变态另类注射:企业的管理是一个长久不衰的话题

企业的管理是一个长久不衰的话题，相对于发达国家而言，中国企业的管理问题更为复杂，尤其是民营企业。当企业跨过了生存期以后，其管理的问题不断呈现。主要表现为：管理漏洞多、管理成本高、企业竞争力弱、员工积极性不高、企业文化和企业战略导向功能缺失、制度化管理仅仅是纸上谈兵，等等。
   国内外优秀的企业管理的方法虽然很多，但据我多年的学习和实践总结，发现由于没有找到企业管理问题的根源，因此，大部分管理方法都只能缓解局部的问题压力。甚至可以说，看似高明的管理理论，实际把企业管理变得更加复杂化了。比如绩效考核，盲目推行使很多企业的管理更繁但成效较差，就是因为企业管理的根源问题尚未解决。
   总之，企业管理的困难主要是由于对企业管理缺乏一个整体性的认识，常常采用了“断章取义”的改善方法。
   二、企业管理问题的根源
    企业管理实际就是对资源的有效整合，包括三个方面：市场、技术和员工，可分为两种形式：事务的管理和人的管理。而企业管理问题的根源是：“人难管”。
    “人难管”听起来并不新鲜，可以说是老生常谈。如果能管理好员工的“心”，使得“心往一处想、劲往一处使”，那么，企业的执行力、企业的目标等就成了事半功倍的管理事务。为了达到这种境界，先要明确几个问题：
    1.企业的目标是什么？企业的价值观是什么？企业管理者们是否都很清楚并认同之？
    勿庸置疑，绝大部分企业的目标就是赢利。但如果不作深入的探究和分析，厘清它与管理者们之间的利益关系，则管理者们的积极性是有限的，企业员工整体积极性不高也是必然。企业有了目标，才会有各部门的子目标和实用的工作计划。目标的模糊直接导致战略的模糊和战略导向功能的缺失。
    大部分企业的价值观是模糊不清的。如果说“做好本职工作”也算一种价值观，那实际只是一句空话。因为，企业对员工的工作要求，常常和员工对自身工作的认识并不对等。价值观模糊就直接导致企业文化功能缺失，这样，再好的管理工具和方法也是事倍功半。所谓激励常常是对上一级管理者能力的特殊要求，靠上一级管理者的人格魅力来提高下属积极性，似乎很苛刻。
    如果企业目标不能很好分解下去，企业价值观模糊，那么企业管理者们要产生管理的合力是很困难的。这个道理和“人民公社”与“包产到户”的关系有相似性。
　　2.企业管理者的责、权和利是否明确和合理？
　　由于当前中国的多元文化，导致人的价值观、知识结构和能力等也多样化。企业设立的岗位要找到完全合适的人来担当很不容易，应当有一个“双向微调”的过程。在这个过程中，赋责、授权等管理工作需要企业高层合理地把控好，需要对主要的岗位和管理者特性都有一个清晰的认识，企业的管理工作才能和谐起来。
　　3.企业用人是否按照“选才、惜才、育才、用才和留才”这五步进行？
　　当前中国社会环境整体有诚信缺失的现象，人与人的关系多势利化，团队协作精神难于形成，看不见的企业管理“内耗”不同程度地阻滞了企业的管理进步。因此，从企业总经理开始，从上至下，从内心深处要有“选才、惜才、育才、用才和留才”的观念和行为。

　　三、“人难管”并非是企业的管理难题
　　在上面的一些问题明确以后，根据企业管理人员的智能状况和企业的发展需要，企业的组织结构和岗位职责，需要有一定的灵活性和动态性。如此，才能确保企业的“指令下行”和“执行反馈上行”的顺畅和高效，也就保证了企业整体运作对市场的适应性。这部分功能的达成，主要由企业的高层管理者控制，因为他们是企业的“大脑”。一个人躯体的整体灵敏是由于大脑的聪慧，企业“大脑”聪慧，能感知和掌控企业中关键员工的思想动态，则“人难管”就不再是企业的管理难题。

　　四、制度化管理是企业管理的理想状态
　　世界上先进发达国家的实践证明，“文官制度”的治理方式是管理国家的有效方式。管理企业也一样，有合理并且行之有效的管理制度，是确保企业管理稳定和顺利发展的理想状态。然而，大部分发展中的企业对制度化管理的理解很肤浅，认为有了制度，加强执行力，企业会慢慢向制度化管理过渡。非也！因为人的思想一旦形成，要用共性的制度去改变其原有的习惯是非常之困难的。需要按上面“二、”的方式、用“温水煮青蛙”的原理，去慢慢给员工“洗脑”。

　　只有让合理的制度深入员工思想并形成习惯以后，这样的制度才是有效的制度。日本松下企业是一个成功的典范，它就是从一步步培养自己需要的员工开始的。

对于修正性格，简单作个分享：
　　1、常言道：思维决定习惯，习惯形成性格，性格决定命运。在职场上混，如果不能够对他人的性格有很清楚的了解，有较娴熟的应对办法，总是会造成工作中的嗑嗑碰碰，就备感职场压力大，事业难于成功。
　　2、有专家对人的性格作了一个定义，提炼出常见的十八种元素，包括：虚荣、嫉妒、懦弱、学生式不成熟、思辨力匮乏、愉快、眼红、贪吝、恨、犯罪性疏忽、孤僻、焦虑不安、粗野不训、腐儒及原则至上者、顺服、专横霸道、命中带煞、宗教狂。不难看出，其中只有“愉快”这一种元素是好的，其它的都是坏的。所以，人是很容易沾染上各种缺点并形成性格。人们常用“人无完人”来自我安慰，也常用“吾日三省吾自身”来检讨自己身上的缺陷和自我激励。

　　3、人之初，性本空。人刚生下来时就像一张白纸，还没有性格。人的性格大部分来自父母的影响和教育，小部分来自环境的影响。一般18岁之前，都没有能力控制自己性格形成的能力，只能随波逐流。成年之后，具备了自我修正的能力，如果没有意识去修正一些明显的缺点，则到了35岁时，基本已经定型不可更改。
　　4、修正性格是一个很痛苦的过程，相当于在对心灵作“刮骨疗伤”。本人有一点点体会，在此简述一下。“懦弱”和“顺服”在我的身上原先是比较显性的，而且正是从小家庭的教育和影响造成的。我自己首次有这种自我察觉是在参加工作以后（22岁时）。但是，直到现在，从没有人提醒过我，更没有人告诉过我，甚至最亲的人还说是我的优点（实际是对他人来说是优点）。包括19年之后的我，和22岁时相比较，其差异性也是现在才在总结。这19年的修正，实际是在一种有自知但无计划和目的的过程中自我改造。因为，知道性格的十八种元素，也是去年才获得的知识。“懦弱”和“顺服”在我身上最大的显性特征是“人好相处，不会伤害别人，有时唯唯诺诺，不敢坚持己见，害怕权威，同理性强，服从别人，……等等”。修正过后的显性特征是“有原则的宽容，敢于坚持个人观点，挑战权威，与他人协作，……等等”。

　　5、个人体会理解性格对实践有重要的意义。目前我所在公司，一位生产科长是老板的表侄，其性格的明显特征是：“粗野不训”和“专横霸道”。他在公司有非常大的负面权威，老板和我私底下说只有他可以压住，老板儿子也压不住。事实上我分析，老板在性格上也难于控制住他，只是用权力和经济在牵制住他和利用他。所有老板请来的“空降兵”不是跑了，就是委屈求生。我能够暂时得于生存，还是归功于对性格的理解和自身的修正。

　　6、总结一下，了解人的性格以后，有目的和有计划的检讨自我，不断暗示自己，将会使修正轻松许多。可以在最多2年时间内让他人“刮目相看”，开创出积极的、快乐的人生。
培养“忘我式思考”方法
　　相信99.9%的人在处理大、小事情方面，常常是从自己的角度去思考结果，得出方法和采取行动。所以历史上“孔融让梨”的故事成了很好的教材。其实“孔融让梨”仅仅是教育小孩要替别人着想，不要太自私。

　但我发现有一个永远不会失败、而且人人都知道的思考方法却没有真正被采用，抑或一般人只是说说而已，做起来总是走样。这种思考方法就是“忘我式思考”，其最大的优点在于结果是走向“合作共赢”。
　　比如我现在的这个管理混乱的私企，应该从更高的角度去思考和找方法。如果公司要变好，公司里的每个骨干人物，应该是用什么样的态度和方法做事，以此来要求到每一个人。总经理（老板）、副总经理（小老板）、元老级管理人员、我（“空降兵”）......把各人的做事准则定位清楚，才能形成一个团队，这个企业就会往好的方面发展了。不能合作共赢的反面就是一起灭亡，企业最后跨掉，对谁也没好处。 在我之前，老板也请过三个“空降兵”，结果一个做一段时间跑了，两个委屈求生（做一些杂活）。现在，我能得以生存，就是以这种思考方式在控制住所有人的“心”，然后让大家“各就各位”。
　　我们常常在看电视剧的时候，感觉自己是旁观者清，比导演还聪明，比男、女主角要聪明许多、水平高出许多。因为，我们是身处情境之外，旁观者清，是处于一种“忘我式的思考”模式。现实中，每个人的生活都是各人历史传记的直播，自己就是男（女）主角兼导演。如果今天演得不够满意，明天还可以补救。所以，每个人都可以“演”出精彩的人生。
　　“忘我式思考”可以得到更全面、客观和让众人接受的方法和答案。“心底无私天地宽”应该是多年修炼出的正果。

　　为自己构筑理想的工作平台
　　1、每个身在职场的朋友，都会感受到工作的压力，而且超过半数是“压力比较大”。据本人多年的实践总结和分析，其实压力大部分并非来自工作本身，而是来自一种工作环境和组织人际的压力。所以，有太多的朋友会想：假如某天中了个大奖，肯定辞职自己去做老板了。虽然，每个人都知道，做老板的压力一定比做打工的更大，但从心底来说就是愿意。因为，来自工作的压力是一种有意义的挑战，大部分人喜欢它，而来自工作环境及组织人际的压力是没有意义的、让人厌烦的。
　　2、身在企业，为自己构筑一个理想的工作平台，不仅能够让自己最大限度的减少打工的压力，也更能使自己工作业绩节节上升。如何构筑，可以从这样几个方面来思考和实施。第一，与上司或人力资源部反复沟通，彻底了解清楚自己的工作任务和工作职责。根据我多年的经历，没有一个企业里能提供清楚这个答案。既然这样，自己必须为自己找到答案，并且尽量和沟通中意会到的达成初步一致。看似简单的事情，实则技巧无穷。从此，你就可以悠哉地做“自己的事”，甭管同事们是怎样地愁眉苦脸状。第二，在做“自己的事”过程中，要随时先确认资源条件是否具备，不要盲从，不具备就要先去争取。最大的困难常常是横向沟通的不畅，即需要同事提供工作的协作，别人常常只考虑对自己有利的部分，缺乏合作精神。此时，需要的是老总面向客户的态度，基本上搞定同事要比搞定客户容易得多，就看你如何操作了。如果经常不顺畅，说明你就很不适合做老板，那就先面对这种压力吧。第三，如果完成“自己的事”比较游刃有余，就可以经常性地搞点“外交”或对同事的援助，不必挑明，别人自然心中有数，这样人脉就不断建立起来了，比老板在社会上建立人脉容易得多了。第四，过问一下别人做不顺事情的漏洞在哪里，是不是没界定清楚的原因。适当地体谅和告诉他（她），一定对你感激不尽。我的上级是老板，我委婉地和他沟通过（自然是他常做超出总经理职责的事），显然，他像得到了一个“知音”一样，脸上显现豁然开朗的神情。　　3、在企业大环境里，有时间常常思考一下自己的小环境（工作平台），考虑次数越多，就越有深度，就会有不少自我改善的灵感，自然工作起来越来越得心应手。虽然企业对自己照顾不周，但自己应对自己负责，这也是对企业负责的态度。

　“法治”才是正道，我也赞同。然而在中国这样一个法制不健全的社会（更多是有法不依），政府的态度常常是影响私企老板态度的根源。
　　举个例子，新劳动合同法颁布，想法很好，可是很多私企就承受不住成本压力。国家“养”得起公务员，私企老板可能就“养”不起员工。结果如何，现实会证明一切。
　　狂言一句：国家应该考虑把“养”公务员的钱拿一部分出来，有条件和有目的地融资给私企老板，辅助让其继续发展。2008年倒闭的企业如此之多，到明年初还不知到何种程度呢。
   中小民营企业管理不好的老板原因
　　1、没有组织结构和岗位职责，老板一手抓。
　　对于稍正规一些的民企，也设立了组织结构、管理部门、部门职责和岗位职责，有些还通过了ISO9001认证的要求。然而，实际上，在貌似存在的组织结构下，没有合理的权力分配，大部分管理者也不清楚什么是授权。从心理上感觉，老板是企业里权力的所有者，就像皇帝一样。谁离得他近点，关系特殊点，就可以获得使用“尚方宝剑”的权利。所以，老板即使授权以后，实际行为上随时可能“剥夺”授给他人的权力，他人也毫无反抗之力。这样的结果是，让很多员工感觉迷茫、无所适从、思维混乱、工作目标模糊、有更多敷衍了事的机会、互相推诿，做表面文章给老板看，等等。老板还自以为很有威严，事实上不少员工在和老板玩猫抓老鼠的游戏。
　　所以，老板自己缺乏管理知识，缺乏管人的水平，企业就管不好。
　　2、极少有员工真正对老板忠诚的，这是大部分员工的一种正常心态。
　　由于上一点的问题，所以，除了老板的配偶和子女外，即使是老板的亲戚之间，也存在勾心斗角，非亲戚关系的员工更是内心都有一点“小九九”。在当今中国，绝大部分人已经接受这种心态，认为没有“小九九”的人是圣人，因为不存在圣人，所以有“小九九”很正常。甚至认为，自己藏一些“小九九”是显现有能耐的地方。这种大众化的狭隘心理，阻滞了人与人之间坦诚和真实的沟通，把“三个和尚没水喝”的状态发挥得淋漓尽致。而“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”只能是一种理想化的境界，可望不可及。
　　所以，只有从老板开始，心胸坦荡，愿意把企业的经营目标、经营情况、发展战略和赢利情况等等，让员工了解，把员工当成合作伙伴，员工工作上的“小九九”才会逐渐一扫而空。企业才能应用科学的管理方法，管得好。

做好时间管理，清醒度过一生。
　　1、每个人的一生理论上都是100年，除掉尚未成年的18年和老态龙钟（头脑并不十分清醒）的10年左右，实际也就72年，这是每个人自己可控的部分，按天数算不过26000多天而已。如果把每过一天看成是化掉1元钱，那么，这26000元钱其实是很有限的，不是吗？对于这26000元来说，虽然我才用掉了7600元，但当我有一天突然看了《时间管理》这篇文章时，有种为曾经的“乱化钱”而后悔的感觉，在此和朋友们分享一下。
　　2、我首先发觉，大部分的人对于这26000天如何有效使用都没有好的规划。一般来说，学历越低的规划能力越差，年纪越大，规划能力越强，因为生活的体验在提醒他（她）要珍惜时间，所以年长的人也常常喜欢用自己的“亲身体验”来教育年轻的一代。可是，常常他们又没有清晰的“教育方针”，常把一些琐碎杂事拿来教导年轻人，遭受逆反。那么，到底需要规划哪些“教育方针”呢？我想这是大家最关心的。有这样八个方面：健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲。
3、“健康”是每个人最关注的。尽管这样，常常人们会走入一些误区。比如吃得太好、太精细，大吃大喝，吸烟，不良生活习惯，缺乏定期的全身体检，等等。如果把心理的“健康”也纳入的话，恐怕有很多比例的人，对自身的“健康”管理是明显有大问题的。举个例子，1989年我刚参加工作时，是一家国企，其厂长和党委书记是非常让人敬重的领导，然而差不多10年多以后，听老同事说他已经去世了，不过60岁左右，主要病因是糖尿病加肝癌。在几分钟之内，我脑子里就呈现当年他常常大吃大喝、体态臃肿的形象，这种结局就不意外了。一个有知识的企业领导，对“健康”还如此不善管理，何况一般人呢？所以，对“健康”安排时间来思考、规划和管理，也是必要的。
　　4、“工作”是人生存的需要、兴趣爱好、或者是对事业的追求。常常会占据这26000天中最大部分的比例。对于职业规划的书非常多，其实，如果每个人可以逐步看透工作的意义，踏踏实实地做自己力所能及的事，也不至于被工作压力所累跨，或者因此而未顾及其他七个方面的合理规划。不过，现实中，好像因工作时间管理不周，导致“健康”、“家庭”、“休闲”、“心灵思考”等匮乏的事例很多。一句“不会休息的人也不会工作”，基本给出了一个忠告：“工作”在八个人生时间规划中要比例合适。
　　5、对“心智”的时间投入，一般人是较少会想到，实际上这是非常必要的。心智修炼的方式有很多，生活的经历是一种不自觉的修炼，然而有意识的修炼常常可以更快的提高心智。我的经验是看一些心智修炼的教材，观察和学习年长、有知识、有个性的成功人士的处世态度和思考方式等，如果有交流的机会，将更有帮助。重要的是至少每两天要想到这个问题，并投入一点时间。
　　6、除“工作”外，“人际关系”的时间投入比例高，是大部分人的习惯或需要。虽然有不少人已经感觉到经营某些“人际关系”的无聊，甚至虚伪。然而，要改变一种习惯是很困难的，常常在这个当中人会随波逐流，跳不出环境的影响。最常见的，晚饭后，一大家子一起闲聊或看电视，毫无节制，也不会顾及别人的需要。物质条件改善以后，这种家庭的“人际关系”就向外发展，但效果其实是相似的。

　提高企业管理水平只要做好一件事：实事求是！
　　在多年的管理实践和学习中，我发现到，大部分的企业管理层之间，在企业管理工作方面不能做到“实事求是”。管理者之间“人心隔肚皮”，需要通过多方面的信息摸索、思考、辩证，才能得到相对真实的事实。这正是企业管理复杂性的根源和管理“内耗”的本质。其结果是使得企业管理成本增加，管理水平停滞不前。
　　从企业总经理到基层管理者，如果在工作方面能够做到“实事求是”，做好上情下达和下情上达的信息真实传递，则管理层的智慧可以充分被挖掘出来，正所谓“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，企业的管理水平自然会在一个很高的层面上。
　　为做到工作层面的“实事求是”，需要从总经理开始，培养很高的管理心智和诚实品德，而并非只是学习管理知识。管理层的总体诚信程度决定了管理团队的凝聚力，以及管理层在企业全体员工心目中的威望。
　　任何的管理方法都是可以被学习和想到的，唯一不能被学习的就是管理工作中的诚实。“实事求是”必须从企业高层开始做表率，上行下仿，除了高层以身作则外，还需要不间断地在实际工作中教导和指正。
　中国有句老话：众人拾柴火焰高！
　　企业就是一个团队，企业管理层就是这个团队的精英和领导者。如果从总经理“向下看”，他（她）可以得到来自基层的各种有效真实信息，这些信息对企业决策和发展起着至关重要的作用。这应该是决策有效回馈的过程。同样，从最基层“向上看”，可以感知到企业战略的导向和清晰的指令，那么员工所作的“功”基本上就是“有用功”。这样的企业是最有希望的。

看透老板的本质，做一个清醒的打工者。
　　有朋友这样分析：“毕竟再高级的打工者，和老板承受的经营压力还是不一样的，所得的信息也是不一样的（甚至有些信息老板绝对没有办法对管理层实事求是），所以管理层从有限的信息所作的决定之所以不被老板采用，原因也正在于此！”
　　从客观上理解应该没错，不过，在我的职业经历中，做过很多次的“空降兵”（老板聘请的高级管理者），对几个老板的心思了解较透，尽管不少信息并非他主动告诉我，但从多个侧面以及对他言行的观察和思考，可以揣摩出来。在此和朋友们继续探讨。
　　1、从高级打工者的角度去理解老板承受的经营压力比较大，其实这是一种错误的判断。我跟过的几个老板中，一半看起来确实忙得“焦头烂额”的样子，时常会对下面管理人员指责，甚至骂骂咧咧，这是企业走向衰败的迹象，是企业管理层“黔驴技穷”的象征。基本原因是从老板开始，不善于和管理层沟通，不善于分工、授权，等等，总之不懂管理，本质上是老板的知识和思维已达到极限。很遗憾的是，我目前所在的企业也是这种状况。虽然老板从来没有对我有这种态度，但对其他老的管理人员都是这种态度。另一半情况是，老板悠然自得，拼命地压着下面的管理人员，做不好就拿他们是问。但老板内心也有一种孤独感，因为下属管理者不会告诉他实情，对于企业的发展战略他也没有很好的内在支撑，老板和下面管理层之间有明显的“代沟”。我做总助的时候，老板就是这样关起门来“研究”，对我这个总助也是半信半疑。
　　2、从老板开始，和下面管理层的信息互通，原则上应该是相对透明的。老板没有什么不能告诉下属管理者的，特别是高级管理者。老板告诉得越少，下属就反馈得越少，信任是相对的，人都非常聪明。在我做副总或总助的时候，老板在事后曾经像施恩一样把一些他以为的机密告诉我，其实我早通过其它渠道得到证实了。换位思考，感觉老板是得不偿失。公司目前的资金状况，营业情况，市场情况，等等，应该拿出来“公开”和中层管理者讨论，中高层管理者才会觉得和老板把他们当自己人，才会全身心投入，忠实于他。老板心胸狭隘导致企业做不强、走不远。
　　3、上面朋友的分析可以看出，已经认可这是一种正常的状况。如果老板坦然，反而是太阳从西边出了。老板是企业的“家长”，根据决策的大小，由不同的层面来决定，这是分权的问题。只有相互之间内心的绝对信任，管理层像一个同盟军、团队，企业管理才会高效。在我做总助的时候，老板曾让我写一个报告：如何提高员工的忠诚度？呜呼，作为老总，你很少对他们坦诚，他们为何要表里一致地忠诚于你？而我作为总助，虽然和中层接触不久，但他们很快把心里话告诉于我（我委婉告诉老总），那是因为我对他们坦诚啊。
　4、现代的中国人普遍心智不够成熟，这与近代中国社会和经济的历史有关。作为老板一级的人物，秉性中虽然是超出常人的意志力和能力，往往经历的苦也是非常人所及，有些不寻常的磨难给他们的心灵上造成很多创伤。所以，当企业处于快速发展时期时，他们常常难于超越自我，不能使自己受伤的心灵得以疗养和恢复，用人方面也会失败。认清这一点，首先得使自身的心灵获得成熟和超度，才能“对付”和化解有心灵缺陷的老板们。推荐一本使心智成熟的书，也许有点用处：《少有人走的路》（网上可以找到电子书）。

