加强了客户服务，IBM的硬件销售于.. 1995年达到历史最高点。

郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公

司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意踢给别的部

门。经理们被告知必须用自己的钱购买.. IBM的股票，郭仕纳自己带头购买了

318万美元的股票。将经理们的命运拴在.. IBM身上，经理门说：“突然间有

了紧迫感，这是告诉我们‘要么跟着跑，要么走人’。”

郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在

就任.. IBM总裁之前曾任美国运通公司和纳比斯科食品公司的总裁。正是在运

通公司其间，他是.. IBM最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家

们更能理解客户的需求。

IBM的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用

IBM经理们的话说：“IBM越做越好了。”

点评：

古语云：“得良将者，得天下”。如果说.. IBM能有新的起色，首先是因为他有了新的明智的总

裁。在竞争的市场上，用户的需求是企业利润的真正源泉，而不是企业自己能做什么。郭仕纳上任伊

始，即直接了解用户需求，动员

IBM满足用户的需求，可以说，他抓住了企业利润的源头。他将经理

们的命运拴在

IBM的大船上，使经理们不得不与之共患难。

在伦南激流勇退传美谈

在伦南激流勇退传美谈

近

10多年来，他一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨

大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况

愈下的局面，布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于

1985年毅然决定

自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与竞争对手展开削价战，

压供货商降低价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年

的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务

状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的

运转仍无多少效率可言。

面对这一严峻现象，作为一个功臣，布伦南表现出了大将风度，首先他

敢于否定自己。他认为，自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉

及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策

略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到

这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己

苦心经营多年的事业必会有新发展。

随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。在一次

经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯“不期而遇”。布伦南很

自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下

的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直

入：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马氏答：“200万美元。”“太少

了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出

300万美元礼聘阁下为总经理，不

知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以。”马

丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。

风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。

毕竟马丁·内斯

1967年就到美国无线电公司（RCA）做销售统计工作，常年

和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在

萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩卓著，成长为

一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验，

但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯

正需要这样的人担当总经理的大任。

内斯到任之后，经过一番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题：

1.追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了

摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），

改变从自己熟悉的厂家进货传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，

使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务

的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。

2.广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80年代初期推出“每天都

是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名模特为其服装

登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。

3.97年的商品目录被喻为公司的王牌，但实际上是付出了一笔巨额的不

起作用的费用，仅此一项公司每年损失

1.6亿美元。

针对上述问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势，凭借

办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：

办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：

成立应急事务处理特别班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任的

几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有

机会表达自己的观点，发挥自己的专长。

2.精简机构。关闭

113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式

出售，裁员

5万人，占全体职工人数的

20％；在总数为

1.5万人的经理人员

中，解聘

4000人，发给遣散费；取消商品目录。

3.改革服装营销策略。服装销售占公司收入的

26％，以及各分支百货公

司

64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样

的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为

300美元，而西尔斯仅仅

只售

125美元，这种状况影响了西尔斯的形象。西尔斯过去给顾客的印象是

不重时尚，只有一些家庭主妇去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、

电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去处，把销售对

象瞄准为年收入

2.5～6万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是

美国家庭财务管家，不再提什么“最低价”。

布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否

定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，

就创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993年

7月份比

1992年

同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长

15％。8月份比起

1992年同期销售额

增加

11％，而这个增长数字为其同行竞争对手增长数字的两倍。

点评：

1.人力资本具有专用性。人才对于发展是重要的，但毕竟人无完人！全才是不存在的。布伦南

的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。

2.因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适于战略管理。因而布伦

南就自己把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内

发挥，又使其才华放射到极点。