情绪与成功

   很多人写过“情绪与成功”、“性格与成功”之类的文章和书，我也阅读过一些，很有收获。对于成功，我简单分析一下，不少人已经不把“追求到金钱、追求到权势”当成真正的成功，我比较赞同。就像有位哲人说的：人一辈子都在与自己的情绪作斗争。如果一个人能够在有生之年，安定好自己的情绪，同时又能及早给自己带来合适的财富，应该算很成功。这里面有一个比较不确定的字眼，就是“及早”。有的人用了一生时间还没有安定好自己的情绪，当然很悲哀。有的人到了退休年龄才安定好自己的情绪，却难于再创造辉煌业绩，只能给其他的生命带来一些贡献，这还是不错的，基本是普遍现象。如果一个人可以在青年末期和中年初期掌握这个本领，相信可以获得很大的成功。
　　对于什么叫安定好情绪，我把多年观察和思考的结果简单总结一下。
　　超过半数的人，情绪常常是不稳定的。这些人的年龄从二十出头到五十开外，我总体来分析的。情绪是由思维来产生的，因此，我断定他（她）们的思维是不稳定的，或者说，常常会处于不稳定状态，也许正是人们常说的情商不够高。
　　我举个例子来说明，一般人从早晨起来到晚上睡觉，这段清醒的时间常常是没有很好的计划的。即使有计划也是粗糙的，或者常常会被外界不确定的事情所打扰。所以，一天中的思维的稳定性是处于断断续续的状态。那些安排很有规律的人，都是些理性的老板、独立的名人、高官，等等。
　　缩小一点范围，在一个企业里面，一个员工的一天工作也常常不是自主的，会被很多不确定的因素（工作或其他同事）所干扰。人们已经习以为常，认可这种现象，有时潜意识很反感被打搅，但也无奈。
　　再缩小一点范围，在一个企业里面，一个员工如果工作基本可以自主，但大部分人的思维是无法处于稳定状态，也就是说情绪常常是不稳定的。这是一种自身的生理因素，他（她）只有在不断地和同事的互动中才能获得稳定的情绪，他（她）的情商决定了其需要调整情绪的次数和每次的时间。
　　一个人的“工作业绩”=“工作数量”X“工作质量”。工作数量包括能力、知识、方法、时间投入，等等。工作质量包括情绪的稳定性、工作的效率、有效工作时间，等等。人们的工作业绩常常被评价不高，主要因素是“工作质量”不高，而且自己还不知道要如何改变，上司也无法判定其“工作质量”不高的原因是什么。这样的状态，可以表述为：糊里糊涂地在工作，虽然很卖力，但业绩平平。根本原因，就是思维不稳定，即情商不高。
　　人的一生就是一天、一天的重复，一天业绩不佳，一生也难于有大的成就，更不必谈成功。
　　到底要如何安定自己的情绪，后面有时间再介绍个人经验。
要控制自己的情绪，关键在于控制自己的思维，一个正常的成年人是完全可以控制自己思维的人（否则就成了不同程度的精神病患者），小孩的控制力就比较差。据说，一个普通的人，每天会有几十万个“念头”，其中只有上千个会形成“想法”，而这上千个中只有几十个会形成“真正的想法”，最后，只有几个会变成“实际的行动”（以前没做过的行动）。听起来应该有点道理，下面解释一下我的理解：
　　“念头”是较深层的一种思维结果，常常一闪而过。比如：看电视时，看到某个地方发生了地震，可能会有很多的“念头”出现。地震幸好没有发生在自己所在的地区、有点想捐款、对地震灾区人民的同情、幸灾乐祸地想国家又要忙着赈灾了、对未来自然灾害的恐惧……等等。“念头”中有一些会比较强烈，并且可能反复出现过或曾经经历过，就会形成“潜意识”，这是一种隐藏的想法，在时机成熟时也会促成行动。
　　“想法”是一些“念头”经过自我否定、选择、外界干扰之后，形成的有自我感觉意识的概念，是一种动机。智商高的人常常想法多一些。人与人之间的沟通，如果涉及到“想法”，常常不会承认是自己的，会隐秘地采用一些技巧去验证和尝试，或者干脆说是听来的。
　　“真正的想法”是经过进一步的筛选、思考、自身掌握知识的应用、外界的干扰，而从“想法”中提炼出的精华部分。人与人的沟通只会是“真正的想法”，对一般“想法”是不作沟通的。
　　“实际的行动”是由自身心理特性、环境因素、以往经历、他人建议，等等，综合影响下发生的。
　　每个人思维的不稳定就在于，从“念头”到“真正的想法”需要痛苦的思考，难于抉择、犹疑不决、外界干扰。从“真正的想法”过渡到可行动的想法，又会有很多对环境的恐惧、自身的勇气，等等抉择。所以，常常很多人想法多，行动少，就是这个原因。
　　控制思维的关键点在于，最大可能地排除外界的干扰，这样就可减少思维过程的痛苦，心情舒畅。另一方面是学习知识，自己有办法了，就可以尽快地否定掉他人的建议，减少了思维过程的痛苦。
　相信过于专业和接近心理学的东西常常不容易被理解。下面从通俗的层面来简单说一下。

 　心态决定人生成败
　　人生是一条连续的线条，也是从出生到死亡走过的一条轨迹。其中可能掀起过巨大的波澜，也可能沉入过低谷。决定这一切的关键因素，是各人的心态。主要包括以下几个方面：　　1、好奇心
　　从新生命的降临到18周岁成年之前，一般人的好奇心是比较高的。也有一些人因为父母给的爱不够，初期教育的失败，导致心灵被阻滞，好奇心比常人弱。成年之后，保持好奇心需要靠自己，只有这样才能有强烈的求知欲，为人生成功奠定基础。保持好奇心只需要看淡挫折，看透挫折，不怕挫折，及时忘记挫折......想开了，再大的痛苦，睡一个好觉，第二天一切可以重新开始。
　　2、激情
　　保持好奇心，树立合理的人生目标，就会产生激情。可惜，大部分成年人都激情不够。原因也就是好奇心减弱、没有明确目标，本着及时行乐的态度过日子。
　　3、诚实
　　很多人都喜欢和诚实的人打交道，却常常忘记检讨自己是否诚实。说话躲躲闪闪，做人畏畏缩缩，内心阴暗，不敢面对自己，斜着眼睛面对他人。希望别人欣赏自己，却违心地不欣赏他人，就是内心不诚实的体现。
　　4、友善
　　如果不能很好地理解每一个人不过是地球上60亿个生命之一，不能保持一种与他人和平共处的理念，基本上从日常言行中可以表现出各种各样的不友善。每个人都可以观察到周围人的这种心态，却常常不易看见自己的内心，可悲的是，从没有人会来告诉你，哪怕是你的父母不也会。
　　5、合作
　　对于好奇心、激情、诚实、友善这四个方面打分不高的人，别人常常是不太喜欢和他（她）合作的。而如果缺乏合作的心态，人生想获得成功，唯一的办法可能就是“出家”，去独善其身。所以，真正健康的心态应该包含合作的心态。
　　无论过去的生活造就了怎样的心态，不过，从今天开始，如果认识透了，就可以重新开始塑造一种健康的心态。根据本人的经验，一到两年时间就足矣。

　二、计划
　　从事企业管理的人，都应当具备做工作计划的能力，而且应当要做计划工作。CEO要做整个企业的计划工作，副总经理要做分管范围内的计划工作，部门经理要做部门的计划工作，等等。上一级管理者不仅要做好自身的计划工作，还要检查下一级管理者的计划和执行情况。计划不是做给别人看的，而是自身工作的一个导向。整个企业是在企业战略导向下的一个个子计划。计划有年计划、月计划、周计划和日计划。在传统计划经济时代的思想影响下，我们常常错误地曲解了工作计划的作用。我原先也对之是很朦胧，直到看到一本叫《精确管理》的书，是一个企业老总(金和软件公司滦润峰)自身企业的实践总结，才启发了我对工作计划的正确认识。
　　有点遗憾的是，在我的印象中，年度计划这些东西早期在国营企业见过，后来就较少在民营企业看到，大家都会觉得这是个很虚的东西，如果上级要下级写个工作计划，第一反映是目瞪口呆。企业整体工作计划，应该从企业年度经营计划开始，向下分解，并不断地及时修正，这样企业发展才不会盲目。
　　中国有句老话，叫凡事预则立、不预则废，就是说的做事要有计划。

　计划的本质意义在哪里？多年的实践观察，我发现，大多数人、每天的思维并不是时刻清晰的，事情一多就忘了，就忘了自己现在是在做哪一个层面的、哪一件事。所以，需要对照原先的计划，让自己的思维回过神来，不至于迷失大方向。有句土话叫“看戏看的卖甘蔗”，就是说明了这个意思。搞企业初期，本来想得好好的，不知怎的，每天离当初的设想越来越远，到了无法收拾的程度，这叫失之毫厘，差之千里。
　　计划是不是一定要写到纸上呢？那倒不一定，要看你这个计划是否要给别人看，如果自己记得住，在脑袋里当然也是计划。但是上面我说过，在企业里，计划是一个从上至下一个分解的综合体，所以，大家都放在脑袋里，问题就来了，成了各有各的“小算盘”。所以，计划还是要从CEO开始，让下级逐个写下来，并不时进行修正。
　　CEO的年度工作计划中有哪些内容应该让下面管理层清楚呢？我觉得至少应包括这些东西：1、上一年公司的营业情况，今年的营业目标。2、上一年各部门计划完成情况，对今年各部门计划的要求。3、公司今年的重点管理目标（不要超过三点）。

　　...... 为什么中国企业平均寿命不过3年，而日本企业却是30年，美国企业20年？总经理们想过下面八个问题吗？想过如何最简捷和有效地改善它们吗？
　　1.组织结构不明确。表现为管理职位空洞，员工的理解和认识有偏差，组织中权力失衡，组织管理层在意识形态上对权力有明争暗斗的倾向。
　　2.岗位职责不明确。表现为各岗位没有清晰的说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。组织中较多的事情都是临时指挥，使整体秩序混乱、工作推诿。
　　3.企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层不了解企业发展目标和使命。管理层的团队凝聚力较差。
　　4.企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，没有制定年度工作计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的纸面理想。
　　5.企业制度和流程的执行力差。表现为各项制度和流程常常停留在书面形式，即使不断地要求，各个环节都在打折扣，整体执行力较差。
　　6.员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为主要理念，工作缺乏热情，斤斤计较，离“为自己而工作”的理想境界相差甚远。
　　7.企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。
　　8.管理层整体管理水平不高。表现为管理者技巧缺乏，管理者与被管理者之间矛盾重重，工作不能顺利开展，企业整体运营效率低、成本高、绩效差。
　　很想为企业的老总们上上课啊。
理性管理
　　管理就是让他人做事的艺术，而且被管理者应该是心甘情愿地做事。通过管理者和被管理者的共同努力，把事情做到圆满，才算是成功的管理。常常听一些管理者说“人才难觅”，本质上说，是为自身管理水平不够而找的一个借口。管理水平不够，当然看不到人才，发现不了他人的才能，更不能激发他人的才能为己所用。这个社会人才济济，却缺少会使用人才的智才。
　　企业管理的根本目的，就是凝聚管理层的全部力量、乃至全体员工的力量，达成企业目标的一个过程。当代企业内部管理方面的问题，根本上就是在组建和培养管理团队时，策略和方法上的缺陷所致。以下就问题归纳、根源分析、解决思路和改善技巧等做一个阐述。
　　一、企业内部管理的八个问题
　　1、组织结构本质上的不明确。表现为管理职位空洞，授职不授权，授权和收权缺乏艺术，组织中权力失衡，指挥和报告的流程混乱。
　　2、岗位职责本质上的不明确。表现为没有清晰的岗位说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。管理层工作缺乏层次和条理，管理层纵向和横向工作衔接不严谨，整体管理存在“死角”。
　　3、企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层缺乏来自心底的工作激情，管理层在工作中缺乏职业精神。
　　4、企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，企业没有年度目标和计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的书面口号。

　　5、企业制度和流程的执行力差。表现为管理制度和工作流程常常书面很完善，实际执行不到位。即使不断地要求，并加以奖罚措施，仍然不能形成一种共性的工作习惯，整体执行力一般只有50%。
　　6、员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为根本理念，工作缺乏热情，斤斤计较，缺乏“以企业为荣、与企业共赢”的观念。
　　7、企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。
　　8、管理层整体管理水平不高。表现为管理者缺乏管理艺术，管理者与被管理者之间矛盾重重，表面和气，心存怨气，管理工作成效低。
　　二、企业管理问题的根源
　　中国企业平均寿命不超过3年，能够经营满10年的比例很少。而日本企业平均寿命30年，美国企业为20年。很多企业虽然生存了下来，但深层的内部管理问题始终存在，属于“带病运营”，影响企业的经济效益和健康发展。
　　企业管理的问题可以分为外部问题和内部问题，外部问题主要是环境、市场和政策等等，内部问题主要是上面八个方面。企业管理的内部问题如果基本上改善或解决了，则外部问题就容易面对，也有实力应对。所以，在清楚外部问题的同时，重要的是有目的和有计划地改善内部问题。
　　企业内部管理问题的根源，在于从企业创立开始，缺乏一个长远的规划，急功近利，战略缺失，高层管理者管理心智不高和管理心态失衡。在此种企业精神导向下，学再多的管理知识，也是“治标不治本”。因此说，企业所有者（老板）或企业经营者（CEO）思想的高度，决定了企业的高度（企业最终的价值），也决定了企业的长度（企业的寿命）。
　　三、解决企业管理问题的思路
　　企业内部管理问题非一朝一日形成，要解决也必定需要一个过程，且必须作彻底分析和真实面对，才能做到“治本”。可以考虑以下两条思路。
　　1、建立企业战略和企业文化导向功能，并且要贯彻到中层，这是管理层工作目标和工作激情的精神支柱。
　　2、改善企业高层的管理心智和管理心态。可以聘请管理顾问师或请管理顾问公司咨询服务。
　　总之，企业管理问题从形式上看是管理没有标准，或者说标准不合理，就是通常说的“人治”。当代中国人从小缺乏素质教育，到企业后，员工行为千姿百态，群体思想难于统一。因此，从“人治”向“文治”（非“法治”）过渡是一个大趋势。
　　四、若干改善技巧

　1、相信绝大部分企业的组织结构本质上都是不明确的，虽然大部分企业都自认为是明确的。在职务的任免、权力的分配方面都或多或少地存在着自欺欺人的情形。企业自身认识到这种缺陷，并且有意愿去改善它，就已经改善了此问题的一半。举例说明，在中小企业里想任命一位生产经理，不妨这样授权：A.先和被任命者面谈，明确告知其责、权和利，并且要听到对方的正面表态。B.按日常规范作人事公告，然后召集他管辖范围内成员开会宣布，哪些职责以后将由其全权负责，哪些职责副总经理仍然会过问，说明一下基本的指挥和报告流程，等等。C.发现有明显缺陷并且希望收回部分权力时，同样要召集他管辖范围内成员开会宣布，而不是“偷偷”地参与插手。一旦权力收回较多时，则需要人事公告，调整职位名称（比如改成生产副经理、生产经理助理等）。实际运营中也应当保持指挥和报告的正确流程，这才是清晰的授权和收权理念，是一种清晰的用人方式。这对于发挥生产经理的作用，以及与副总经理的工作配合等等，具有深远的意义。类似这样的任免用人，就是一种高超的管理心智在控制。
　　2、岗位职责是在职务任命下的一个延伸。我发现大部分企业的职位说明书即使有也是空洞的，没有发挥出应有的作用。职位说明书的真正作用是：让担任该职位的员工清楚了解工作思路、要求和目标等，以便履行好职责。很多管理岗位的员工日常行为与职位说明书描述差异较大，造成工作混乱，职责履行不到位，管理层缺乏工作条理性。上一级的管理者也常常不会对照职位说明书去检查和指导下级的日常工作。人力资源部也极少定期修改职位说明书，以便对管理者的工作有导向作用。改善的方法，就是在职务任命时，把职位说明书告诉其本人，或者在试用一段时间后，由人力资源部主导，管理者本人配合，拟定出职位说明书，并依此确定权力和利益。后者应该比较多，因为企业都是在发展中逐步管理规范起来的。这里的关键点是，人力资源部必须要持续地对职位说明书做修改，至少要在一个考核周期内进行一次修改。实际上这就是企业管理最基础的工作：分工，做到“事事有人管”而已。
      

当代中国企业成功管理简明方案
　　一、前序
　　中国改革开放三十年，从计划经济时代转型到市场经济时代，经济体制多元化，民营企业快速发展，传统的社会文化和意识形态，不断受到西方发达资本主义国家文化与经济的冲击和影响，形成了一个具有中国特色的社会大环境。在这样一个复杂的社会环境下，中国的民营企业应当如何进行管理和发展，还没有一套系统性的管理理论。对于先进的西方管理理论和“中国式管理”理论，虽然各有各的道理，但是，仔细研究不难发现，这些理论不是过于专业和复杂，就是不够精辟和简明。相对当代中国企业的实际情况，这些理论的实践性和实用性是不够的。正像管理大师彼得德鲁克所言：“管理是一种实践”，笔者经过近二十年的实践、学习、观察、分析、思考和总结，吸收了许多较为成功企业的管理精华，归纳出一套《当代中国企业成功管理简明方案》。

　　二、企业管理效果的四个档次
　　谈企业管理的成功就要先描绘一个愿景，就是企业希望达到何种理想的管理境界，以此来引导企业寻找最简捷的办法向愿景靠拢，这就是逆向思维模式。如果依照企业管理效果来区分，也许可以分为下面四个档次。
　　一流企业：企业总是像一台自动化程度很高的机器一样运行，在稳定中创新和发展。无论是从表象看还是深入内部了解情况，都让人感觉其充满活力。员工普遍有良好的工作心态，视工作为人生的需要，同事之间相互尊重，对组织有很强的归属感，等等。最大的特点是，管理者们都爱学习，互相协作，以求共同的进步。
　　二流企业：企业各种管理制度已经齐全和规范，员工基本都可以履行好职责。不过，在创新和发展方面有些不足，从细节看还有不少漏洞。员工自动和自发的工作心态、团队协作性等还需持续地给予激励，企业文化的影响力尚需要提升。
　　三流企业：企业还处于制度的建设之中，有些制度还停留在“纸上制度”（执行力差）。岗位和人员看似都基本到位，但需要组织结构再设计和战略管理规划。企业的进退关键要看老板或总经理是否具有正确的管理理念，以及追求卓越的信念和激情。
　　末流企业：这类企业还处在生存阶段，还没有形成稳定的管理模式。有的企业虽发展多年仍然危机重重，企业管理意识淡薄，不注重基础管理建设。这类企业最大的特点是，从上到下各级管理者“同心度”差，人心涣散。
　　三、如何从三流企业上升到二流企业
　　管理水平达到二流以上的企业，已经形成了独特的企业文化和管理模式，能够迅速地应对市场的风险，所以能经营得更强、更久。正像前世界首富比尔盖茨所言：如果我的公司在一夜之间被大火烧光了，只要我能挑选100个员工，就可以很快重建一个同样的公司。这是世界一流企业老板才具备的自信。
　　目前达到二流的企业比例还很少，主要原因有三点，第一，企业老板对企业的使命和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里员工普遍性存在思想观念上的问题。比如：凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。那么，如何从三流企业上升到二流企业？答案很简单：制定一个清晰的战略，导入科学和简明的管理方案，坚持“不动摇、不懈怠、不折腾”，大约1至2年时间就可以实现从量变到质变。下面就这个答案，作一个演绎分析。
　　1．对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，对每天要做哪些工作？头脑里是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是“当一天和尚撞一天钟”。等待领导的安排和指挥、想到或碰到什么事就去处理一下、做到什么程度就什么程度，因为没有预定标准也不会被检查。没事时就观望别人在做什么、想办法掺和进去体现自己的存在价值、无目的地闲聊……。总之，一天的工作没有管理的条理性，也没有进取的思考性，反正到时间就吃饭、下班，这是一个普遍性现象。那么，二流企业的管理人员是怎样的呢？各人每天都有一个日工作计划，要处理哪些事、解决哪几个问题、和哪几个人商谈些什么事、要准备哪几个会议、及时总结一天的工作进程与月工作计划之间的差距，等等。总之，工作计划贯穿在每个人每天的工作当中，他们会管理自己的时间，自觉按自己的职责行事。这种工作观念和方法上的差异，光看表象是发现不了的，正像一幢楼房柱子是不是很坚固、里面的钢筋够不够粗，从外表是看不出的。管理人员之间这个微妙而又惊人的差异造就了三流企业和二流企业之间的根本差距！
　　2．二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互之间影响而形成的。企业中最具影响力的人物是老板或总经理，其次是企业专门的培训机构或委外培训的积累。二流企业管理人员与三流企业相比，有一个绝然不同的地方，即都有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标详尽分解出来的。然后，由他（她）们自己制订每天的工作计划，并由工作上级对其计划进行指导、督促、检查和考核，激励各人达成自己的计划或超出预定的目标。每个人的工作计划通过横向和纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统，它确保了企业整体有序和高效地运行。这个系统能否健全，根本上取决于企业的总经理和人力资源经理。如果他（她）们头脑里没有这个概念，对目标管理的意识和信念不强，感应不到各人的工作状态和内容，不给下属管理人员以独立思考和决策的权限，没有建立起有效的工作系统，没有逐级对下属的工作成果进行检查、评估和汇总，企业的进步是很有限的（其道理就像一个经常不认真做作业、课后不复习的学生，要考出优良成绩是不太可能的），企业总体目标的达成就永远是个梦想。三流企业管理人员的工作观念和习惯非短期内形成，因而要改变也非一朝一日之事。根据一般人的心理特点和笔者的亲身实践体验，大约经两年时间的有计划训练和指导才会真正“洗新革面”。
3．岗位说明书本身就是企业制度的一个种类，其它的制度，包括行政制度、人事制度、生产管理制度、质量管理制度、现场管理制度，等等，都是为了确保各部门和各员工的工作规范开展和有序衔接而制订的。很多三流企业也早已意识到制度的重要性，但常常只重视一些行政制度的建设（规定员工哪些事情不能做），而没有重视工作制度的建设（教导员工应该要做哪些事情），这是方向性的错误。打个比喻：孩子学习成绩差，父母就规定他（她）不准看电视、不准玩电脑、不准放学后在外面乱玩……结果没有多少作用。实际可以每天化十分钟和孩子交流一下学习的课程、每天检查一下做的作业、经常打打电话问问老师情况……结果就会完全不一样。
　　固然，企业没有好的行政制度，就难于有好的工作秩序。很多企业制度制订了不少，但就是执行力差。原因有两个，一个是制度里都是些废话、空话或不切实际的文字，是“纸上制度”。另一个是制度需要各级管理层去维护，员工违反了制度，如果熟视无睹或视而不见，慢慢制度就无效了。
　　一个非常典型的靠制度和文化管理成功的例子：中国第一大企业海尔集团在刚起步时，张瑞敏规定员工不准在车间大小便、不准在车间打扑克等等，从这样最基本的制度开始，到后来把76台不合格的冰厢砸坏（谁做的谁自己当众砸掉），彻底粉碎了员工的麻木思想，再到后来“OEC”管理法的推行，逐步开创了海尔集团的辉煌。
　　另一个靠计划管理成功的例子：2008中国十大成长之星之一------金和软件公司，从创业之初起，滦润峰就要求员工每天做工作计划和总结，十年磨一剑，企业从一个小小的软件公司成长为一个颇有知名度的上市公司。
　　四、企业成功管理简明方案
　　在企业中，管理既是一个名词、又是一个动词。作为名词，是指企业为创造价值和实现目标所采用的宏观方法的总称。作为动词，是指让别人做事的艺术，就是把事情“管”好、把人心“理”好的微观方法的总称。无论从宏观还是微观来看，管理本身没有正确和错误之分，但一定有优和劣之分，检验的办法就是看管理效果。前面讲到的管理效果的四个档次，就是在不同的宏观方法和微观方法下所产生的不同的管理效果。以下分几个方面作阐述：
　　1．遵循管理的第一项宏观原则------分工
　　企业的基本事务都是相似的，比如制造型企业就是市场、客户、设备、人员、生产、质量、技术、研发、后勤、服务等这样几个大类事务，把大类分成小类，再细分，就是具体的工作，把具体的工作与人对应起来，就完成了分工。企业要实现有序运行，都首先应当进行这样一个宏观的分工过程，而且这个分工应当贯穿在企业的成长过程中，需要不断地精确化和合理化。精确化就是指什么事情由谁负责去做，清清楚楚。合理化就是什么事情通过什么流程、策略和控制手段确保做好，明明白白。三流企业在这项基础管理工作上都很粗糙和随意，违背了管理的基本原则，所以“失之毫厘、差之千里”，企业整体管理效率和质量都不高。
　　2．遵循管理的第二项宏观原则------统一领导和统一指挥
　　围绕企业的整体目标，从上到下、自始至终，每个员工（除总经理外的所有员工）都应该接受同一种方式的领导和同一种方向的指挥。“多头领导”、“多头管理”（一件事情有几个人同时管，一个人同时受几个人指挥等）的危害之大非一般人所想像。即使同一个管理者，如果有朝令夕改、前后不一致、喜怒无常、指令不清晰、盲目指挥等情形，也将使得被管理者无所适从、心存疑虑和不满、工作缺乏积极性、等待观望和绩效低下。三流企业普遍意识不到这样一个严重的问题：企业组织人事指挥系统模糊不清，实际的情形和书面的组织结构图大相径庭，违背了管理的基本原则，混乱是必然的。
　　3．学习和运筹好管理的三种微观方法------“情、理、法”
　　有人说当今企业管理难就难在“人不好管”，这是根本性的一种错误观念！因为“人性是不愿被管的”，但可以被教导。企业管理者应当把事情理好，然后安抚好人心（人的思想和观念），把一件一件事情安排完成。任何带有强迫性的、施加压力的、威逼的、用权力压制的简单和粗暴的管理手段，都会带来负面的效果。其结果是管理者越管越累，被管理者心理压力大，管理效果自然不好。
　　当今社会职场竞争异常激烈，人的很多劣根性不断暴露出来。管理大师彼得德鲁克说过：管理者应当具备正直的品格。很遗憾，“正直”在这个社会里已经越来越变得稀罕，“忽悠”变成了一种中性的处世技巧。很多管理者习惯性地把问题复杂化，以体现其自身工作的重要性，体现其完成工作的高超水平，以期获得较高的绩效评价。如果企业高层管理者和人力资源经理不能尖锐地识破和遏制这种现象，慢慢就变成工作相互推诿、难事无人担当、问题接踵而至，整体管理低效。
　　从微观的角度看，管理的本质是一种人性的较量。为什么父母能够管教孩子，因为在心理上占有很大的优势，但并不是所有的父母都能够管教好孩子，和企业管理效果一样，也是方式和方法的问题。管理的微观方法可归结成三种：
　　“情”就是用感情去温暖别人，让别人心甘情愿做事。当前，企业员工普遍在人格、感情和思想上不够成熟，必须把尊重和教导融入企业文化建设中。对于中层以上管理者，尤其应当进行人格、感情和思想的塑造与培养，这样才有资格在下属面前当好“父母”。（这方面优秀的教育资料比较多，比如张锦贵先生的课程。）
　　“理”就是用道理去说服别人做事。除了脑子有问题的人以外，一般人都是可以被逻辑性很强的道理所说服。企业中层以上管理者，应该不断学习更多的知识，才能掌握更多的工作技能，懂得更多的人生道理，才有资格在下属面前当好“老师”。
　　“法”就是用制度去约束人、迫使别人做事的硬道理。管理中最简单的办法就是用制度去管人，一切照章办事。所以，企业管理要实现制度化，通过宏观的制度去约束每个员工微观的行为。企业中层以上管理者，首先应当以身作则，然后才有资格在下属面前当好“法官”。　　                  4．归纳企业管理的两种方案
　　A．制订有效的岗位说明书
　　通过反复循环的拟订、修改、实施和调整，把每个员工的工作内容给精确定位。目的是让企业的每一件事都通过纵横坐标牢牢地固定在各人的身上。特别要注意：由于人普遍缺乏自律性，因此把检查别人的某项工作也纳入岗位说明书的一个项目，要为检查设计出科学和简洁的方法（目前极少有企业想到和做到这一步）。
　　由于员工都存在不愿被制度约束、希望少承担责任而多记功劳、希望自己的工作被重视等本性，因此，让员工预先对岗位说明书和相关制度作签字认可是必不可少的步骤。
　　B．实现信息共享和协同管理
　　在各管理人员之间建立起正式的文字交流方式，让企业的信息充分透明化，逐步实现群策群力和共同管理的目的。

　　有人说企业管理的问题70%是沟通的问题，很有道理。文字交流可以极大地规避掉口头交流的缺陷，比如：感情冲突、废话多、表达不准确、易反悔、前后矛盾、狡辩、撒谎、脱口而出不负责任、倾听中理解困难、记忆困难、误解意思等等。文字交流最大的优点是可以保存和可以追溯，供以后思考、分析和总结。
　　很多企业中，管理人员常常困惑于掌握企业信息不足，化很多时间、通过各种渠道和策略用于收集信息，各人的收集工作有重复性，甚至上下级之间也会有信息不对称的情形。事实上每个人都只能了解到企业运行中部分的信息，如果每个管理人员都能够在权限范围内掌握到足够多的工作信息，那么管理人员工作起来不仅心情坦然、轻松自如，而且整体的运行效率和质量也会大大提高。基于这种管理思想的协同管理软件是一种可借助的工具。
　　五、后言
　　为了实现企业价值的最大化，最重要的任务是要把各员工的力量凝聚起来，这个力量主要是脑力而不是体力。据科学分析，人的大脑一般只开发了10%到15%左右，所以还存在极大的开发空间。管理需要正确地思考和决策，在企业管理中，把责任、权力和利益三个较难量化的概念尽可能地量化出来、平衡好，员工的脑力才容易被激发和凝聚，管理的效能才能达到极致。
企业高层管理者要努力学习一种“广角思维”方法，正如“心底无私天地宽”一样，当把自己置身于组织之外进行思考的时候，通过不断地和组织中的多个角色进行换位思考，得出不同的策略和方法，然后进行综合和决策，就非常有全局观。我总结出这样一条管理规律：一个上级发出的一条劣质指令，下级往往需要化十倍的努力去纠正和弥补。对什么是好的决策，举一个最简单的例子：处理员工的迟到和早退是每个企业都会做的事，一般就是做些处罚和通报之类的规定。我曾经尝试过这样一个方式，对迟到或早退的人，事后开部门会议时要当众说出原因，接受团队的审听，说得不清楚或太假要重说，还要回答别人的提问。结果一段时间后，大家竟然喜欢上了这种团队交流的方式，如果没有人迟到，大家觉得缺少了点东西。

　　当代中国企业里，员工（尤其是管理人员）的心理和情绪普遍较浮躁、紧张、不安和焦虑，要不就是麻木和缺乏积极性。需要通过科学的指导给予疏解和激励，这是人力资源总监或经理的一项重要任务。员工思想通了、情绪好了、心理平衡了、有工作目标和激情了，管理就会走向“无为而治”。
　　企业要实现成功管理，光有方案还不够，还需要造一种“势”，是促使各员工顺着既定方案做事的隐形力量，需要由企业高层领导共同去营造。“势”应当和“权”相一致，所谓权势。如果“权”被非正义的、持消极心态的“势”所拥有，就会形成“逆势”，会阻碍企业的进步。所有光明正义的、积极向上的、公平公正的、顺应人性的、富有智慧的思想和行为都可以形成“正势”，可以把企业运营价值推向巅峰。

    活着的真理是什么？（以下是老丁的一些当前见解）
　　1.“我是谁？” “我”就是父母有意或无意间播种产生的一个生命，不是自己选择的，而且在不知不觉中长大成人。因为小时候是不会想到问“我是谁”的。
　　2.“我在哪里？” “我”在宇宙之中一个行星上生活，宇宙是什么，目前没人知道。“我”只是60多亿个生命中的一个，而且归属于某个生下来无从选择的国家管理。要遵循这个国家的法律规则和道德约束。法律是无法抗拒的，但道德能约束“我”多少，没有标准，全在于我的选择。
　　3.“我要到哪里去？” “我”的结局就是死亡，变成宇宙的一个尘埃。
　　4、“我要怎么活？” 弄清上面三个问题后，“我”就具备了对自己的选择权，“我”想怎么活就怎么活呗，谁有闲工夫来管“我”呀？如果“我”因为糊涂，不知道该怎么活，可以看看活得成功的人、舒服的人是如何活的，至少“我”可以学习呀。
　5、回到有位朋友叫老丁的，好像说过，人一辈子都在追求两样东西----快乐和智慧。“我”可以学习一下、吸收一下。然后估计不会活得太差。这就是活着的真理！
    假如你突然拥有了1亿元人民币，你准备干什么？
　　把这个“梦”做起来，你就拥有了成长的力量！人的一生到底在追求什么？应该很简单，就是在追求“我为什么要活着？我要怎样活着？”简言之，在追求成长的原因和动力。当自己找到答案以后，从此开始，你的余生就会觉得时间太短、实在不够用。当找不到答案的时候，其实人的日常生活就是一种“行尸走肉”般的苟且偷生。寻找为什么要活着的过程，就是解放自己心灵的过程。在人生的各种挫折中，人的心灵在不断地枯萎，直至死亡，所以说“哀莫大于心死”。
     据粗略估计，只有少数的人能够找到“我为什么要活着？我要怎样活着？”的理由。这部分人成了活得成功的人，也许他（她）们并非社会的精英、并非拥有万贯家财......
　　为自己造一个“突然拥有1亿元”的梦，最后会发现，自己并非在追求金钱、名誉，等等。虽然我们每天的生活看似都在挣钱过日子。所以，若想让自己拥有亿元富豪的境界，其实非常简单。而一旦拥有了那种境界，也许成长和成功的速度是现在的N倍之多。

本人目前是某企业管理集团顾问师。对于企业管理的深刻探究也许是我余生感兴趣和赖于生存的事情。上面有朋友提到如何一步步提升中小企业管理的水平？这个问题非常好，我一直在研究，上面回贴中也粗略说了《当代中国企业科学管理简明方案》，是之前的一个思路概括。这里再简单地描述一下我的想法，和各位交流。我相信，有人能够理解，它就有实用性。
　　我觉得，现在的大部分中小企业，需要经过五个步骤的“反省”或“修炼”，它们是：
　　养“心”----“心乃人之器”。企业的“心”主要是企业核心人物的价值观、世界观、人生观，以及心智模式、思维方式，等等。企业老板必需组织高管团队检视自身企业的“心”在哪里？是什么？
　　造“梦”----社会的进步其实就是“梦”的不断实现。企业没有“梦”、没能共同的愿景，成功也是偶然的。
　　订“计划”----有远虑方无近忧。人虽然是高等智能动物，其实智力还很有限，很多东西想过，但做起来不一定能保持思路一贯的清晰，唯有“计划”会帮助各人或企业不偏离航向。
　　想“办法”----“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”、“三人行必有我师”，在企业营造开放式学习氛围，核心人物分享智慧，企业才能进步更快。千万不要走“一个中国人是龙，三个中国人是虫”的路！
　　重“行动”----千言万语也及不上行动，在行动中要学会总结和提升，修正原有的“计划”，想出更多的“办法”，办法总比困难多。
　　最后总结：一个大的成功是由N个点点滴滴的小成功累积起来的。所谓从量变到质变。但是，必须注意聚焦，只有聚焦的光才能形成激光！
     在十几家企业做了十九年工作，最后发现，管理的混乱其实根源就在总经理身上。既然我如此“聪明”，唯一的办法就是跳出企业做老板的老师。
　　企业再怎么乱总是可以管好的，就象一个仓库再怎么乱，总是可以收拾整理好的一样。我们辅导企业的办法就是教总经理如何把一个个员工的工作给设计好。这个工作既简单也复杂。因为与总经理的人生态度有关系。
　　比如品质不好，就从品质经理入手，给品质经理设计好其工作说明书，告诉应该要做的事，并辅导到位。对于品质经理没有能力做好的事，只有由其上级来“擦屁股”了。企业管理就是要做到“天网灰灰，疏而不漏”。
    小企业真的留不住人才吗？
　　不是的，留人靠的是老板的“心”，当然也包括企业的氛围、待遇这些附加条件。一个博大宽广的胸怀一定具有一颗可以包容很多“小心”的“大心”。反之，老板的心眼较小，若想留住比老板大的“心”，只有多化钱了，否则早晚会走人。
　　还是那句话，“人者心之器也”，“心”就是一个人的核心思想、价值观、世界观、人生观的体现。
    “忘我”其实就是日常生活中常说的“不要太在乎自己在别人心目中的印象、不要太在乎自己是否表现出众和优秀、不要太在乎别人对自己的评价......"这种心理的形成可能是从小家庭环境造成，比如父母缺乏对子女的鼓励、缺乏对小孩的赞扬、对孩子的表现太挑剔等所形成。我作为过来人，到了四十多岁了还是会比较敏感于自己的言行给别人的感受（相对来说），慢慢发觉，其实别人并不太在意“你”的状态，或者至少不是不满意。

　　每个人在面对公众的时候，言行都会有一些紧张或表现不佳，因为人都不是神仙，当了解了这个规律后，多尝试几次后，胆子就大了、就自然了。关键要从心理层面克服、思想层面想通。人活着就像是自导自演一部自传电视剧一样，这一场景表现不太好，下一次进步一点就行了，不要太当回事。
　　这次奥胡会谈中，仔细观察一下，中央领导人员也会表现出紧张的神情。据说奥巴马当选总统时发表演讲，媒体就评价他较紧张，这也是一种正常的心理现象。
至于“忘我式思考”，主要是把自己当成局外人来看待一件事或一个场景，不偏向其中任何一个角色（包括场景中的自己），这样就容易取得公平的结论，坚持这个结论，自己就有了底气。无论是利益还是个人的荣誉，甚至尊严，真正要做到无私难度还是比较大的。公平还是容易做到一些。
　　有人说，修炼到家的高人，无论别人怎么说他（她），甚至骂他（她），也不会在乎，因为他（她）知道别人说是只是代表其思想，不代表真实的一面。如果用词很恶，只说明其思想肮脏。很有道理哦。
     人才把握好了，当然企业管理就成功了。
　　人是高智慧动物，最难管理。有人曾经这样说，有创业的机会，10亿资金别人可以为其提供，但人才求不到！怎么办？看明白下面这篇文章，就可以更多的悟出点东西。
　　在过去10年，德鲁克武装了我们的头脑；在未来10年，稻盛和夫将充实我们的灵魂。　　对于东方的儒释道哲学，我们虽然身处其中，却疏于理解，或者不以为然，稻盛和夫则用自身的实践和直白的商业语言为我们阐释儒释道的核心思想，比如：
　　“只要你全力以赴，神就会出现，并助你一臂之力”
　　“自利利他是宇宙的基本法则，也是百年基业的唯一途径”
　　“明心见性，才能发现企业成功的奥秘”
　　“人生的唯一目的就是修炼灵魂，使之在人生谢幕之时比开幕之初高尚一点点”。
　　稻盛和夫将这些“敬天爱人”的思想贯彻于企业经营的全过程，并于50年间亲手缔造了2家世界500强企业--京瓷和KDDI。这两家企业从创办至今，虽然历经数次经济危机，但从来没有一年出现过亏损。
　　面临这场空前的金融危机，稻盛和夫认为，导致危机的不是经营手法、管理手段问题，而是经营哲学的问题。也就是，人类应该何去何从，资本主义应该如何发展，企业经营应该遵循怎样的原则，经营者应该怎样修炼自己的灵魂。现在，这些问题遭到了根本性的质疑，因而，我们站到了时代巨变的前沿。
　　如果不加反省，在物欲横流的基础上继续人类的活动，那么由人类构筑的现代物质文明及其发动机（市场竞争机制）都将自行毁灭。
　　今天，不只是经营者，生活在现代社会的每一个人，都面临同一个问题，到底是选择满足自身欲望的利己的人生观，还是选择关爱和共荣的利他的人生观？稻盛和夫认为，针对这些问题，儒释道先哲们早就给出了答案。
　　1997年就剃度皈依佛门的稻盛和夫坚定地认为，今天是践行释迦牟尼所倡导的“六度”也就是六项修炼的时候了。
　　释迦牟尼讲，为了实现圆满的人生，人生需要经过六项修炼：布施、持戒、忍辱、精进、禅定、智慧。致力于这六项修炼，心志得以磨练、人性得以完善，人生就会顺利并达成圆满。

1.这六项修炼中，“精进”特别值得注意，精进就意味着拼命工作。“拼命工作”其实是磨练心志、净化灵魂最有效的方法。为了事业成功，我们必须“付出不亚于任何人的努力”，而一旦你付出了这样的努力，“智慧的宝库”就会向你瞬间开放，“神就会出现，并助你一臂之力”。
　　2. “持戒”也很重要。所谓“持戒”就是遵守戒律。这不可为，那不能做，释迦牟尼所讲的事情，其实并不难，比如讲不可贪欲、不可偷盗、不可损人利己，人都能做到。人们之所以不“持戒”，是因为不理解“持戒”能够带来的好处，并错误地认为，“持戒”就是限制自己的享受。其实“持戒”本身就是更大的精神自由，有了精神的自由，才能气定神闲，才能发现复杂问题背后的本质。
　　3. 所谓“布施”就是为他人效力，就是说不只是为自己，也要为世人、为社会尽心尽力。“利他”是宇宙间的基本原则。实际上，像我(稻盛和夫)这样随处可遇的乡下青年，在生存与奋斗中，不知不觉地实践了释迦牟尼所说的“精进”、“持戒”、“布施”这三项修炼，即拼命地工作，不做坏事，为世人和社会尽力。就这样，我创建了2家公司，并发展到了今天的规模。
　　4.“忍辱”就是要忍耐、坚韧不拔。按释迦牟尼的说法，我们在人生中遭遇的各种事情都是不确定的，今天幸运，明天就可能倒霉，因而人生就是“诸行无常”，人生就是波澜万丈。既然诸行无常，人生就是苦难。拼命忍住这类苦难,不被苦难压垮，用积极向上的心态对待这类苦难，就能将苦难转化为幸福与功德。
　　5. 还有“禅定”。我们常常会生气、发怒，心态会变得粗糙、粗野。处于这种心态，我们内在的智慧就会被掩盖埋没。释迦牟尼教导我们坐禅，以恢复平静的心性。即使我们没有时间去坐禅，若能每天晚上把心镇住，腾出片刻功夫静静地反思一天之中发生的事情，也会让我们发现许多智慧的闪光。
　　6. 释迦牟尼说，如果能致力于“布施”、“持戒”、“忍辱”、“精进”、“禅定”这五项修炼，就会产生“智慧”。所谓“智慧”，不是聪明和精明，而是掌管和支配整个宇宙的原理和原则。到达“智慧”的境界，人就不再会有慌乱和不安，人生自然就会圆满。
　　稻盛和夫依据这些原则做企业，亦如此做人。11月2日北京的大雪将他的航班延误了3小时，他从机场直接赶到了会议室，一进门就说：“由于下雪的原因，飞机晚点了，我的日程安排全部被打乱了。看着雪景我就想，北京是一个降水少的城市，这场雪是大自然的恩赐，想必大自然里的动植物们都很欢喜。虽然下雪给我带来了很多麻烦，非常地辛苦，但是我的这点苦若能换来动植物们的喜悦，让动植物们享用大自然的恩赐，那就再好不过了。”
　　越接近真理，道理越简单，稻盛和夫是不渝的传道者；
　　越接近真理，越难以践行，稻盛和夫是坚定的实践者。
    企业的经营和管理依靠三样东西：
　　1.“道”。即企业核心领导人物的信念、价值观、世界观、人生观。“道”不深的企业在遇到竞争和风险的时候，常常会抵挡不住。“道”有偏颇的企业常常人心不齐、员工凝聚力差，难于做强和做久。
　　2.“法”。即企业的规章制度、经营和管理规则。“法”是为了让企业运营有序和规范，有利于聚“道”。所以说：“得人心者得天下”，“人心齐、泰山移”。
　　3.“术”。即企业在经营和管理过程中所采用的具体操作方法。有些企业常常说管理人员技能不行，根本上是因为没有得“道”，没有受企业培养。好人才都是企业自己培养出来的！
　　常常看不出一个管理好的企业是如何在运营的，其实用的就是“道”。可以感受却难于模仿。
　　本人在为企业做管理顾问的实践中发现，每个企业老板身上都有特殊的“道”，这是促使企业在大浪淘沙中生存下来的原因。但每个老板身上也都有一些“软肋”，它演变成了企业经营和管理中的“窟窿”。作为顾问师的职责就是为这些老板补“道”。所以说，“师者，传道、授业、解惑也。”
     企业为什么会管不好？
　　如果要用最简单的话来回答：因为从企业总经理（可能就是老板）开始，向下各级管理层，其内心坚信的管理哲学出了问题。
　　解释如下：
　　管理是让别人做事的艺术。管理工作是直接或间接生产精神产品的一项工作。如果一个管理者制造的精神产品是次品、是废品，不能给被管理者带来益处，不能让被管理者感到满意。那么，管理工作就是一种失败！
　　因此，管理的好与坏最终要由被管理者来评价，企业的兴与衰也取决于管理者和被管理者之间的关系。
    精神产品包括：语言、文字、行为习惯，等等，只要是能够对别人产生影响的信号都是，甚至包括一个眼神。
　　如果你是一位企业管理者，你知道给同事制造的精神产品质量如何吗？假如作一个不记名的投票，结果可能会吓自己一跳：“原来同事是这么评价我的啊！”
“人者心之器也”，我们每个人都是活的一颗“心”，那就是在宁静的时候对自我的一种感觉。对于“心”，我有这样一点体会：
　　“心”的处层是自己的个性（是从小慢慢形成的），个性外层是自己的修养（是自己在生活中学习和磨炼出来的），修养外层是自己的习惯（常常由环境影响和自我意识控制并形成），习惯外层是礼仪（这是人与人交往可以直接感受的东西）。所以说，人与人为了达到“交心”，需要突破礼仪、习惯、修养、个性四层包装，实非容易。人的一生都在自觉和不自觉地追求“心”的安宁（通俗讲为了开心），所以，每天抽空摸一下自己的“心”（或者说安一下自己的“心”），就会很快乐！ 坐禅和修炼的人正是时刻在“观心”。一旦观到自己的“心”以后，也较容易通过观察别人的礼仪、习惯、修养和个性，直观别人的内心，那是一件何其快乐的事情啊！
     对于“心”啊、修炼啊，都是每个人内在的东西，还真无法举出案例。“我思故我在”，感觉了就摸到了自己的“心”，没感觉就是没修炼到家。为什么说“宁静致远”，大概是“心”在没有外界干扰的情况下，可以对外界环境有更清晰的感知吧。
个人的体会是，人若经常在嘈杂的环境下，对外界的敏感性就降低了。同样，人若经常脱离外界环境的实践，自然也无法积累起对别人“心”的感觉。
　　至于管理，有了灵敏的“心”以后，转换成语言也吧、行为也吧、文字也吧，自然就可以和另外的“心”建立起联系，一切也就尽在不言中。
　　举个例子吧：和一个小学生进行交流，或者和一个50岁的人进行交流，哪个更容易？当然是前者，因为前者的“心”比较透明。还真没有听说过无法和一个小学生进行沟通的事情。如果真有，那一定是自己的知识或思想有问题，或者要求过份了。
再给大家出个主意，如果你不清楚企业的愿景是什么？自己的岗位与企业愿景之间有什么关系？请找个机会很认真地去向老板问个清楚。相信从此以后，老板一定对你另眼相看。当然你一定要问得比较得体、有礼貌、又不见结果不罢休。
　　为什么是这样，如果有朋友感兴趣，再来回答大家。
对“感情和理智”的感悟
　　因为有感情，让人的生命充满光辉。因为有理智，让人的一生可以平平安安。若能在感情和理智之间找到平衡，人生就会圆满。然而，无论是从长远来看、还是从短期来看，很多人常常并不能随时随地把感情和理智两者的关系很好地平衡。不是感情冲昏了头脑，做出理智清醒以后后悔的事来。就是理智过早压制了感情，由于生命无法充分展现而让灵魂不快乐。 

对于一个“禅师”或“佛学大师”来说，也许正是用一生的时间在寻找感情和理智之间的彻底平衡，所以可以做到气定神闲，灵魂安宁和快乐。
　　这是一个充满了“忽悠”的社会，人与人之间的关系在很大程度上已经和几十年前大相径庭，很多的人在错误理解“人不为己、天诛地灭”（人需要不断修为自己，而不是只为个人利益考虑）的成长中，已经不清楚人生只是一个过程而已。很多人的心智模式有不同情况的变异，需要改善。
　　然而，做企业是实实在在的事情，来不得半点虚假，投机取巧是不可能成功的。比如当一位工作下级或工程师提出某项建议的时候，作为管理上级如果不给予重视就是企业最大的损失，企业的管理漏洞就是由点点滴滴小漏洞汇聚而成的。正所谓“细节决定成败”！
　　因此，企业需要静下心来，审时度势，明辨是非和真假，铲除“忽悠”思想在员工之间的漫延，建立一支真诚相待、合作共赢的团队，企业才可能获得成功和辉煌。
1.人的生命是一个过程，结果是都是死亡。一般大约有2万个日子可以由自己清醒地选择，所以，每天醒来就要庆幸可以活着，并且可以决定自己如何过这一天。每天晚上也要庆幸自己又过了有意义的一天，就算明天不再醒来也无憾。
　　2.我发现很多的人，包括从前的我，内心都多多少少有一些忧虑或痛苦，它的根源到底在哪里？经过长期思考和观察，我发现是由于自己的精神不自由。我们常常太在乎周遭信息给自己带来的影响，让自己的思维不顺畅，让自己想做的事情无法去做，所以痛苦和忧虑。或者，有时常常妄想一些别人做到但自己可能做不来的事而自寻烦恼。事实是怎样呢？如果此时此刻，能够有一杯清茶陪伴自己，通过一个小屏幕看到世界的变化，不也是何其快乐？而明天，可以通过付出8小时的工作，换来需要的食物，同时自己的身心获得成长，不是更快乐？
　　3.总之，把人生分解成“一天”这样最小的单位，相信每个人都会处理好，然后来个一月一小结、一年一总结，一生又有何患？这岂不是“人生大智慧”？
人活着无非就是“八大系统”中的那些事儿。
　　人虽然是感觉的动物，不过，如果可以时刻清楚感觉的坐标在哪里，相信会更加气定神闲了。
快乐人生自己选择
　　无论曾经经历过什么，每天早晨醒来就新的开始，今天想怎么过全凭自己的选择。当然，最重要的是选择自己的心情。
　　不要指望去依赖别人、麻烦别人，更不要去伤害别人，否则，做得越多，欠下的“人情债”、“心债”就越多，人生又怎么能快乐得起来？
　　努力培养自己独立的思想、情感和人格。别人的话再怎么动听，也不要轻易相信，即便对父母也要如此！当自己选择可以采用或排斥来自外界的一切信息的时候，自己就是一个有绝对精神自由的人，也一定是一个真正快乐的人！
企业要如何搞绩效管理？
　　告诉大家一个绩效管理的简单办法，看起来简单，要“悟”出其中的深刻道理，却必须要对人性和当前中国的文化有充分的理解才行。
　　据说，中国企业搞绩效管理的企业中80%以上其实是没啥效果的，因为西方先进的KPI在中国就出问题了。正像当初安利进中国，承诺不满意可退货，哪怕用过了也行，结果没想到很多人买了后倒剩一点再去退货，搞得外国老板很头疼（中国人真聪明！）。
　　工作绩效=工作数量X工作质量
　　工作数量=是否完成了上级安排的任务
　　工作质量=工作完成的好坏程度
　　现在的问题是：按传统绩效管理的办法，工作质量是无从精确计算的，只能凭感觉或所谓的KPI，其结果是被评价者内心不服，更不清楚改进的方向在哪里。
　　那工作质量到底如何来评呢？就是请所有与被评价者有工作关系人，对相关的工作项目进行不记名评分（包括沟通、态度、积极性、合作性等），其结果的平均分就是其工作质量分。

工作数量分由工作上级来评定。（主要依据是否服从工作安排而定）
　　由此，就得到了工作绩效分。从中还可以看出其工作质量分低在哪里，这是需要改进的方向!
　　具体如何操作、道理在哪等，在此不作详述。

简述人才的甄别、考核和培养
　　当今社会，人才是每个企业老板都希望得到的，“以人为本”是很多企业倡导的用人口号。常言道：“得人心者得天下”，成功的企业都是人才聚结的企业，都拥有一支核心人才队伍。日本企业强调：“造物之前先造人”，所以日本企业平均寿命30年，中国企业平均寿命却不到3年。因此，如何甄别人才？如何对人才进行合理和有效的考核？以及如何打造一个可以培养人才的平台？是当代企业人力资源管理的大难题！
本人经过二十年的思考，十多年的企业管理实践，不断地学习和自我修炼，研究出一套适合当今企业的人才管理机制，其内在的原理和支撑理论可能需要一本书才能表述完。在此，仅仅用很简单的文字把这套机制描述一下。
　　一、人才的甄别
　　什么样的人称得上人才？很少看到过确切的答案。有企业说：适合企业就是人才、企业需要的不一定是最优秀的人才。有企业说：德才兼备的是人才、有德无才的人可培养使用。这个“德”又如何来评价呢？张瑞敏说：企业每个员工都是人才（已经比较精辟）。等等，说法很多。其实，人才是一个相对的概念，是一个人品格和才能的综合体现，而且，每个人都处在动态的变化之中。对同样一个人才，不同的人来评价、不同的时期进行评价，可能结果相差很大。
　　对一个人的才能，我们可以在实际工作中很快看出或测评出来，而且不同的人评价大同小异。但是，评价一个人的品格却难于有统一标准，因为，每个人都是基于自身的心智模式在判断别人。所以，在企业里，实际应该这样来定义人才的品格：在与同事的工作互动中，对别人的贡献越大，品格就越好。换个角度说，别人与他（她）在一起工作，能够获得的成长和心理收益越多，其品格就越好。简言之，一个品格优秀的人才一般是普遍受同事欢迎、并且能够给同事带来精神激励或愉悦的人。由此，我们可以得出，在企业评价一个管理型人才是否优秀，专业技能是其次，首要的是品格。因为，管理是让别人做事的艺术，是给被管理者带来精神愉快和思想指导的工作。正像管理大师中的大师彼得德鲁克几十年前所说的：一个企业管理得好与坏，最终取决于管理者与被管理者之间关系的好坏。
　　二、如何考核人才
　　以下篇幅如果没有特别说明，人才专指管理型人才。
　　一般说来，一个人才的工作绩效=工作数量X工作质量。
　　工作数量=是否完成了上级安排的工作任务。基本可以依照工作记录（或记忆）由工作上级来评定。
　　工作质量=工作完成的好坏程度和对别人“心”的增益。
　　现在的普遍问题是：按照传统绩效考核的办法，工作质量是无从精确计算的，只能凭感觉或类似KPI指标，其结果既让被评价者费解、又内心不服（因为一项KPI往往涉及很多因素，由许多人共同来担当，其中有很多扯不清的事情）。更重要的是被考核者不清楚如何改进才真正有效，对自身的努力心存疑惑，也就难于全力以赴。
　　那工作质量到底如何来评价呢？依照人性的特点以及企业中人与人相互作用的状态，可以简单和通俗地这样评价：就是请所有与被考核者有工作关系同事（包括工作上级、下级和平级等），对其相关的工作行为项目进行不记名投票评分，项目包括沟通、态度、积极、合作、敬业、领导、愉快、责任，等等，其结果的平均分就是其工作质量分的主要组成部分。其他部分可包括KPI、专业评测等。（具体操作方案在此省略）
　　由此，就得到了工作绩效分。从中还可以看出其工作质量分低在哪个工作行为项目，由专家协助制订并指导改进的方案。
　　需要强调一下，由于中国人普遍的心理特征，人与人相处都求表面和谐，在涉及双方人性、品格或利益时，常常避重就轻、朦朦胧胧。而不记名投票是国际公认的最公平的措施，只要准备工作充分、评价项目分析和演绎透彻、操作得当，对于企业核心人才队伍整体素质的提升意义非常深远。
　　三、打造培养人才的平台
　　对人才的甄别和考核，并不是人才管理的重点。因为，一个人才客观上品格分有多少，不管是否经过评价，都是真实存在着的。而如何“造人”、如何为人才建立一个适宜的自觉成长平台才是企业真正要去突破的。
　　通过第二点的考核，企业已经掌握了某些人才的各个项目的分值，也就是基本了解了其强项和弱项。接下来需要由专家参与，进行心智模式和性格方面的分析和辅导，这样，帮助人才实现自我超越和快速成长。一般说来，每个人最难的就是认识自己和完善自己。而只有公众的综合评价才是最有威慑力和产生改变动力的。另外，对某些人才表现弱项的部分，可以请表现强弱的人才给予工作协助，形成互助提高的机制。只要在组织结构设计中把权力分配控制得合理，这一点也完全可以达成。
　　下表是辅导人才实现自我管理的一张参考表格：
　　自我管理八大系统（略）
　　对一个人才而言，是否愿意归属于某一个组织，收入只是一项硬指标，真正起决定作用的是成长环境这个软指标。因为，从某种意义上说，每个人一辈子所追求的就是“心”的成长！一个企业如果拥有一套公开、合理和相对公正的人才管理机制，那就是对人才最好的激励。在企业管理过程中，人才用好了、人尽其才了、企业“内耗”减少了，企业的成功也将指日可待。
当今民企的人力资源管理，15%靠专业知识，85%靠人资经理驾驭全局的能力，包括是否有更科学和创新的人资管理方法和工具。在民企里，人资经理是总经理的“贤内助”，相当于总经理事业上的“老婆”（真正的老婆很多在管财务）。
　　请各位多发表各自见解。
中国民企与外企（包括台资企业）相比在管理上的差距是非常大的。本人曾经在台资企业工作9年，再到民企工作，刚开始根本适应不了。根本上的原因只有一点：中国民企老板的个人素质不行！
　　简单说说“个人素质”，它并不是简单的人品问题，其实不少民企老板的人品还是不错的，属于这个社会的精英。问题出在思维模式和用人方面。思维缺乏逻辑条理性，导致企业各种事务混乱。用人方面内心“看不起”比其弱的员工，好不容易奋斗来一点财富，对地位有一种仰慕，所以，内心只“看得起”和其一样出人头地的人以及社会政府部门，对员工根本顾不上管理和培养。
　　内心没有信仰，处在弱肉强食的竞争社会，导致老板们只有抬头往上“巴结”那些轻易获得社会地位的政府官员，心态就难于平衡！
君子坦荡荡，小人常戚戚。
　　现实生活中，绝对的君子或小人是不存在的。不过，稍有些社会阅历的人都明白，什么样的行为是君子行为？什么样的行为是小人行为？
　　在企业管理中，一个好的管理者是包含君子言行更多的人，而一个差的管理者是包含小人言行较多的人。对一个管理者而言，每一点的小人言行，都将在管理工作中付出代价来获得平衡，这就是企业管理的“微循环”。所以说，企业要管好其实非常简单，所有的管理者不断地践行君子言行，企业运营就非常顺畅。
更为重要的是第三类，就是上面所说的，政府本身所制造的无政府状态。在这里政府本身成了恶势力。 
　　无政府状态并不是说在这些地方没有政府，而是说政府本身成了无政府最主要的根源。为什么需要政府？最基本的是因为人类需要安全的保障，而安全保障并不是其他各种私性机构所能提供的，体现公权力的政府的存在因此具有了合理性。
　　如果说在前两例中，政府无能提供保障，那么这后一例指的是政府本身成了公1共安1全的最大威胁。在任何社会，政府本来是社会正义的提供者，但在这里政府则成了非正义的制造者。 
　　对中国来说，这第三类无政府状态已经成为政府的内在部分（而非偶然），从而也对整个社会和政权构成最为严重的威胁。 
　　　恶势力世界各地到处都有。恶势力可怕，但可以整治。政府和恶势力之间的较量从来没有停止过。最可怕的是代表公权力的政府演变成了恶1势力，或者被恶势力所利用，或者利用恶势1力。在这里，不仅人民而且整个政府都成为受害者。 
　　在中国道德是政权的基石 ，在数千年的传统社会，中国社会基层处于高度的自治状态。皇帝统而不治，皇权深入不了社会。在基层，皇权只是一种象征。在这样的情况下，社会本身发展出了相当发达的自治共同体，有很多保护机制来保护地方社会的利益和安宁。 
　　毛泽东领导的革命使得政权第一次有能力深入社会。在基层，毛泽1东为中国社会建立了一种全新的统治机制。尽管一般认为毛泽东依靠权力管治基层官员，但实际上除了权力管治，毛泽东还发展出了其他很多机制，迫使基层干部不会太过分欺负老百姓。 
　　　例如，毛泽东一而再、再而三地强调意识形态和道德的功能，多少给基层官员一种道德感。更为重要的是，毛泽东式的民主，就是普通人民每隔几年可以对干部提意见，甚至批斗。尽管一些做法在今天看来过于极端，但毕竟维持了社会对基层干部的压力。 
　　毛泽东之后，中国的基层政权就开始出现危机。市场经济最终导致了农村的人民公社制度的解体。村民自治引入了民主方法。但现在看来，村民自治并没有解决农村问题。
　　　今天的村民自治既没有传统社会那样的具有实质性意义的自治，就是说，农村居民很难像在传统社会那样去实现和保护自己的利益；也不能像在毛泽东时代那样对地方官员的行为构成制约。
　　　同时，因为人口的流动，农村实际上一直处于衰败状态。不管中1央政1府实行怎样的政府，农村的衰败似乎不可避免。 
　　　但对基层政权冲击最大的莫过于金钱主义全面有效地取代了道德主义。基层政权高度非道德化或者道德虚无化。

　　上述所说的那些强暴幼女和强奸中学生的基层干部对这种兽行不仅毫无羞耻感，反而引以自豪，互相攀比的情况就非常典型地说明了这一点。因为一切都被货币化，不管他们干了多么令人发指的事情，都可以证明是合理的。 
　　　在民主国家，因为有媒体的监督和选举的压力，非道德的官员被有效排除在政府之外，同时也对官员的非道德行为构成有效的制约。在中国，无论是传统社会还是今天的一党执政，道德是政权的基石，道德甚至比政府的政绩更为重要。 
　　　正是在这个意义上，中国老百姓视官员为父母官。但是一旦执政的道德解体，没有任何东西可以制约地方官员的行为了。所以才出现了父母官欺压人民、强1暴民1女的事情。 
　　权和钱都被少数人所垄断 
　　　这并不是说，执政者忽视了基层政权建设。实际上，自改革开放以来，领导层也一直在强调基层政权建设。执政党能够接受农村的民主方法就是一个例子。但问题是，上层花了那么多的精力来进行基层政权建设，为什么基层越来越腐烂呢？

　　在传统社会，基层共同体能够抵御政权不合理的侵入。在毛泽东时代，老百姓还拥有应付基层官员的机制。但现在呢？人民在官员面前赤裸裸、一穷二白。 
　　　权和钱都被少数人所垄断，他们还能做什么呢？实际上，基层官员把老百姓视为是权和钱的奴隶，很多老百姓也事实上被迫沦为钱和权的奴隶。尽管有些民主机制，但微弱的民主机制在权和钱面前毫无价值。
　　例如上访。上访可以说基层人民发出声音的唯一办法。但是，有没有人统计过有多少上访者被地方政府投进牢房了呢？实际上，上访是地方无政府状态的一个很重要的标志，上1访越多表明基层越是无政府。原因很简单，人民在地方没有办法实现正义，只好往上处找。
　　　因为缺乏有效的媒体，没有自下而上的压力和压力机制，对基层干部来说，“唯上”成为了他们唯一的责任。但是，“唯上”并不在任何意义上意味着基层干部的确可以对上负责。 
　　　如果真能对上负责，那也不错。毕竟上级政府和官员还是希望下级作些好事情的。可惜的是，“唯上”的现实是“欺上”，就是欺骗上级政府。
　　　这同样是因为没有自由媒体，没有自下而上的压力。当基层人民不能给基层干部施与任何有效的压力的时候，当上级政府被欺骗的时候，基层干部自然就可以胡作非为了。 

　　水能载舟，亦能覆舟，这个道理没有比从基层开始打天下的共1产1党认识得更清楚的了。政权的支持力量是什么？对这个问题需要重新考量。
　　基层是整个政权的基础。一旦失去基层，执政大厦就会摇晃起来，搞不好就会顷刻倒下。古今中外，这样的例子不可胜数。尽管这些年来，类似本文所引述的政府丑闻从没有间断过，但各级政府官员照样年年莺歌燕舞，一派歌舞升平景象。 
　　　多少年来，有多少人沉醉于高速的经济发展和年年变化的GDP数据中。但很少有人认识到，腐败、毫无羞耻感、粉饰太平，这些才是政权的最有效和最强大的敌人。原因很简单，因为这些敌人不是他人，而是自己。 
　　　在基层政1权腐1败迅速恶化的情况下，各级政府官员再也不可以这样下去，欺骗老百姓，更欺骗自己了。对执政者来说，应当认识到，光靠自身体制内的换汤不换药、左手砍右手的改革已经走入了死胡同了。 
　　　走出体制，走出既得利益，直接面向人民，是改革的唯一办法。如果不能这样，到头来就会演变成为社会来改1革政1权了，就是历史上频繁发生的革命。
春节往往是一年中最忙碌的时候，亲戚朋友互相来往和祝福。同样，也是一年中最清闲的时候，因为可以有较长的时间静下心来，反思自己的人生和周遭人的生活。
　　老子的思想核心是：客观和事实，孔子的思想核心是：仁义和道德，庄子的思想核心是：自我和逍遥。他们的共同点是都在分析如何“做人”的道理，总体来说：应当遵循自然规律、人与人之间要互相善待、人只能追求自我内心的快乐而不要试图从别人那里获得快乐。
　　春节期间有一档电视节目：终极猜想，存在超智慧的外星人吗？外星人来过地球吗？很有意思。外星人是否来过地球已经不重要，重要的是地球人应该如何相处？从超智慧的外星人看来，地球人的家庭矛盾、单位员工之间的紧张关系、社会人际关系的不和谐、国家之间的利益竞争......都显得非常渺小和可笑。哪一天，正要有外星人来干涉地球人生活的时候，可能正是人类需要清醒的时候了。......
一个企业的人事结构就是：1个人做10个人的“工头”，10个人做100个人的“工头”，100个人做1000个人的“工头”。最上面的那人就是总经理(或老板)。不过，老板要做10个经理级人的“工头”，还真不容易。因为很难知道这10个经理每天都干了点啥！有一个好办法就是要求下面每天报告！而且报告得越有价值,就说明绩效越高,奖金可以多发。
　　做好“工头”不容易，因为不能态度不好、也不能打骂，更不能比下属“笨”、以至于“工头”名存实亡。所以需要有领导的艺术，要会看、会问、会听、会说、懂沟通的艺术.....　　“工头”还有一个责任，就是不能让下属“打瞌睡”，自己可以打瞌睡、可以无所事事。但要随时刺激他们（好听点叫激励）。
　　很多民企为了效益，“工头”们被迫常常自己去做事，结果反而团队整体效率差。
　　从人性的本质看，绝大多数人需要有“工头”来管他（她），当然需要好的“工头”，要能力和素质都高人一截的人来管，心理才服气。民主选举“工头”其实也不失为一个好办法。很多的中小企业老板都习惯于自己做“工头”，而舍不得、想不通怎么可以让别人来做“工头”，以至于企业只有老板一个人忙得不可开交。而其他的管理人员却都是在假忙，是做给老板看的。当然，不同企业程度不同而已。
尼采说：人一辈子都在寻求一种重要感！没错，生命的本质就是在于“动态竞争之中”。
　　我想，人生追求的无外乎两样东西：快乐和智慧。

快乐分低级和高级、物质领域和精神领域等等，但本质上都是由于外界或内在的刺激，导致大脑产生一种“元素”，进尔影响到整体个身体和精神。人的修炼和成长，旨在通过时间和经历，让自身产生强大的内在刺激方法，甚至于可以完全取代外在刺激的作用。（比如寺庙的高僧大概已经达到那种境界）
　　智慧是从人的自我意识和潜意识所产生的，让自己知道自己的状态、需求，以及对外在世界的感知和理解。最高的智慧大概就是有先见之明，站在现在的时空看到未来的景象。
　　随意想到贴上，如果有理解和同感者，就非常高兴！
如何透过现象看到本质？
　　和大家来交流一个实际的例子：
　　新到一个企业，慢慢发觉，员工的牢骚非常多，不仅是普通员工，连中层管理人员也是满腹牢骚。比如：车间主任说，昨天晚班的班长把“我”气死了，明明产品做得不好，却不让员工回做，今天早上一来，就有一大堆东西要我去要求重做，结果遭员工骂：为什么早不拿出来要求重新，现在才拿出来？真把我气死了......生产经理听了以后，含含糊糊敷衍和安慰一下。办公室其他人员听了，要么心情沉重地不发话，要么就点评一下谁对谁错，借此发泄一下个人观点和情结。总之，大家对这些事已经司空见惯了，一直是这样处理的。
　　反反复复地看到这类事情之后，我开始断定，企业在组织管理方面是非常薄弱，管理人员不作为、处理问题“和稀泥”，相互之间关系紧张，所以整体工作氛围差，结果是企业生产效率和质量都不理想。企业员工流失率也高，好的员工不想长久呆下去，忍耐着工作的员工对工资看得越来越重，好像只有多拿一些工资才能补偿工作中的痛苦和工作中产生的无端压力。
　　解决这类问题必须从根本上下手，其实也非常简单，只是思路一定要清晰，方向一定要正确，决策一定要果决，动作一定要落实。
　　应该思考这样几个问题：
　　组织人事结构是否有问题？生产副总、生产经理、车间主任、班长之间是什么样的指挥和报告关系？职责和分工是否明确？权力是如何被监督的？责任是如何被质询的？利益分配上是否有不公？等等。
　　......
　　具体方法不作详述。总之，用系统性的方法去解决个案问题，才是根本性的办法。否则就是治标不治本。
怎样知道是不是人才？
　　这问题太简单了吧，每个人都是人才！天生我才必有用！
　　至于平台要自己去搭建啊，同时要不断充实自己的实力，针对许多企业的招聘要求，要能“自圆其说”地证明自己具备那方面的才能。
　　在现在这个不太规范的职场环境里，还有一条潜规则，也许可以参考一下，对别人或企业有利的、有用的、有好处的、有价值的、预期有贡献的，就是人才！所以，有时讨得面试官的一时喜欢比有真才实学还管用。
管理本身一点也不复杂，根本上是由于我们人性的复杂！
　　企业里，职位高的管理者今天一个想法、明天一个点子、后天再修正一下，几天后又以市场大环境变为由出台新的政策。于是，被管理者被搞得稀里糊涂、无所适从、内心极其抑闷......
　　中国文化博大精深，中国人已经找不到核心价值观。国人渴望自由和民主，不再遵循规则，也不再为别人制订规则，相当于不愿多负担责任，思想常常处在灵活应变之中、浮躁之中。大家就觉得活得累、活得不快乐。这就是今天大多数企业管理的一个状态！
关于管理的基本原则
　　1.管理必须遵循1个人管10个人（大约），10个人分别管100个人（大约）的基本原则。违背了这个基本原则，就会出现工作混乱，责任无人担当，被管理者无所适从或牢骚满腹，心情抑闷或工作积极性不高，整体工作效率和质量打折扣，等等负面效应。这是一百多年来企业实践过程中专家们的总结。如何来理解，以下作分析。
　　2.所谓1个人管10个人，就是这个“头”必须对10个人的全部工作负责。要负责工作的分配，要负责工作的指导与日常沟通，要负责检查和考核。更重要的是要负责培养下属，负责对下属的思想、心理和行为进行辅导。这个“头”相当于这10个人的老板。他（她）应当拥有对下属薪水和职务任免的决定权。其权力的来源包括组织任命和个人魅力两方面。

  　3.现实中，出类拔萃的人毕竟不多，所以，要挑选一个称职的“头”并不容易，更多时候需要组织长期的培养。但可以通过先部分授权，以及部分责任转移的方式，挑选基本合适的人去做“头”。在这个过程中，必须要明确哪些权限暂时由别人所拥有，以及哪些责任可以由别人一起担当。只有这样，才能让这个“头”不断明白自身的弱项，不断地努力提升自身的能力，变得越来越称职。

　　4.无论怎样，管理的基本原则必须遵循，并且要在日常工作中不断明确各管理者的责、权、利。这样，管理的改善和提升才会变得有的放矢，整个组织的运行才会有序和高效，组织的效能和效益才会越来越高。
　　5.企业CEO作为最高领导者，负责经营和管理的全部工作。企业人力资源部门作为CEO的“贤内助”，需要为各种人才建立合理的工作平台，创造有利的工作条件，建立人才与人才之间有效的工作促进关系（包括考核）。
管理的智慧
　　一．管理企业要关注两件事：1.人人都做事。2.事事有人做。
　　1.人人都做事
　　确保每个人都做好本职工作，包括检查别人工作和接受检查。各人的本职工作是从进企业的第一天起，逐步安排的。最终用“岗位说明书”来明确，否则谁也记不清、说不清。检查一般是抽样关心和督促。人只会去做可能被检查的事，也希望在检查中获得肯定或指点，从而获得工作成就感。缺乏被检查会慢慢失去热情，最终是工作效果打折扣。

　　2.事事有人做
　　管理层从上到下，对企业的各项事务进行分工，先粗分、再细分，先部门、再岗位。分解任务后，上级要进行指导和日常的沟通，确保任务的预期进展。还需要进行考核，以促使下级在压力下发挥潜力。无论企业目标如何细分，在某个领域内的责任由该领域的最高管理者负责。
　　二．管理的权力
　　责任和权力是互相对应的，权力不明确，责任人就难找。
　　权力一般包含两种形式，一种是组织权力。即企业赋予某个管理者对部属的职务任免和奖金的决定权或提议权。另一种是个人权力。即通过管理者的个人魅力所体现出来的管理能力和影响力。个人权力最能体现管理者的水平，但必须有组织权力来支撑。所以，企业必须有清晰的组织人事结构，否则组织运行就有问题。
　　三．管理一定要“先大后小”
　　所谓“先大后小”，就是企业首先要明确自身的目标，制定合适的战略，通过组织结构进行目标的步步分解。然后，再根据企业的实际情况、企业所处的环境等因素，对细节问题进行决策。调整各种战术，确保战略的“落地”。
　　任何一个领域内的最高管理者要做的事情，就是选择几个“得力助手”，分解目标、分配任务。并要求下属及时回报（用选择题而非疑问题）。每天收集目标和任务的进展情况，进行归纳和分析。其中，重要的工作是对下属进行指导、沟通，帮助克服困难。
　　为提升解决问题的能力，企业要建立这样一种平台，强调团队协作、提倡头脑风暴、改善沟通模式、激励自我超越。
管理的智慧（续）
　　一．关于“人人都做事、事事有人做”

企业经过若干年的运营，和理想的状态相比较，已经“面目全非”，可能问题百出。此时，“人”和“事”已经不能匹配和融洽，即使有岗位说明书，也大多言行不符、形同虚设。此时，就需要进行人事整理和修补。办法就是组织核心员工彻头彻尾地进行自我反思，把确实需要做的事记录下来，可做可不做的事不要做，腾出时间精力寻找重要而不紧急的事去补充，达到“正确地做事”的目的，从而形成一份实时的岗位说明书。
　　企业的事务是在发展过程中因为环境和时空的需要自然“冒”出来的，也会随着环境和时空的变化“消亡”。企业必须重视及时中止一些可以不再做的事务，而加入一些新生事物，可谓“推陈出新”。所以，随着企业“人”和“事”的不断更新，“人”和“事”的匹配融洽是循序渐进的过程，直至保持在充分完美状态。
　　二．关于管理的权力
　　权力是通过外部和内部因素赋予给人的一种精神力量。当这种力量从一个人向另一个人发生作用的时候，反作用力就会自然产生。所以，权力不可滥用，否则可能伤及自身。最好的办法是对需要被施加权力的人以方向性引导，让其自觉按照预定的轨道变化，而无需施加权力。因此，每天让下属作一个自我评价、报告和反馈是一种有效的措施，这样可以确保下属的匀速成长。
管理本身一点也不复杂，根本上是由于我们人性的复杂！
　　举例说明：
　　1.中国人常常很“贼”。很多人常常习惯不去清楚地告诉下属或一个新员工要做些什么事、要做到什么标准、什么时候应该汇报一下进度，等等。而喜欢偷偷地观察别人自己会不会找对事情做，如果别人选择错了，正好有机会教训一下对方。不说标准，就可以对别人做出的任何结果都挑剔一下、指出点毛病，以示自身的权威，产生一种心理满足感。不说什么时候应该汇报一下进度，然后突然会去检查一下，让对方有个措手不及，就多了一点征服别人的优越感。种种类型，都是为了实现自身心理的满足，本质上是由于心灵不健全、不自信、不友善或不快乐等因素诱发的动机。
　　2.中国人常常很“小家子气”。中国人常常习惯把自己的经验积累、关键技术、工作窍门等牢牢地自己把握，而不去传授给应该培养的人（比如下属）。生怕别人超过了自己，那自己的地位和威信就可能丧失了，甚至还可能丢掉职位。总之，内心不信任别人。很多人听过“三只老鼠的故事”，它们本可以通过“叠罗汉”方式先逃出去一只，但由于争执不下谁先出去，最后它们都困死在油缸里，因为它们都认为同伴是不可信的，一旦先出去后是不会找梯子回来救自己的。这就是对人性的一种映射。
　　3.中国人常常太看重“面子”。中国企业的员工常常都能够发现自己公司的问题，也能在私底下提出一堆抱怨性意见，甚至知道如何解决的对策。但常常因为太看重“面子”，以至于丧失了解决问题的时机，慢慢大家变得麻木和习惯，不再认为问题应该解决，不去对别人提出合理要求，以为这样可以保持与别人的关系和睦。比如开会时，大家都会提出很多的问题，讨论如何解决，结束时，却习惯不去明确哪个问题由谁负责解决、什么时候解决、用什么方式检查，等等。因为这样一来，会让某些人感到压力，可能会反感或不高兴，会伤及大家的“面子”。所以，开会的结果是期望大家都自觉对号入座去解决问题。结果常常不尽人意。
贴上一段聊天记录，有兴趣聊天、真诚、追求快乐和智慧的朋友，请加入QQ群：68962594.（最好是实名聊天）
　　丁慧东(756021319)11:27:46
　　各位朋友，午间聊天大会开始啦！
　　丁慧东(756021319)11:32:44
　　今天听收音机：中央党校某负责人回答国外记者问题，中国共产党现在还坚持把共产主义作为目标吗？
　　回答：当然，一贯坚持。......只是目前把建设中国特色社会主义市场经济作为当前短期目标。
　　嘿！很好！
　　好像是没错哦，共产主义是最终目标。目前只是在实现一个子目标而已，两者并不矛盾。确实，当生产力极大丰富时，人均年收入在10万元以上时，自然会感觉离共产主义越来越近了。
　　丁翎(1270274257)11:37:52
　　非常时期，莫谈国事
　　丁慧东(756021319)11:39:05

　　言论自由啊。 
　　如果在咱们这个群都做不到，我得马上把群解散了。
　　丁翎(1270274257)11:39:49
　　可不敢乱说，被抓的好几起了
　　丁慧东(756021319)11:40:01
　　人生的痛苦来源之一，就是有思想却没法表达。
　　蔡允(58413700)11:40:21
　　丁大哥 ，按照你的标准DG可以解散了。 

　　丁慧东(756021319)11:40:30
　　当然不能乱说，谁乱说，我也不放过他（她）
　　丁翎(1270274257)11:40:29
　　可以表达，你付得出代价就行啊
　　丁慧东(756021319)11:41:19

　　我的观点是，任何时候说话都要谨慎，但不是不说。不能非黑即白。
　　丁慧东(756021319)11:43:35
　　不知大家明白我提出“共产主义”用意？
　　付浩(45907122)11:43:36
　　请问，从等级制度，到财富分配等方面，于封建历史各朝代有何不同？
　　丁慧东(756021319)11:44:27
　　提共产主义，就是要提收入问题，就是要谈大家的工作，就是要谈企业的管理，就是要谈人与工作的关系，人生大智慧的一部分啊。
　　丁慧东(756021319)11:47:03

　　问得不是太清楚。按我的理解，社会财富极大丰富了，由政府来管理财富。 谁要多少平米的房？（规定人均不得超过100平米） 谁想吃什么菜？谁去哪玩？.......全可以去政府部分领取。
　　蔡允(58413700)11:48:04
　　呵呵，要解决收入问题 ， 就要解决 分配问题 ，解决分配问题就要解决 权力问题 ， 解决权力问题 就要解决 平等问题 ， 解决平等问题 就要解决自由问题 ，解决自由问题 就要解决 精神自由问题 ，呵呵，精神自由 可就是 丁大哥强调的 人生大智慧啊，
　　丁慧东(756021319)11:49:08
　　大家没去过江苏江阴华西村，但一定听说过。 那里家家有车，人均收入极高。 基本上绝大部分人都安居乐业，不是共产主义的初步模样？
　　闫金康(1432572)11:49:49

　　那只是一种猜想吧
　　闫金康(1432572)11:50:03
　　共产主义本身只是一种猜测，
　　付浩(45907122)11:50:04
　　个人感觉，那是大富带小富的现象的一种代表。 
　　丁慧东(756021319)11:50:34

　　我去过，也听别人详细描述过。那里的女孩一般不想往外嫁，因为怕受苦。
　　蔡允(58413700)11:50:36
　　“被”字文化 ，表面的共产，精神层面中华大地有哪个共产了 ？ 
　　蔡允(58413700)11:51:31
　　大灾难 一来 还是 各奔东西， 哪是什么共产，
　　付浩(45907122)11:51:31

　　呵呵，当人民公仆真正回归人民的时候，就可以看到希望了
　　闫金康(1432572)11:51:30
　　共产只是一种描述，真正的意义在于，人们不再为低层次的需要而整日奔波。
　　闫金康(1432572)11:52:13
　　物质需求，到一定程度将不再作为人生存的一个重要考虑因素。

　　丁慧东(756021319)11:52:19
　　精神和物质都很丰富，人生就到达一种极致了。
　　蔡允(58413700)11:52:33
　　华西 现在 忙的还是 低层次 需求 ， 整个 中华大地 忙了几十年 还是在低层次 上面，
　　闫金康(1432572)11:52:42
　　如果完全没有了需求，人就可以全部去死了。嘿嘿，没有生存的意义

　　Fiona(63925314)11:52:47
　　哇，愿景 
　　丁翎(1270274257)11:54:27
　　朝鲜基本是全是国家负担的，说是共产主义也可以，不过现在中国人估计没人过那种日子
　　闫金康(1432572)11:54:47
　　那只是叫作共产，呵呵，没有意义
　　丁慧东(756021319)11:54:54
　　人怎么会没有需求？简单是“井底之见”！！！
　　人类需要高科技，去了解地球的构造问题？对太空的了解？怎么到别的星球去生活？ 怎么让寿命长到200岁？......
　　丁翎(1270274257)11:54:56
粮仓国家供应，你没房子国家给你分，有病国家给你治，你要钱都没有用
　　闫金康(1432572)11:55:01
　　那种应该是形势主义上的共产
　　丁翎(1270274257)11:56:15
　　人都追求享受，其中就包括权力的欲望，比如说，一个烂群都有好几个管理员，动不动就T这个T那个，这就是人性
　　丁翎(1270274257)11:56:38

　　理想化的东西，都是没用的。糊弄人而已
　　丁慧东(756021319)11:56:56
　　也许并不是有很多人知道，人为什么喜欢权力？
　　蔡允(58413700)11:57:17
　　蔡允(58413700)11:57:46

　　老丁 的眼光 独到， 这个问题 也困扰我 很久了啊 
　　蔡允(58413700)11:58:00
　　想听听 丁大哥的 见解 
　　六加六(271068373)11:58:00
　　人生不过一游戏也

　　丁翎(1270274257)11:58:06
　　人性是复杂的，离开了人性，谈什么都是纸上谈兵
　　六加六(271068373)11:58:26
　　游戏也
　　丁翎(1270274257)11:58:26
　　真正的共产主义来了，就全部人都喜欢吗？不一定
　　丁翎(1270274257)11:58:57
　　喜欢痛苦修行，喜欢找事找别人麻烦，欺压百姓的人还会有

　　丁慧东(756021319)11:58:59
　　简单说说吧，人喜欢权力的根本原因是，因为从生下来起，曾经被权力所压制过，甚至包括不让吃到奶也是。 慢慢就在性格中形成了一种报复的念头，长大了就喜欢权力。（当然这只是一种因素，还有更多暂不细分析）
　　蔡允(58413700)11:59:24
　　呵呵，有道理 
　　蔡允(58413700)12:00:58
　　更进一步讲 ，有了权力之后 就能运用权力带来各种好处，包括满足自己 需求 ，
　　丁慧东(756021319)12:01:13
　　听说，以原始部落里，人是不太追崇权力的。大家是以谁的本事大推举为“酋长”，这是自由式的领袖选举方式。不错！！！

　　丁翎(1270274257)12:01:18
　　以前的宣传，象雷锋什么的，劳模什么的，都把人性方面给屏蔽掉了，其实他们也是人，他们的内心也许并不象宣传的那样
　　丁翎(1270274257)12:01:53
　　为什么要本事大的人当“酋长”呢？
　　丁慧东(756021319)12:01:56
　　没错，满足自己曾经的心灵痛苦。就是弥补自身人性上的缺陷。
　　丁翎(1270274257)12:02:08

　　吃饭去了。
　　蔡允(58413700)12:02:39
　　原始部落 人类 的组合 方式 确实 比现在 人类的 组合方式 要 有趣的多 ，
　　丁慧东(756021319)12:03:40
　　很简单，大家相信跟了他有希望，可以有安全感，可能过好日子。

　　现在好的选举也是这个样子的。国外选举时，大家演说，就是在吹“我”的本事最大。
　　丁慧东(756021319)12:04:50
　　狗为 什么喜欢跟着人，听人的话？因为它相信人比它聪明，让它有安全感和归宿感。 狗是通人性的。
　　蔡允(58413700)12:05:58
　　在那种环境下那种组合方式 能让人类存活下去， 现代社会的各种组合方式 好像是要注定 人类 相互毁灭，呵呵 。人性 这种东西好像是“被” 什么 特定注入的 一样， 
　　丁慧东(756021319)12:07:01

　　自古至今其实是一样的。 部落之间根打仗，现在国家之间也根打仗。是一个道理。
　　蔡允(58413700)12:07:06
　　是啊， 狗 的举动某种程度上 最能够反应 人性了
　　丁慧东(756021319)12:07:41
　　所以有时有“走狗”的骂人

　　蔡允(58413700)12:08:27
　　呵呵 ， 其实还是 骂人 ，
　　蔡允(58413700)12:09:05
　　人性对 人性 ， 好像是一场游戏 ，
　　丁慧东(756021319)12:10:26
　　当人性有一种特别的追求时（比如研究一样东西、爱好一样东西），就不会把注意力集中到人性与人性之间的争斗中了。
　　蔡允(58413700)12:11:58

　　宗教 和科技就是这样的 东西。可还是躲不过人性的，
　　丁慧东(756021319)12:12:04
　　看来培养一、二项终身的爱好和追求。免得没事了就想去争斗一下，弄得大家俱伤。
　　丁慧东(756021319)12:12:10
　　蔡允(58413700)12:13:46

　　丁大哥 的想法 是不错， 可是不能不堤防啊， DG 搞成现在这个样子 就是 因为 别有用心的 人太多了 啊
　　丁慧东(756021319)12:13:48
　　搞个QQ群聊天，好像也不错。可能交换很多思想。 
　　丁慧东(756021319)12:14:31
　　DG什么意思？没明白
　　蔡允(58413700)12:15:08
　　dangguo

　　蔡允(58413700)12:15:21
　　china, 
　　蔡允(58413700)12:15:36
　　敏感词 ， 
　　丁慧东(756021319)12:15:46
　　我来纠正你的这个看法。
　　蔡允(58413700)12:15:54
　　免得群被 封了，
　　丁慧东(756021319)12:18:28

　　DG其实不错的，真蛮不错的。 为什么我们会感觉有问题呢？原因是站的角度不好。如果天天看哪里有灾难、哪里有自杀、哪里有车祸、哪里有冤案...... 慢慢大脑就会被信息欺骗，以为社会就是这个样子的。
　　其实，我们每天了解的信息只是社会发生中的N万分之一，我们如果更多的纳入正面信息、好的信息，那么，我们就乐观一点了。
　　建议没事看看新闻联播吧，可以让心态积极一点。其它办法也很多，自己可以调节。
　　蔡允(58413700)12:19:35
　　呵呵 ，看新闻联播 只会让自己 麻木。 
　　丁慧东(756021319)12:21:02

　　看新闻联播，是要增加自己分辨真假的能力。看看哪些是他（她）们在吹的，哪些是只说了好没说不好的。.......真正的好处是，可以被播音员乐观的心态所感染。人活着不是为了一种心情嘛？
　　蔡允(58413700)12:21:59
　　也是，老丁 果然是心胸阔达 ， 
　　丁慧东(756021319)12:22:44
　　谢谢。能够在一个群里聊聊，也是我们有缘份。很高兴。

　　蔡允(58413700)12:23:23
　　交流是 人的天性，呵呵， 午饭 
职业总结：
　　企业管理的重点是人力资源管理，企业的人力资源管理强调六个模块（人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系管理）的运作。事实上，当前中国企业处在一个特殊的时期，来自西方的管理理论并不完全适合当今中国企业。企业CEO大部分不了解专业的人力资源管理，企业CHO大多也只停留在理论和管理的层面，与企业实际状况和经营实践有脱节。所以，现在很多中国企业在人力资源管理方面有待创新和发展。也就是说，只有当CEO和CHO都真正对企业人力资源管理的意义和操作方法之后有共识以后，才能够把140  企业的人力资源管理做好，以支持企业稳步经营和持续发展。
++/*　　本人在20余年的职场实践中有这样的总结，中国企业人力资源管理应该重视三个方面：1.如何让“人”与“事”充分匹配，要有可行的办法循序渐进。2.如何充分调动员工的主观能动性，要在充分理解人性的基础上提出有效措施。3.要强调协同管理和团队合作，保持员工和企业持续地成长。对于这三个方面，本人都有实践尝试和经验方法积累，并且取得了良好的效果。

　　简单解释第1点：“人”与“事”的匹配不是一朝一日用一份《岗位说明书》能够做好的。而是在长期的工作实践中，由员工的综合素质和能力与工作本身磨合的结果。磨合得好，说明“人”对“事”是胜任的，反之，就是不胜任的。不胜任，则要么“换脑”（改变观念，提升素质和能力）、要么换人。如何去辨别“人”与“事”磨合的效果，可以每周自身总结和行家观察，胜任者总是表现出自信和乐观（人性的本能），不胜任者早晚会“露馅”。
智慧常常来自思想的交流和碰撞，网聊是实时交流思想的最佳途径之一，欢迎有兴趣的朋友加入“人生大智慧”QQ群，以真诚和开放的心态和朋友分享自己的人生智慧。群号：68962594，群主：丁慧东。如果是以公开身份实名聊天，那最好了。
　　摘录一段最近的聊天记录：
　　......
　　向天笑(158080408) 10:19:26
　　请教个问题。我自己有个小公司。我现在想通过给股份，分红，买社保，送去培训等方式留住和吸引人才，但我感觉我抛出这些条件之后，有些人就翘尾巴了，觉得我少了他就不能动作一样。我知道这种人走了，我可能会辛苦点，或是让业务受到一定的影响，但是我不想走到那一步。请问各位有这样的烦恼不？有解决的高招吗？我公司开始才一年左右，这方面很不懂。所以请教。

　　闫金康(1432572) 10:25:26
　　向天笑，可以看看《一个小企业主的管理经验》那本书。书名可能不完全准确。作者是小臭臭的爸爸，写的很不错，应该适合你
　　行动目标ABC 10:25:46
　　工作日记能让人反思很多
　　丁慧东(756021319) 10:28:04

　　向天笑的疑问之中，我感觉有一些矛盾。
　　主要目的是想留住人才，但又怕人才“翘尾巴”，这本身用意就不对。人才必须要让其成长，是无法遏制其自然成长规律的。我觉得要转变用人的观念！然后再想办法如何留人和激励人。
　　打工者有两个目的：1.合适的物质回报以及精神愉快。2.有成长性。
　　那向天笑的股份、分红、买社保都是满足其第1点要求。培训是满足第2点的方法之一。
　　我认为，所谓的“高招”，就是相信别人，开始用公司可以承受的能力满足员工，这样才会真正得到员工内心的支持。如果有顾虑，员工是会保留的。这就是万事万物的相对性。
　　丁慧东(756021319) 10:31:42

　　再分析一下相信这个问题，假如下面有20个员工，你相信员工了，但你相信的人中有2个人失信了，有失有得，其他18个人一定会更值得信任。会更卖力和忠诚。这就是相对性。
　　向天笑(158080408) 10:34:34
　　说得好。
　　丁慧东(756021319) 10:35:17
　　谢谢。 做老板的累就累在要担风险，就像员工忠诚度的风险等。
　　行动目标ABC 10:36:24
　　对员工不能一视同仁 要有区分度
　　丁慧东(756021319) 10:37:10

　　是的，内心要有这种警戒心。但表面上一定要一视同仁。这是领导艺术。
　　行动目标ABC 10:37:40
　　培养亲信 让其他员工往你亲信那奔
　　向天笑(158080408) 10:37:46
　　我只是认为其中一个感觉我要依赖于他一样。经常不按时安成任务，不按上上班这些。我也只有睁只眼闭只眼了。

　　向天笑(158080408) 10:38:12
　　但员工这种做法，只有逼迫我做下一步准备了。
　　行动目标ABC 10:38:18
　　踢出一个 
　　行动目标ABC 10:38:29

　　杀鸡儆猴
　　行动目标ABC 10:39:05
　　告诉他们离开谁企业都转的好
　　行动目标ABC 10:40:11
　　同时大张旗鼓奖励卓越员工 培养后备力量
　　丁慧东(756021319) 10:40:29

　　制定规则，是面向所有人的规则，包括自己。 然后，不按时上班等，用一些小处罚处理就OK，也不必一定要别人遵守规则，毕竟是小事情，人家愿意交罚款也行。不按时完成任务是大事，可以预先立时间承诺书，到时他自己也拉不下面子的。
　　向天笑(158080408) 10:40:30
　　但是事实上我有个项目他还在跟，如果踢了，对公司收入有影响。我自己上能搞定，但我不想当消防队员。不能意气用事啊。
　　向天笑(158080408) 10:40:50
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:42:06

　　向天笑的问题，请问各位高人还有其他意见吗？
　　丁慧东(756021319) 10:42:31
　　“斗争”性对策总是最后一招。在此之前一定要多找共赢性方法。
　　闫金康(1432572) 10:43:07
　　没当过老板，嘿嘿。
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:43:15

　　共赢后更想掌握主动性
　　行动目标ABC 10:43:24
　　双赢是王道
　　丁慧东(756021319) 10:43:48
　　这个蛋蛋是谁呀？先自我介绍一下。 
　　向天笑(158080408) 10:43:54
　　那我想改变策略，放缓培训计划，放缓社保，放缓签合同，放缓分红。再给其三到六个月的时间，看情况而定。先指出其问题。劝其整改，不行再说。

　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:44:25
　　蛋蛋是向天笑的朋友也是公司的合伙人，向大家问好
　　闫金康(1432572) 10:44:25
　　不给上社保的吗？不给签合同的吗？？
　　向天笑(158080408) 10:45:12

　　要啊。
　　丁慧东(756021319) 10:45:20
　　哦，向天笑已经有“联盟”了。厉害！
　　向天笑(158080408) 10:45:26
　　毕竟我是小公司，才开始。我能做到这步已经不错了。自认为。

　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:45:28
　　因为对方感觉签合同就是一种约束
　　闫金康(1432572) 10:45:54
　　好像不签合同是违反劳动法的吧。
　　向天笑(158080408) 10:46:01

　　是违反的。
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:46:06
　　老丁，我是来旁听大家的建议和意见的，希望各位前辈给点指导
　　向天笑(158080408) 10:46:08
　　所以我要买的。

　　向天笑(158080408) 10:46:33
　　只是放缓。
　　向天笑(158080408) 10:46:42
　　给个考察期。
　　闫金康(1432572) 10:47:12

　　嗯，要慎重，不然员工如果反水，找劳动部门的话，公司会惹上麻烦的。
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:47:41
　　因为对方感觉签合同就是一种约束，不愿意签
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:48:12
　　恰恰是我们想正规化，对方反倒在观望

　　闫金康(1432572) 10:49:05
　　可以搞个短期的吧，这个劳动法有没规定？老丁现在做人力，有合同期限的最短规定吗？
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:49:40
　　我们暂且不讨论合同这个合法化与否，请大家帮忙指导下，我们如此操作是否会扭转目前被动的局面
　　丁慧东(756021319) 10:49:45

　　这不是积极性的共赢办法。我觉得。
　　我建议是（当然只是我的想法）：先找其谈话，要轻松真诚点，彻底了解这人的本质和潜力，决定此人是否可用？这非常关键。
　　如果是可用的，再主动上社保、签合同，然后再提出公司的要求（就是劝其整改），这样更顺应人性。毕竟人家处于弱势，希望被真诚对待。
　　制服人不容易，这种人可能是逆反性比较强的，合同其实可以规范其行为。
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:50:24

　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:50:54
　　此人可用
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:51:49
　　老丁说的是
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:52:04

　　我们可以把我们的决定和你的建议结合
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:52:14
　　既尊重他，也要让他尊重公司
　　丁慧东(756021319) 10:52:26
　　确定可用后，就要善待对方一点，还是那句话，有失有得。公司善待了对方，对方会暗地里多贡献一点的。除非此人没责任心、不可靠。那这人就不是可用行列了。
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:53:36
　　此人选择太多，总是向往外面的世界，总认为外面比我们这里好，他实际上是才毕业半年的大学生，是我们把他培养起来的，所以才会惜才，才会不想放他离开
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:54:36

　　所以，我们感觉强留留不住，但是我们也不希望受人牵制，毕竟我们是公司。
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:55:58

老丁，这就涉及到他的忠诚度了，他不愿意签合同的原因就是不愿意约束自己，可能想到也许某天有更好的机会好离开。心理上不受约束（我们承诺了提前通知后就可以离开）
　　丁慧东(756021319) 10:56:47
　　理解蛋蛋的意思了。那就慎用这种人，用合同等较正式的规则约束对方，这也是培养对方的办法之一。这种人是无法预知其未来的，只要分清其贡献和回报就OK。本来雇佣就是这种含义。

　　闫金康(1432572) 10:57:27
　　感觉这个缺乏忠诚度，有没有必要投入这么多精力呢？
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:58:03
　　说的太对了老丁，确实他连自己的未来都没办法预知。我们给的发展方向和目标他也不来气
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 10:58:13
　　能力是有
　　丁慧东(756021319) 10:58:34

　　对方已经表明不愿意签合同（我们承诺了提前通知后就可以离开）
　　，那很清楚，就用临时工的办法和对方签临时协议，愿意怎么干，给他多少钱，就这样雇佣好了，也省了公司的保险费。
　　丁慧东(756021319) 11:00:03
　　对“不成熟”的员工，就用“不成熟”的办法应对。公司成熟的管理办法也是要慢慢沉淀出来的。
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 11:00:27

　　太感谢老丁了
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 11:00:42
　　是啊，他也给我们上了一课
　　丁慧东(756021319) 11:01:12
　　你们也要感谢这个员工，让你们公司成长了一点。

　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 11:01:33
　　是啊，我们原来还没有面对过这些人力方面的问题
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 11:03:14
　　老丁感谢了
　　蛋，蛋蛋，蛋(37350149) 11:04:08
　　原来我们都在职场上班，但是真正涉及到管理自己的公司的时候，面临的问题往往就让我们有些矛盾，拿不定主意了。
　　.企业管理的重点是人力资源管理，做人力资源管理绝对不是做学问！通常，企业的人力资源管理强调六个模块（人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系管理）的运作。事实上，当前中国企业处在一个特殊的时期，来自西方的管理理论并不完全适合当今中国企业。企业CEO大部分不精通专业的人力资源管理，企业CHO大多也只停留在理论和管理的层面，与企业实际状况和经营实践有脱节。所以，现在很多中国企业在人力资源管理方面都有待创新和突破。也就是说，只有当CEO和CHO都真正共识了企业人力资源管理的最终意义和简单操作方法之后，才能够把企业的人力资源管理做好，以支持企业的稳步经营和发展。

　　本人在20余年的职场实践中有这样的总结，中国企业人力资源管理应该重视三个方面：1.如何让“人”与“事”充分匹配，要有可操作的、循序渐进的办法。2.如何充分调动员工的主观能动性，要在充分理解人性的基础上提出有效措施。3.必须用好协同管理和团队合作的工具，才能确保员工和企业持续地成长。
关于如何充分调动员工的主观能动性，可以有很多的措施，在此简单列出几条：
　　1.员工的工作激情常常来源于对企业目标的认同和追求。企业应当正式地把年度目标分解到各员工身上，变成个人目标。有几个企业这样做了呢？更不用说做得恰当了。当员工认同企业为自己设定的目标并且感觉有信心去实现时，工作激情就来了。
　　2.员工的工作热情常常来源于阶段性对目标的实现。比如有了年度目标，那每个月要总结一下月度目标是否实现？为什么？如何改进？等等，这样才能保持工作热情。
　　3.员工的工作积极性常常来源于阶段性实现目标以后，得到的合理回报，包括工资、奖金、升职和精神奖励等。相信大部分企业是不会把企业的工资和奖金比例与利润关系情况让员工知道的。所以，员工总是感觉自己挣得少，企业利润多。
　　知道了如何让员工保持工作激情、工作热情和工作积极性以后，激励员工就有了办法。
常常听到这样一套说法：“德才兼备者要重用，有德无才者培养使用，有才无德者谨慎使用，无德无才者坚决不用。”
　　可是，什么是“德”呢？发现不少的企业领导者处于一知半解中。或者，企业领导者常常以自己的标准去衡量别人的“德”。结果，常常感叹，“有德”的人太少了，德才兼备的人才更是少之又少！在此，交流一些个人看法，欢迎大家一起参与探讨。
　　从根本意义上说，“德”体现的是一种“利他和无私”的素质。因此，“有德”的人表现出来的是“给别人以愉快的感觉、喜欢帮助别人、不自私、公平公正的态度、让别人喜欢，等等”。既然是这样，那这个“别人”，在工作中应该是指周围的同事、工作中有接触、互动和联系的同事。那么，结论就有了，一个人“德”的评价应该通过大家来评定，而不是某一个人（那怕这个人是老板）。
丁慧东(756021319)15:56:08
　　大家好，一起来研究下面这句话是否有道理：
　　“绩效对于企业人力资源主管的重要性，就好比利润对于企业总经理的重要性一样。”
　　彭赫(312438191)15:58:58
　　人力资源不光是绩效啊！

　　丁慧东(756021319)15:59:27
　　是啊，总经理也不光是为股东创造利润啊。
　　彭赫(312438191)15:59:57
　　所以太绝对了
　　丁慧东(756021319)16:00:30
　　企业搞来搞去，最终要挣钱。人力资源管来管去，最终也是为提高各人的绩效。当然，只是最重要的一个方面。 

　　彭赫(312438191)16:01:07
　　赞同
　　丁慧东(756021319)16:01:16
　　其他的都是辅助工作
　　彭赫(312438191)16:02:13

　　今天想表达什么呢？
　　丁翎(1270274257)16:02:54
　　主管级的可能是主要的工作吧，有专门的绩效主管
　　丁慧东(756021319)16:02:55
　　有一个非常不好回答的问题，“我”今天的绩效如何？如果有办法去“统计”一下，可能要比现行的很多绩效管理方案要实用。
　　丁翎(1270274257)16:03:24

　　但是人力资源部门应该是公司战略部门，不光是用来考核的
　　彭赫(312438191)16:03:52
　　战略在中国还有点达不到
　　丁慧东(756021319)16:04:49
　　还是续上次提的“日结果”进行分析，希望从中看出各人的绩效。

　　丁翎(1270274257)16:04:53
　　哪个国家可以讲战略呢？
　　丁慧东(756021319)16:06:37
　　如果自己也讲不清今天绩效如何？哪谁又能评价其真正的绩效如何呢？ 企业的绩效管理不是形同虚设、走形式主义？
　　丁慧东(756021319)16:07:40

　　刚才我在中华英才网上查“绩效经理、绩效专员”的招聘信息，非常之多，可见有太多的企业在为之困惑！
　　彭赫(312438191)16:09:15
　　现在都被各种各样的考核办法靠蒙了
　　丁慧东(756021319)16:09:53
　　绩效管理的真正意义，还是为了引导员工“正确地做事”的基本思路。
　　付浩(45907122)16:10:54

　　请问，对业务销售类员工，有什么比较有前瞻性的考核办法没？
　　丁慧东(756021319)16:11:03
　　有很多很多的企业高管们也都被“蒙”着！ 我绝对相信。
　　彭赫(312438191)16:11:37
　　只有合适的才是最好的！要尽量简单！
　　周小生16:12:13
　　绩效管理的真正意义,应该是为了引导员工做正确的事,不大可能正确地做事 

　　彭赫(312438191)16:12:17
　　往往指标太多，无从下手，人力资源部门变成了为了考核而考核，没有引导作用
　　丁慧东(756021319)16:12:30

销售应该是最简单的吧，因为工作结果容易量化。比如销售额等。但同时，要兼顾其销售行为绩效，这个就和一般的绩效管理要统一起来，不容易量化了。
　　周小生16:13:17
　　在数字化年代,是否再回归模糊管理 
　　丁慧东(756021319)16:14:28

　　这应试是过程和结果的关系问题。 不是数字化和模糊的关系。
　　丁慧东(756021319)16:14:31
　　应该
　　付浩(45907122)16:15:20
　　现在直接就是销售额挂钩，最多在列一些其他科目，变相的奖励。
　　简单，粗放。

　　只要费用投入多，业务就涨的快，一旦费用跟不上，业务就会迅速下滑，个人感觉这里面多少有些可以改进的？
　　周小生16:15:36
　　我们看看吧,90后的员工如何管理 
　　周小生16:15:56
　　绩效考核是否能行得通? 

　　丁慧东(756021319)16:16:43
　　是否行得通，是绩效考核方案的优与劣问题。
　　丁慧东(756021319)16:19:37
　　再来“晒”一下以下一段文字。 注意，这段结论只是一种推测和归纳，与具体实践环境和事实是否吻合，还有很多因素影响。
　　“周计划日结果”公开和群发的好处：
　　1.可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。（深化思考力）

　　2.制作“周计划日结果”的过程让人变得更加理性，做事更有条理和趋向职业化。
　　3.公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人总结和反思写下来的事情，可以更好地改进。
　　4.公开化发出来，不敢撒谎，有群体监督的压力，工作中的“水分”会减少。执行力提高了。
　　5.随着时间的延续，经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。
　　6.看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，沟通效率高，实现信息共享，也利于检查和考核。
　　付浩(45907122)16:22:05

　　丁老师，你怎么解决“公开”这方面的问题的？
　　比如，在哪里公开，以何种方式公开，是所有人公开还是只有中层以下公开的？
　　丁慧东(756021319)16:23:19
　　公司内部网络，按级别和权限设置谁可以看哪些“资料”。
　　丁慧东(756021319)16:24:02
　　原则上，除财务和技术机密外，都可以公开的。

　　丁慧东(756021319)16:26:24
　　而且，我认为，越是高级的管理人员，公开其日结果，对职位低一些的员工来说，具有方向引导性作用。
　　丁慧东(756021319)16:27:17
　　所谓“说者无心，听者有意”，在这其中也有类似道理。
　　周小生16:29:04

　　“周计划日结果”公开和群发,这只是一个工具,他的目的有1.深化思考力
　　2.做事更有条理和趋向职业化
　　3.督促各人总结和反思
　　4.执行力提高
　　5.沟通效率高

　　周小生16:30:06
　　一个公司各方面能做到这样时,这个工具是否会失去它的作用 
　　丁慧东(756021319)16:31:39
　　一个公司各方面如果基本能做到这样时，企业不就到达了“无为而治”的最高境界了？
　　丁慧东(756021319)16:31:59

　　就像有些企业已经不高打卡机了，上班不管考勤了。
　　丁慧东(756021319)16:32:10
　　不设
　　周小生16:34:07
　　我总觉得这样要动用很多管理资源,花费很多管理成本 

　　丁慧东(756021319)16:35:37
　　相反，这工具的成本和耗用资源很少，只是每个人要“辛苦”一点，感觉工作有监督，一开始会不习惯！甚至会“心虚”（没法混了）。
　　丁慧东(756021319)16:37:22
　　所以，除了总经理外，估计很少有人会马上支持。因为马上会想到，“我”的工作结果被“晒”出来，权威等会不会受影响？
对绩效考核的一些见解
　　1.经营企业最重要的目的是：获取利润。经营企业需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效管理，最重要的是有效的人力资源管理。有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。衡量的方法就是：绩效考核。因此，企业为确保获取合理的利润，必须进行绩效考核！这也是目前很多企业为什么都在苦苦寻求合适和有效的绩效考核方案的根本原因。

　　2.绩效考核的主要对象是企业的管理人员（包括各类脑力劳动者），因为脑力劳动不同于体力劳动，工作结果较难量化，难于准确进行价值评估。甚至有些工作做了也无法被发觉，但是它对企业整体的管理和发展是有利的、而且可能是非常重要的。一个典型的例子就是，现在不少成长中的企业会聘请一些知名的、甚至是著名的管理顾问公司定期进行管理诊断，发现一些企业自身无法发现的问题，并提出有效的改善措施。

　　3.再优秀的绩效考核方案，可能都无法同员工“自我考核”相比拟。因为，最了解自己的只有自己。假如员工自己都无法准确评价自己的绩效如何，那么，别人又怎么能够准确地对员工进行绩效考核呢？由此得出，传统的绩效考核办法都非常有局限性，甚至可能操作不当，停留在形式主义的状态。那么，“自我考核”要如何进行呢？下一点中简单描述一下流程。

　　4.第一，要给员工确定一个“个人目标”，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。第二，要帮助员工制订如何实现目标的计划。可以有年度计划、月度计划、周计划、日计划。其中最清楚应该是日计划，它应该与年计划相呼应的。第三，让员工做“日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及“自我考核”。第四，要对员工“自我考核”结果进行检查和分析，主要参与对象是员工的工作客户，以及专业人士。

　　5.企业大目标的实现，来源于企业各员工小目标的实现。企业员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果积累起来。员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日结果”是否对工作客户起作用。所以，通过不断地把“自我考核”精细化，最终让各员工的各项工作都变成“有效劳动”。这就是“自我考核”的简单原理。
能不能影响老板的思路，在此一举了！
　　背景简述：我在某企业担任高级人力资源经理（应聘进来时的岗位名称），面对一个不到300人的小民企，如何通过有效的人力资源管理来促进企业经营和发展？ 这是老板的希望。由于企业基础管理太差，要找准方法、说服老板，谈何容易！以下是最近给老板的一段“进谏”。
　　随想随记：
　　1.我非常不希望自己做一个“评论员”，这样对解决问题不会带来直接好处。但是，既然我无法直接参与具体工作：打样、对色、修色、标准化操作训练、质量检验与控制、管理操作工，等等，那唯有在如何指导和执行这些具体工作方面，思考一些策略。我认为，如果策略可行，那策略的实施就是管理的过程。
　　2.如果企业核心成员之间关系搞不好，沟通不彻底，彼此之间表面和睦、内心有隔阂，管理工作一定是难做好的，最后表现为各种各样的问题反复发生。我们XXX当前的现象是否是由于这样的原因呢？

　　3.核心成员关系不融洽，从方方面面会反映出来。只要存在某一种不融洽关系，就会在某一些事情上“爆发”出来。就象操作工被主管指责或把话说重了一下，员工就可能把辞职报告交到人事部来一样。大部分事情的发生都有类似的道理。解决关系不融洽的唯一办法就是：沟通、坦诚沟通、反复坦诚沟通！

　4.目前来说，以生产部门为核心的公司管理层成员之间，关系不融洽问题非常严重（这是我的看法）。主要原因与部门最高领导的领导风格有关。昨天下午，我又专门去找X国飞沟通了约30分钟。和之前的多次沟通和判断一样，我的感觉是X国飞在管理思路方面是有问题的。如果管理思路不对，整体事态肯定不会往好的方面发展。（也许我的判断是错的，但我还是实话实说）

　　5.我到XXX以后，在很多重要事情的判断上，我基本都是正确的。比如：A聚成第一期咨询结束后，我提出要暂停。B在竞聘过程中，我认为X学军离生产管理部经理还有距离，且车间主任接班人未物色好（我只给他打71分）。C在如何把生产理顺的事情上，我建议搞“生产管理委员会”，用团队共同管理的方式，而不要去靠某一个人。D在X国飞上任的事情上，我建议原副总X雪琴做高级对样师（不去管人）。等等。正因为如此，所以我还是在反复提一些观点给老板参考。

　　6.时至今日，怎么办？这也是我现在最关心和着急的！看到老板急、看到其他经理级人员烦躁，以及很多现实问题，我不可能不急（虽然表面冷静）。我的想法还是比较简单，把现在的经理级管理层组织起来开会（包括X雪琴），由各人事先准备后作演说，进行竞聘工作。谁在哪方面拿手，决心做到什么样的效果，希望统统在大庭广众之下表达出来。如果演说通过了绝大部分人的赞同，就有资格担当这些工作。这里，竞聘工作与竞聘职务是两回事！目前我们公司的职务和机构设置还不成熟，要下一步重新建立。

　　7.竞聘工作完成以后，接下来才是做人力资源管理工作，包括组织架构、岗位说明书，以及最重要的绩效考核（我已经初拟方案）和薪酬体系。
真正有道德的人，应该把自己的“德”，传播和感染给他人，影响他人。但在现实中我还没有发现。
　　在我公司也有个别人，道德较高，从不参与龌龊的事，愿意帮助他人，跟他在一起工作也很愉快，受到大家尊重。
　　但仅此而已。
　　这算不算有“德”？
　　孔子是一位传播“德”的楷模，但在现代企业是否合适，则要另外分析。

　　“从不参与龌龊的事，愿意帮助他人，跟他在一起工作也很愉快，受到大家尊重。”可以看出此人的个人修为已经非常好，应该是有“德”之人。但还有一个最关键，处事是否公平公正，包括对自己，这才是“大德”（无私）。
《绩效考核新方法》
　　一、在企业管理实践过程中，没有考核等于没有管理！其道理就如同：学生去上学，却从来不必考试，那学习效果就难于有保障。据有关专业分析，当今企业里实施计时制的员工，只要发挥30%的努力就可以保住饭碗。所以，很多员工的潜力需要通过科学和有效的绩效考核方法来激发。所谓科学和有效的绩效考核方法，意味着既能对员工有真正的激励作用，又尊重个性、不对人性产生压迫感。正像一些成功企业所倡导的那样，要让员工快乐而高效地工作。“日事日毕、日清日高”是著名企业海尔集团取得成功的基础法则。员工“自我评价”式绩效考核是北京金和软件股份有限公司经过实践检验取得优良效果的科学方法。它们的共同点是：重视员工每一天的工作结果。

　　二、经营企业最重要的目的是：获取利润。经营企业需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效的管理，最重要的应该是对人力资源的管理。有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。衡量的主要方法就是：绩效考核。因此，企业为确保获取合理的利润，必须进行绩效考核！这可能是目前很多企业为什么都在努力探寻合适和有效的绩效考核方法的根本原因。

　　三、绩效考核的难点在于对企业的管理人员（包括脑力劳动者）的考核，因为管理工作和脑力劳动不同于体力劳动，工作结果较难量化，难于准确进行价值评估。有些管理工作做了也许无法被发觉，但是它对企业整体的管理和发展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工作事倍功半，甚至可能是累赘，但管理人员照样日复一日地在做，属于低效的有苦劳而无功劳的“非实质性”工作。管理工作和脑力劳动本质上都是制造“精神产品”（包括语言、文字、非肢体语言、情绪、态度、观念、思想，等等。）的服务性工作，其价值主要应该由所服务的对象、即工作客户来评价，包括工作上级、工作流程中的平级以及工作下级等。在这一点上，传统的360度绩效考核法包含有这样的思路。

　　四、传统的绩效考核方法，主要由考核者对被考核者进行考核，这就很可能造成考核者和被考核者之间的一种不平等的对立关系。考核周期一般较长，执行考核时考核者往往缺少详尽和具体的数据，或者即使有数据也不够全面，属于笼统性考核。接下来非常重要的绩效面谈也很难有效果，主要原因是面谈涉及的时空范围太大，难于聚焦话题和找出有针对性的改进措施。这样，对被考核者的指导性就不强，起到的正面积极作用就不大。甚至可能由于操作不当，变成形式主义。总体来说，传统的绩效考核方法侧重于对员工工作结果的评价，而很少涉及对员工的日常细心培养，不利于员工的成长和企业整体的进步。

　　五、转换一个角度，首先由员工进行“自我评价”，而且是每天结束工作后即时进行评价。这非常符合“吾日三省吾身”的道理。然后，才由工作客户对评价结果进行“验收”。最后，再由专业部门进行审核。由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速战速决”可以避免传统考核周期长造成的笼统性问题。这样，不仅可以排除传统考核办法中考核者和被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。假如员工自己都无法准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考核呢？由此可以看出，传统的绩效考核办法都有局限性，主要是考核周期长和考核发出角度有问题。当今企业里，在必须进行绩效考核的前提下，同时要改善员工之间复杂的工作关系，形成一种“精神产品”联盟，“自我考核法”不失为一种高明的办法。

　　六、关于“自我考核法”的步骤，简要概括一下。1、要给员工确定一个个人目标，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。2、要帮助员工一起制订如何实现目标的计划。可以有年计划、周计划、日计划。其中最清楚的应该是日计划，它应当与年计划相互对应。3、让员工做“日计划、日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及做“自我评价”。4、要对员工“自我评价”进行“验收”和审核分析，主要参与对象是员工的工作客户以及专业部门。5、通过对“自我评价”结果的分析，有针对性地与员工进行沟通，指导员工改善日计划，以及辅导调整日常工作思路、方式和方法等，无形中在引导员工的成长。6、阶段性汇总“自我评价”、“验收”和审核结果，形成最终绩效考核结果。

　　七、在以上六个步骤中，要重视对“日计划、日结果”的管理，可以通过企业内部网络公开“日计划、日结果”，以促进重要信息的合理流动。公开“日计划、日结果”的好处主要有：1、可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。2、制作的过程让人变得更加理性，做事更有条理性。3、公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人认真反思写下来的事情，提高了自律性。4、有群体监督的压力，不敢撒谎，工作中的“水分”会减少，执行力提高了。5、随着时间的延续，工作经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。6、看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，有利于基于事实的重点性沟通，便于审核和分析。
八、几乎每个人都知道“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”的道理。企业大目标的实现，来源于企业各员工小目标的实现。企业员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果有效积累。员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日计划、日结果”的价值，以及工作客户的满意度。所以，通过不断地把“自我考核法”实施过程精确化，可以不断提高员工的工作质量。在考核过程中，员工自主性的工作方式变得更加快乐，重要信息的共享“润物细无声”地促进了其他员工的吸收和成长，也就促进了企业整体绩效的提高，这就是“自我考核法”的基本原理。

　　九、常言道：“凡事预则立，不预则废。”传统工作方法中较少要求做工作计划，即使做也较简单且很少公开化。“日计划、日结果”公开化可能让常人理解包含有“隐私”的失密。其实不然，企业员工的共同工作本身就是意味着大家在为同一目标而努力，坦诚而彻底的信息沟通是非常必要的（正像《第五项修炼》所倡导的思想一样）。现实中无法达到这种效果，主要还是由于人性的弱点所阻碍。显性知识是每个人可以通过自身学习掌握的，而隐性知识（经验、技能、心得、诀窍等）一般是很难从别人那里学来的。所以，通过每天总结“日结果”这一点细节上的根本性措施，就可以把员工的工作价值由“个体化”向“集中化”转变，人性中“我的结果只有我知”（对隐性知识的自私性）的弱点得到有效规避。通过对“自我考核法”过程的适宜操作和有效管理，将对整体团队协作、隐性知识分享、学习型组织建设、企业文化优化等带来积极的推动作用，企业人力资源管理的最终意义将会不断呈现。

　　十、北京金和软件股份有限公司从一个经营电脑生意的小公司，成长为一个上市公司，其成功绝非偶然。“自我考核法”的形成正是其成长过程中人力资源管理方法的归纳和浓缩。
　　撰写丁慧东 电话：13338717085 QQ：756021319
《浅谈中小企业的工资管理》
　　工资管理是企业里最敏感的事情，如何确保分配的公平性也是令企业很头疼的问题。每个企业都是从小到大慢慢成长起来的，工资体系的建立也是在某一个阶段、由于发展的需要才完善起来的。一般来说，工资总是基于岗位价值来核定的，对岗位价值的准确评估又是一件复杂的事情。从不同的角度去评估、同一岗位由不同的员工去担任，其价值可能差异还很大。实践过程中发现，有时候经人力资源专家参与评估的岗位价值，却得不到所在岗位员工的认同，评估以后意见更大。这也是造成不少企业宁愿采用最老式的工资管理办法，而不愿意贸然重新制订一套所谓科学的薪酬体系（比如宽带薪酬体系）的重要原因。

　　分配的公平性如何来衡量？通常可能以企业薪酬体系是否科学、员工对工资的反响情况作为标准。其实，这非常值得质疑。一方面一套薪酬体系建立都是基于对岗位的评估，而员工实际从事的工作内容和工作质量可能与岗位职责要求有较大差异。另一方面，企业中很多员工可能不会客观地对自身的工资提出意见，这是一种现实情况。然而，无论如何，公平性是客观存在着的一个相对的概念。它应该以综合员工对自身工资收入的真实满意度作为衡量标准。有一个例子非常有说服力，在计划经常时代，国有企业职工的工资体系是完全透明的，而且企业最高领导与职工之间差异也不大。因此，普遍来说，职工对工资的意见都不大，也就是说满意度比较高。职工普遍关心的是企业整体的效益如何？这个月能得多少奖金？而不是去计较自己和别人工资之间的差异，所以不太认为自己的收入不公平。进入市场经济以后，民营企业在成长过程中，工资一开始全部由老板来决定的，往往带有一种主观性，有失公平。慢慢也在不断摸索如何分配才最公平、员工意见最少，也就是慢慢从人事管理向人力资源管理转变。很多国有企业总体是因为体制问题导致企业经营困难，而不是因为工资体系没有激励性，导致员工工作不积极。所以，国有企业对工资管理的一些理念还是值得借鉴的。另外，再参照西方国家在人力资源管理方面的理念，就可以制订出更加适合当前民营企业管理现状的工资体系。

　　简单分析一下一些民营企业中员工对工资不满意的主要因素：
　　1.企业总体工资水平不高，与市场同行相比没有竞争力。
　　对这一方面，企业要努力提高自身经营水平，提高经济效益，在工资管理方面做好“软投资”，以保证在同行业中处在中上等的工资水准，就比较有吸引力。同时，要做好工资体系的优化，保证其激励性和内部的总体平衡。
　　2.自身岗位与其它岗位相比较，感觉不公平，所以有意见。
　　这个问题比较复杂。一方面企业的工资体系必须科学地制订，并要不断优化。另一方面，企业要坚持公平、公正、公开的原则，以尽量减少员工的主观性判断错误。必要时候，可以用“特殊奖金（红包）”的形式来对公开的工资体系作补充。
　　3.员工认为在岗位上付出多、收入少，所以不满意。

　　如果企业已经有相对合理的工资体系，那么，通过实行有效的绩效考核就能够解决这个问题。
　　如何使企业的工资分配更加合理、对员工更有激励作用、对企业经营和成长更有支持性？通过以上的简单分析，归纳一下重点要持续改善的三个方面：
　　A、优化现有的工资体系。B、采取有效的绩效考核方法。C、对少数员工的工资可以灵活调整（比如用“红包”的形式）。
　　一、如何优化现有工资体系？
　　1．进行岗位（或个人）评估，对现有岗位（或个人）既定工资进行适当调整。

　　2．与员工坦诚面谈，了解其工资满意度及期望工资值。
　　3．在既定工资和员工期望工资之间找出差值，作为考核工资的参考值。
　　4．将期望工资总额与企业经济效益挂钩，计算出一个系数，作为控制工资总额比例（核定工资成本）的依据。也就是说，系数与每个计时制员工的工资都挂起钩来。
　　5．及时公开企业经营状况和系数，以取得员工的理解，可以促进员工整体的工作动力。
　　二、绩效考核如何进行？
　　可采用“自我考核法”（略）。
　　三、如何灵活调整少数员工的工资？

　　主要由总经理负责，其他高层领导、人力资源部和财务部负责人参与商定。

举个例子，“我”目前的工资是2600元，但我根据自己对工作的判断，认为期望值是3600元。那企业就可以设定‘我’的基本工资是2200元，考核工资是1400元。一个月下来，“我”的考核分数为70分，企业当月工资系数是0.80，那么，当月“我”实际工资为：
　　2200+1400*0.70*0.80=2984元。
　　现在“我”对工资的不公平就主要转化到如何提高绩效分数上面了。


现代企业管理方案设计（简约版）
　　什么是企业管理？这是一个非常广义的概念，可以从很多角度作出不同的定义。是假如对管理作这样一种划分，作为名词，它代表了对一系列管理方案的描述；作为动词，它代表了对一系列管理行为的概括。那么简单来说，企业管理既是管理方案，又是管理行为。
　　据专业分析，人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的”。所以，在企业管理过程中，管理者如果试图摆出高高在上的姿态、强势地、强制地去管理别人的思想和行为，那么，不仅管理者感觉很累，而且长期效果一定不会好。当今，不少企业的管理都存在类似这样的态势，所以，企业在经营过程中对管理感到了困惑。
　　笔者在长期对企业管理的研究中发现，不少管理者并不真正理解企业管理的全部内涵。并不是说系统地学过企业管理知识就懂得企业管理、就会管理企业。管理需要靠悟性，没有系统学习过企业管理知识的人也可以做好管理工作。不过，当前不少企业的管理者对企业管理的理解程度，大部分还处在“只缘身在此山中”的层次。对企业管理的认识还缺乏系统性和高度，尚未达到一览企业管理全貌的境界，所以，存在困惑也是必然的。

　　很多时候，管理者为改善管理的效果，习惯把思维角度锁定在学习管理知识、提升管理技能，更加强势地进行管理方面。岂不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理的同时，潜意识里在设法反抗，希望获得和管理者同样的“优越感”，达到不被别人管理的“精神自由”。所以，建议企业不妨转换一下思维角度，首先把重心移到对管理方案的设计以及优化方面。这样，管理者就不至于把精力浪费在同被管理者的思想、心理和行为的“抗衡和较量”上。管理大师彼得?圣吉曾说过：三流的管理者学管理知识、二流的管理者练管理技巧、一流的管理者悟管理智慧。管理智慧应该来自对人性的正确认识、理解和把握，通过反省和觉察自身的良知，慢慢去形成和谐的管理关系。

　　既然企业管理是一系列的方案，那么，可以采取科学的方法进行设计，让方案变得更加简洁、可操作、顺应人性和符合公道。只要方案设计优秀了，管理者操作得当了，就能够用平等与平和的心态轻松地把管理工作做好。
　　“戏法人人会变，各有巧妙不同。”管理是一种实践，设计的方案可以有多种多样，但总体框架都是相似的，思想出发点的不同将决定其优劣性、可操作性和最终效果。以下将从十个方面对企业管理进行一个系统性的设计，这些设计是笔者基于长期的学习、实践、咨询指导和总结。对于正在成长中的企业，建议可以通过对管理现状的深入分析和重新梳理，有选择性和针对性地进行优化。从而，使企业管理变得不再复杂和混乱，更好地促进企业的经营和可持续发展。

　　一.提取共同愿景
　　几乎每个人都知道“人心齐、泰山移”的道理，但要做到“人心齐”又是谈何容易！处在这个高速发展的社会里，人心浮躁、人心不固、“知人知面不知心”的情况比比皆是。作为企业员工来说，大家在共同追求什么？大家的共同愿景又是什么？其实反思和分析一下，还是比较明确和相似的。一般说来可能有三个方面，第一，挣得相对满意的工资。第二，能够获得职业的成长。第三，所在企业稳步发展、文化和谐，感觉工作快乐、有满足感。

　　共同愿景来自企业员工心底的真实向往，需要通过有效的组织和大家坦诚的沟通而获得，共同愿景使得企业员工产生心灵的共鸣。笔者在从事管理咨询的实践过程中，指导多家企业提取共同愿景，发现几乎每个企业员工都能够积极参与、坦述心声，取得了很好的效果。因此，笔者相信企业完全可以提取自身的共同愿景，只要真心实意去做就一定可以。

　　共同愿景一旦提取以后，需要企业坚持长期宣贯，作为企业发展的“指南针”、“航标”。核心管理层的以身作则和坚持精神，能够赢得员工对愿景的相信，就可以形成一种持久的、无形的工作热情和强大驱动力。
　　企业提取共同愿景有什么好处？历史给了我们最好的证明，新中国的成立就源于当初中国共产党对“共同愿景”的长期宣贯，那时大家就是相信：打土豪、分田地，穷人都能过上好日子。
　　二.公示目标战略
　　几乎每个企业都有自己的目标，比如年产值要达到多少、在行业中要有什么样的地位、要创造多少年利润，等等。企业也会有自己的战略，虽然有时候企业初始的战略可能是模糊的、可操作性不强。对于目标和战略，企业应该在内部公开出来，要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。公开的意义在于，一方面可以让核心员工都清楚企业要“去哪里？”“怎么去？”另一方面，核心员工可以随时监督企业的目标和战略是否有偏差、是否需要修正。
战略本是军事学中的一个名词，通俗理解就是，为达到目标而制定的具体策略。毛泽东说过一句话：“在战略上要渺视一切，在战术上要重视一切。”可见，战略是具体行动的一个大纲，也是为制订战术作精神导向的。战略虽然是“粗线条”的文字，但在逻辑推理上必须是严密的、没有漏洞的。企业战略中的每一句话都应该是有理论和事实依据来支撑的、不是凭空想像和捏造的。所以，战略的制定和完善需要由企业高层共同参与，收集核心员工提供的信息和建议，必要时可请有丰富经验的专家协助指导。

　　据初步观察和分析，很多发展中的企业不太重视战略制定的过程，而仅仅认为战略很重要。企业制定战略的障碍常常是对战略这个名词的“恐惧”，其实它可以有很通俗一面的解释。就连一个种蔬菜的农民也会制定战略，比如，今年（的战略是）打算种菠菜而不去种番茄，这是从往年的销售情况来判断的。正像企业的目标可以分解成很多子目标一样，企业战略也有很多种类，主要的有总体战略、年度战略、经营战略、人力资源战略，等等。

　　如果说企业制定战略很重要，那么，把战略公示出来则更加重要！
　　企业战略制定以后，必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体的工作计划。随着内外部环境的变化，企业战略可能需要调整或修正，那么相关的工作计划也要跟着调整。正像张瑞敏曾经说过的：“要以变制变！”
　　很多中小企业，对既定的战略都没有形成规范性的文字，可能都在高层领导的大脑里。战略调整起来也较轻率，以至于下属管理人员常常感觉很茫然，工作计划难于制订。战略管理本身并不复杂，但由于目标和战略的模糊，管理层心理上很累，常常需要去揣摩企业下一步的战略会是什么。有些高层领导不知道应该公示、或者有意不公示战略是什么。凡此种种，都是需要企业去改善的问题。

　　实践证明，公示目标战略，可以让企业核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作的沟通，达到统一行动的效果。
　　三.活用组织结构
　　假如把企业比喻成一幢高楼，那么企业的组织结构也许就是高楼的钢筋混凝土框架。假如把企业比喻成一种脊椎动物，那么企业的组织结构也许就是脊椎动物的骨架。组织结构是企业目标任务分解的通道，是管理权力分解的流程，是企业员工在企业中岗位的示意图。
　　设计一张组织结构图很容易，但是，企业实际运营过程中，那张无形的、动态的组织结构图可能并不与设计结果相一致。对于一个管理并不成熟的企业来说，实际上可能同时存在几张组织结构图，针对企业中不同的重要事件，适用于不同的工作环境和场合。所以，试图用一张组织结构图来描绘一个管理不成熟的企业，结果可能让很多管理人员困惑不解，甚至会怀疑组织结构的真正功能。最终，需要通过管理手段来保持企业“言行一致”，避免“画一套、做一套”。

　　设计组织结构的难度在于对企业管理人员的既有能力了解。对于一个标准化的管理岗位，如果没有标准化的人才去对应，就可能出现“画的和做的”不一致。这是人才的特性造成的，并不是设计者一开始的错误。因此，组织结构需要根据实际担任岗位的人才的特性作动态调整。有时需要同时设计两张以上针对特定事件的组织结构图，设计时说明清楚就行，使用时就像更换幻灯片似的。比如大部分人习惯用右手拿筷子吃饭，一旦碰上一个左撇子就不能强行要求他和别人一样用右手拿筷子吃饭。总之，企业组织结构是随着企业的成长处在动态调整之中的。

　　一个企业的组织结构设计得是否合理、是否清晰，直接关系到企业整体管理工作是否有秩序、是否高效运营。就像骨架对脊椎动物的重要性一样，合理的组织结构保证的企业权力的有效分解，保证了企业前进的动力。稍微敏感一些的人对企业了解以后，可以很快感觉到组织结构问题是否存在。正像一个建筑设计师看了建筑设计图，再现场堪察房屋的建造情况后，就可以判断房屋建造是否有问题。很多时候，企业“建筑设计师”们并不是感觉不到问题的存在，而是由于对权力分解上的暧昧而佯装不知。这个时候，如果能够引入一张“正图”、若干张“副图”的概念，也许能缓解这个问题。

　　企业在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：
　　1.企业高层对于组织结构的重要性和用人的标准要感悟透，以确保企业最终设计的组织结构图（“正图”）的合理性，做到适人适岗。
　　2.企业高层在用人和权力分解的时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地处理好（比如用“副图”来平衡），以免而来一系列连带性问题。
　　3.企业在运营过程中，如果主要管理人员随意破坏“权力规矩”，不按规则行事，应给予指正并监督。防止久而久之，组织结构“画一套、做一套”。
　　4.企业在成长和发展过程中，或者有主要管理人员调整岗位的时候，应及时对组织结构进行评估、调整和完善，以保持其合理性。

　　四.精确目标分解
　　企业目标分解一般是按组织结构顺序进行的，从下往下，逐级完成。目标分解本身并不困难，就像提取共同愿景似的，只是逆向进行而已。关键是分解的过程要规范，分解出的子目标要明确，在表述上要精准，要让接受子目标的部门或个人完全理解和认同。整个过程中要表现出慎重的态度，作书面记录是一种办法。另外，要根据企业的实际情况进行及时的沟通和必要的微调。

　　目标分解从企业总目标开始，直到每一个管理岗位为止。分解完成以后，企业应该形成一张目标分解汇总表，便于查询和修正，兼作备忘录。
　　在长期的实践和观察中，笔者发现很多企业虽然做了目标分解，但过程太草率，也没有形成最后的汇总表。所以，普遍的情况是越到下层的子目标，越是描述模糊，在文字组织和逻辑推理方面，漏洞很多。最终造成的问题是“失之毫厘、差之千里”，企业最终的运营结果和总目标有明显偏差，人们常常会用执行力不好来总结和概括。
　　正确的目标分解主要还取决于企业对各部门职能和各岗位职责划分的清晰程度。只有具体的工作项目清楚了，定义出的子目标才会明确。举例说明，普通制造型企业的可能有以下一些工作项目明细构成：
　　行政系统财务系统采供系统营销系统品管系统技术系统生产系统

行政、HR财务仓库计划、采购市场、销售品管安卫研发工艺计调设备车间、行政企管监控

　　制度、工商、文秘管理、文件、会议、后勤管理、后勤、基建

　　人力资源、招聘、培训、考核、薪酬、员工合同关系、纠纷、工伤、保险
　　申诉全面预算会计核算资产管理资金管理应收应付成本控制价格管理报表管理统计管理外部事务进库办理入库储存库区管理分类安全设施管理库存盘点安全库存
出库材料发放成品出库物资清理报损报废积压基础管理台账管理库存报表物资采购计划过程结报供应商管理选择评审评估分级物资处理基础管理合同管理台账管理供应商档案
　　市场管理分析定位营销方案产品价格渠道促销销售管订单计划发货结算投诉

　　客户管理开发维护评估物流管理配送基础管理合同管理台账管理客户档案整体规划

标准体系
检具管理检验方法质量检查质量投诉质量培训
整体规划安卫管理人员培训技能检查设备审查隐患整改环境保护事故处理
　　预案项目开发立项方案实施验收试产标准跟踪技术改进说明书计划试制工艺
跟踪工艺标准消耗定额工艺改进生产指导订单评审生产计划进度跟踪计划统计设备评审新设备报废闲置设备维护计划保养抢修设备工具台帐盘点备品备件合理核算责任生产任务接收派工调度生产过程物料设备操作浪费质量安全现场问题成品入库生产统计
　　最后需要强调一下，目标分解的最终目的是让企业每一个员工清楚自己应该“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目标清楚地进行工作。所以，精确地分解、精辟地描述非常重要。
　　五.明晰岗位职责
　　如果说组织结构图是包含企业各岗位的一张总体示意图，那么，岗位职责就是对各岗位所从事工作的一份说明书。有些企业会用岗位说明书来描述，岗位说明书应包含了除岗位职责以外更丰富的一些内容。
　　通常情况下，岗位职责都是由别人来制订的，也就是由别人对所在岗位的员工提出要求。结果就发生了“别人的要求”和“在岗人员现实”之间的差距，而且这种差距不是短时间内可以弥补的。为了减少这种差距的存在，就可以由在岗人员依据实际工作情况、实事求是地填报岗位职责。

　　在理解企业的分工和岗位职责编写的时候，可以作这样的假设性思考。企业事务原本应该是总经理一个人的事，由于精力有限，就聘请了10个员工、100个员工、1000个或更多的员工来为其做事。总经理为这些员工设置岗位、冠以职务、安排工作任务，等等，目的是为了确保企业整体事务的保质和保量完成。因此，在明晰岗位职责的过程中，要确保各岗位之间职责的连贯性、衔接性和互补性。

　　企业的事务是成长过程中“长”出来的，有些也会随着环境和时空的变化“消亡”。哪些事情该做、哪些事情可以不做？需要根据企业愿景、目标和战略去思考和衡量，这就是管理者工作的重点之一。企业应该及时中止一些可以不再做的事务，而纳入一些新生事务，推陈出新，提高活力和发展潜力。所以，随着企业“人”和“事”的不断更新，“人”和“事”的匹配和相宜是不断循序渐进的过程。

　　当前，不少企业的岗位职责有着和组织结构相似的一些问题，比如“说一套、做一套”，不按在岗人员的特性和胜任能力作合理调整，等等。这些问题看似简单，要做好却非易事。重点应该注意：描述岗位职责要力求精准、语言平实，切勿“好高务远”、言不符实。另外，不能有遗漏或重复，要定期修正，以保持和现实的一致性。让一名员工真正清楚自己的岗位职责是什么，做到以后可以得多少工资和奖金，是保证其工作积极性的最基础条件。

　　六.简化流程制度
　　当所有的员工都明确岗位职责以后，大家都开始了工作，突然会发现，同样的一件事情，不同的人去做，其程序、过程或方式是不同的，会造成和同事的磕磕碰碰、工作无序或效率打折。这时候，规定一些相关的流程是必须的，以便让大家都知道做事的规则。
　　一个企业的员工可能来自五湖四海，成长环境不同形成的个人习惯和习性不同，所以，需要通过制订一些规章制度来规范大家的行为。规范行为的最终目的是让更多的员工工作愉快、工作效率和工作质量高。绝对不是要大部分员工去适应和学习小部分核心员工的习性。因此，企业的流程和制度要具备客观性、可操作性、平等性、一致性和实用性。

　　当前，不少企业流程和制度订了很多，但真正落实的却不多，原因可能就是制订的人没有作换位思考、把流程和制度订得不够客观（制订以后是让别人遵守的）、流程和制度互相不统一、没有执行的奖惩，等等。
　　在简化流程和制度之前，企业应该思考这样三个基本问题：为什么要订流程和制度？谁来制订？怎么制订？。
　　简化绝不是意味着要省略和简单化。相反，中小企业和大企业一样，也需要有全套管理流程和制度，这是其发展过程中的一项重点管理基础工作。简化的真正意思是：用最简单的文字、最通俗的语言，真实而全面地制订出流程和制度。只有简化后，员工才记得住、才有执行力、才有效果。简化的过程中，也需要有创新和优化，要以促进企业稳步经营为根本目的。

　　七.务实工作计划
　　如果说，目标是企业希望达到的结果，战略是如何达到目标的策略，那么，工作计划就是如何行动的具体明细表，可以包括时间、事件、客户、预期结果、责任人等项目。要务实地制订并实施工作计划并不容易，因为这是一种好的工作习惯，可能会与旧的习惯相冲突，这也是很多人逃避制订工作计划的本质原因。
　　一般人都少有“先见之明”，无法保证让工作计划都按部就班执行，经常可能被别人打乱工作计划。但是，人们也可能低估了自身的能力，因为工作计划即使被打乱，自己还是可以在时间上进行调整，确保整体计划的实施，仍然做到“正确地做事”。
　　工作计划是参照目标和战略进行制订的，一般有年度计划、月度计划、周计划、日计划。个人的工作计划制订一般要综合以往经验、工作规律、预测能力、想像力等。计划制订得越是完美，工作起来越是得心应手、从从容容、胸有成竹。反之，容易忙乱、慌张、工作出错。建议制订工作计划时，由上级辅导下级进行，或者说，下级制订的工作计划要及时请上级提提意见。这是因为上下级所处的位置不同、掌握资源不同、目标高度不同，通过有效的沟通，上下级之间更能形成工作的默契。

　　有些人常常因为过于“自信”，以为“船到桥头自然直”，不重视计划的制订。其实，人的聪明和机智程度还远远达不到环境对个人造成的影响。举个例子，世界级象棋大师和超级计算机对弈，当大师完全集中精神下棋时，还基本可以赢，但也可能输给电脑，那普通的象棋好手一般是下不过超级计算机的。原因就是人在下棋时是实时用大脑思考，而电脑程序是人预先“计划”的结果。可见，当员工希望每天的工作是轻松和高效的时候，不做计划工作起来将更加辛苦。

　　“好记性不如烂笔头”，做工作计划还有不少好处，比如：当员工每完成一项计划内容后，会有明显的成就感，会改善工作心情，等等。
　　八.创新绩效考核
　　1.管理必须考核
　　企业管理是一门实践的艺术，在管理过程中，没有考核相当于没有管理。其道理就如同：学生去上学，却从来不必考试，那学习效果就难于有保障。据有关专业分析，当今企业里实行计时制的员工，只需发挥约30%的努力就可以“保住饭碗”。所以，许多员工都有很大的潜力，需要通过科学和有效的绩效考核方法来激发。“科学和有效”意味着既能对员工有真正的激励作用，又遵循自然规律、尊重个性、不违背人性的常理。正像一些成功企业所倡导的那样，要让员工快乐而高效地工作。“日事日毕、日清日高”是著名企业海尔集团取得成功的基础法则。员工自我评价式绩效考核法（以下简称“自我考核法”）经北京金和软件股份有限公司（上市公司）实践检验取得了优良效果。它们共同特点是重视员工每一天的工作结果。

　　2.考核保证利润

　经营企业最重要的目的是：获取利润。经营企业需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效的管理，最重要的应该是对人力资源的管理。有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。衡量的主要方法就是：绩效考核。因此，企业为确保获取合理的利润，必须进行绩效考核！这可能是目前很多企业为什么都在努力探寻合适和有效的绩效考核方法的根本原因。

　　3.如何对管理工作进行考核
　　绩效考核的难点在于对企业的管理人员（包括脑力劳动者）的考核，因为管理工作属于综合性脑力劳动，不同于体力劳动，工作结果较难量化，难于准确进行价值评估。有些管理工作做了也许无法被发觉，但是它对企业整体的管理和发展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工作事倍功半，甚至可能是累赘，但管理人员照样日复一日地在做，属于低效的有苦劳而无功劳的“非实质性”工作。管理工作本质上是制造“精神产品”（包括语言、文字、非肢体语言、情绪、态度、观念、思想，等等。）的服务性工作，其价值主要应该由所服务的对象、即工作客户来评价，包括工作上级、工作流程中的平级以及工作下级等。在这一点上，传统的360度绩效考核法包含有这样的思路。

　　4.传统考核法的缺陷
　　传统的绩效考核方法，主要由考核者对被考核者进行考核，这就很可能造成考核者和被考核者之间的一种不平等的对立关系。考核周期一般较长，执行考核时考核者往往缺少详尽和具体的数据，或者即使有数据也不够全面，属于笼统性考核。接下来非常重要的绩效面谈也很难有效果，主要原因是面谈涉及的时空范围太大，难于聚焦话题和找出有针对性的改进措施。这样，对被考核者的指导性就不强，起到的正面积极作用就不大。甚至可能由于操作不当，变成形式主义。总体来说，传统的绩效考核方法侧重于对员工工作结果的评价，而很少涉及对员工的日常培养，不利于员工的成长和企业整体的成长。

　　5.“自我考核法”的优势
　　转换一个角度，首先由员工进行自我评价，而且是每天结束工作后即时进行评价。这非常符合“吾日三省吾身”的道理。然后，才由工作客户对评价结果进行“验收”。最后，再由专业部门进行审核。由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速战速决”可以避免传统考核周期长造成的笼统性问题。这样，不仅可以排除传统考核办法中考核者和被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。假如员工自己都无法准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考核呢？由此可以看出，传统的绩效考核办法都有局限性，主要是考核周期长和考核发出角度有问题。当今企业里，在必须进行绩效考核的前提下，同时要改善员工之间复杂的工作人际关系，形成可检验的优良“精神产品”，“自我考核法”不失为一种高明的办法。

　　6.“自我考核法”的步骤
　　关于“自我考核法”的步骤，简要概括一下。(1)、要给员工确定一个个人目标，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。(2)、要帮助员工一起制订如何实现目标的计划。可以有年计划、周计划、日计划。其中最清楚的应该是日计划，它应当与年计划相互对应。(3)、让员工做“日计划、日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及做自我评价。(4)、要对员工自我评价进行“验收”和审核分析，主要参与对象是员工的工作客户以及专业部门。(5)、通过对自我评价结果的分析，有针对性地与员工进行沟通，指导员工改善日计划，以及辅导调整日常工作思路、方式和方法等，无形中在引导员工的成长。(6)、阶段性汇总自我评价、“验收”和审核结果，形成最终绩效考核结果。

　　7.公开“日计划、日结果”的好处
　　在以上六个步骤中，要重视对“日计划、日结果”的管理，可以通过企业内部网络公开“日计划、日结果”，以促进重要信息的合理流动。公开“日计划、日结果”的好处主要有：(1)、可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。(2)、制作的过程让人变得更加理性，做事更有条理性。(3)、公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人认真反思写下来的事情，提高了自律性。(4)、有群体监督的压力，不敢撒谎，工作中的“水分”会减少，执行力提高了。(5)、随着时间的延续，工作经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。(6)、看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，有利于基于事实的重点性沟通，便于审核和分析。

　　8.“自我考核法”的基本原理
　　几乎每个人都知道“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”的道理。企业大目标的实现，来源于企业各员工小目标的实现。企业员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果有效积累。员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日计划、日结果”的价值，以及工作客户的满意度。所以，通过不断地把“自我考核法”实施过程精确化，可以不断提高管理人员的工作质量。在考核过程中，员工自主性的工作方式变得更加快乐，企业每天重要信息的共享则润物细无声地促进了其他管理人员的吸收和成长，也就促进了企业整体绩效的提高，这就是“自我考核法”的基本原理。

　　9.“自我考核法”的最终目的
　　常言道：“凡事预则立，不预则废。”传统工作方法中较少要求做工作计划，即使做也较简单且很少公开化。“日计划、日结果”公开化可能让常人理解包含有“隐私”的失密。其实不然，企业员工的共同工作本身就是意味着大家在为同一目标而努力，坦诚而彻底的信息沟通是非常必要的（正像《第五项修炼》所倡导的思想一样）。现实中无法达到这种效果，主要还是由于人性的弱点所阻碍。显性知识是每个人可以通过自身学习掌握的，而隐性知识（经验、技能、心得、诀窍等）一般是很难从别人那里学来的。所以，通过每天总结“日结果”这一点细节上的根本性措施，就可以把员工的工作价值由“个体化”向“集中化”转变，人性中“我的结果只有我知”（对隐性知识的自私性）的弱点得到有效规避。通过对“自我考核法”过程的适宜操作和有效管理，将对整体团队协作、隐性知识分享、学习型组织建设、企业文化优化等带来积极的推动作用，企业人力资源管理的最终意义将会不断呈现。

　　10.成功案例
　　北京金和软件股份有限公司从一个经营电脑生意的小公司，成长为一个上市公司，其成功绝非偶然。“自我考核法”的形成正是其成长过程中人力资源管理方法的归纳和浓缩。
　　九.优化工资管理
　　工资管理是企业里很敏感的事情，如何最大限度地确保分配的公平性和员工的满意度需要相当的专业技术和操作艺术。一般来说，工资总是基于岗位价值来核定的，对岗位价值的准确评估又是一件复杂的事情。从不同的角度去评估、同一岗位由不同的员工去担任，评估出的岗位价值可能差异较大。实践过程中发现，有时候采用专业方法评估的岗位价值，却得不到所在岗位员工的认同。这也是造成不少企业宁愿采用“老式”的工资管理办法，而不愿意贸然重新制订一套所谓科学的薪酬体系（比如宽带薪酬体系）的重要原因。
　分配的公平性如何来衡量？通常可能以企业薪酬体系是否科学、员工对工资的反响情况作为标准。其实，这非常值得质疑。一方面一套薪酬体系建立都是基于对岗位的评估，而员工实际从事的工作内容和工作质量可能与岗位职责要求有较大差异。另一方面，企业中很多员工可能不会客观地对自身的工资提出意见，这是一种现实情况。然而，无论如何，公平性是客观存在着的一个相对的概念。它应该以综合员工对自身工资收入的真实满意度作为衡量标准。有一个例子非常有说服力，在计划经常时代，国有企业职工的工资体系是完全透明的，而且企业最高领导与职工之间差异也不大。因此，普遍来说，职工对工资的意见都不大，也就是说满意度比较高。职工普遍关心的是企业整体的效益如何？这个月能得多少奖金？而不是去计较自己和别人工资之间的差异，所以不太认为自己的收入不公平。进入市场经济以后，民营企业在成长过程中，工资一开始全部由老板来决定的，往往带有一种主观性，有失公平。慢慢也在不断摸索如何分配才最公平、员工意见最少，也就是慢慢从人事管理向人力资源管理转变。很多国有企业总体是因为体制问题导致企业经营困难，而不是因为工资体系没有激励性，导致员工工作不积极。所以，国有企业对工资管理的一些理念还是值得借鉴的。另外，再参照西方国家在人力资源管理方面的理念，就可以制订出更加适合当前民营企业管理现状的工资体系。

　　简单分析一下一些民营企业中员工对工资不满意的主要因素：
　　1.企业总体工资水平不高，与市场同行相比没有竞争力。
　　对这一方面，企业要努力提高自身经营水平，提高经济效益，在工资管理方面做好“软投资”，以保证在同行业中处在中上等的工资水准，就比较有吸引力。同时，要做好工资体系的优化，保证其激励性和内部的总体平衡。
　　2.自身岗位与其它岗位相比较，感觉不公平，所以有意见。
　　这个问题比较复杂。一方面企业的工资体系必须科学地制订，并要不断优化。另一方面，企业要坚持公平、公正、公开的原则，以尽量减少员工的主观性判断错误。必要时候，可以用“特殊奖金（红包）”的形式来对公开的工资体系作补充。
　　3.员工认为在岗位上付出多、收入少，所以不满意。
　　如果企业已经有相对合理的工资体系，那么，通过实行有效的绩效考核就能够解决这个问题。
　　如何使企业的工资分配更加合理、对员工更有激励作用、对企业经营和成长更有支持性？通过以上的简单分析，归纳一下重点要持续改善的三个方面：
　　A、优化现有的工资体系。B、采取有效的绩效考核方法。C、对少数员工的工资可以灵活调整（比如用“红包”的形式）。

　　如何优化现有工资体系？
　　A.进行岗位（或个人）评估，对现有岗位（或个人）既定工资进行适当调整。
　　B.与员工坦诚面谈，了解其工资满意度及期望工资值。
　　C.在既定工资和员工期望工资之间找出差值，作为考核工资的参考值。
　　D.将期望工资总额与企业经济效益挂钩，计算出一个系数，作为控制工资总额比例（核定工资成本）的依据。也就是说，系数与每个计时制员工的工资都挂起钩来。
　　E.及时公开企业经营状况和系数，以取得员工的理解，可以促进员工整体的工作动力。
　　综上所述，企业工资管理是否得体，影响到员工和企业之间的一种长期信任关系。以上的优化方法应用了中华民族的一项优秀理念----“和”。
　　十.开放员工成长

　　有效的绩效考核方法可以促进员工的成长，在上面第八点的“自我考核法”中已经融入了员工职业成长规划理念。人的一辈子只在追求两样东西，快乐和智慧。对人性、人生和世界的客观正确认识就是一种成长的智慧。
　　人性是复杂的，管理者如果能够正确认识、理解和把握人性，就具备了管理的智慧，就可以轻松进行管理。有时候人们喜欢简单地用“好”和“坏”来形容某个人的人性，企业在招募人才的时候，也常常把“德”放在首位。到底是如何来判别的呢？在此，笔者抛出一点浅显的理解，希望能起到抛砖引玉的作用。笔者认为，人性的表现形式或态度可以划分成九种类型，不同的类型决定了这种人性的“好坏”程度。这九种类型从“好”到“坏”依次是：赞美型、欣赏型、认可型、宽容型、平等型、计较型、否定型、抱怨型、辱骂型。“吾日三省吾身”，对现代企业管理者来说，重点要“省”的是：今天“吾”的言行里哪种类型居多？是否需要改善？以便更好地和别人相处。

　　生命是一个过程，工作是生活的一部分，生活是一场自导自演的连续剧。“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？人生的意义是什么？我为什么要工作？……”诸如此类的问题，有时会在不经意间扑面而来。假如企业能够营造一个开放式的沟通平台，让员工分享成长的智慧，将有利于推动企业从成长走向成功。
　　如果说人生如同一场“游戏”，那这个大型“游戏”的菜单也许就包含了下表中的八十个项目，由此展开了人生无穷的精彩。
　　人生百年虽无常，每日三省总成长。
　　健康家庭亲友工作事业环境娱乐思想
　　饮食
　　运动

　　睡眠
　　体检
　　自省
　　思考
　　宽度
　　觉察

　　清洁
　　禅定问候
　　小聊
　　尽孝
　　沟通
　　投情

　　交融
　　未来
　　游戏
　　教育
　　关爱往来

　　祝福 
　　交流
　　探询
　　微笑
　　沟通 

　　协作 
　　联系 
　　交心 
　　共鸣价值
　　发展 

　　强度
　　难度 
　　时间
　　喜好 
　　地位 
　　收入

　　成就 
　　荣誉选择
　　追求
　　学习 
　　机会

　　修炼
　　积累 
　　人脉
　　情商 
　　转换

　　升华探索
　　环境
　　国家
　　文化
　　法律
　　政府
　　风俗

　　制度
　　同事
　　关系 脑力
　　体力
　　形式
　　人群
　　频率 

　　总结
　　尝试
　　兴趣
　　成本
　　培养 价值 

　　人性 
　　思维 
　　心态 
　　毅力 
　　开放 
　　创新 
　　成长 

　　成功 
　　信仰 

　　江苏XX管理现状分析暨提升管理思路
　　第一部分管理现状分析
　　一、调研情况汇总
　　1．副部长级以上管理人员在公司工作的年限基本都比较长，已经和公司融为一体，有向心力。大家的思维模式和工作方式比较相似，。
　　2．被访谈的管理人员大部分担任目前岗位时间不长，之前从事过其它相关岗位的工作。基本上对自己业务范围内的工作“轻车熟路”，经验丰富。
　　3．大部分管理人员对自己管辖员工的数量是比较清楚的，也有少数认为自己没有属下、或者不清楚哪些是其属下。可见大的管理层级清楚，细节方面不很明朗。

　　4．大部分管理人员都是自己职责范围内的“业务高手”，日常忙于处理各类事务。但在涉及与其它部门协作的时候困难较多，扯皮事情常有。对属下的管理较少。
　　5．大部分管理人员对自己的直接下属概念不强，表现为大家各行其事，只有当下属有困难的时候、需要请示的时候才出面处理。
　　6．对下属的工作满意度基本还可以。但怎么个满意没有较清楚的数据和监督方式，只是凭感觉判断。（倾向于“管人型”管理下属，而不是“管事型”管理下属。）
　　7．对公司的人力资源管理概念不是太强，大多处在对人事管理的理解上。对组织培训、激励措施等方面印象淡薄。
　　8．对公司整体的管理，大部分人认为较“散”、易变，制度经常出台，管理模式不稳定，认为很多地方有待改进。
　　9．岗位说明书基本都有，但是否合适和细致众说纷纭。职权分配上只有粗框、不清晰。

　　10．对岗位说明书的作用，有的认为还可以，有的认为不大。总体对其重要性不是太理解。
　　11．工作计划大部分有，是做月计划，没有更细的计划，是粗线条式。
　　12．工作计划一般会给工作上级看，并作为考核依据，与日常工作联系不紧密。
　　13．对管理岗位的考核大多是用考核表形式进行，横向互相考核。大部分认为形式为主，与最初的要求有很大差距。
　　14．对当前的考核办法，部分认为有警示、监督作用。部分认为会引起矛盾，互相在找对方“毛病”。

　　15．对公司企业文化方面，大部分认为宣贯和落实不够，没有体现出本企业的特色。
　　16．对公司改善管理的期望和建议，主流意见是要“以人为本”，管理政策不能经常变，人员调岗不宜太频繁。
　　17．对于公司是否缺乏人才，大部分认为，一些好的人才从公司流失了，所以比较缺乏。
　　18．对影响工作动力的因素，主流意见是：合适的薪水，工作中被尊重，工作中被肯定，工作流程中要少有障碍。
　　二、关于管理的分析

　　1．管理无捷径

一个企业的整体管理模式，是在企业形成和成长过程中慢慢成型的。因此，要改善和提升，也并非一朝一日之事。那种指望通过几个月时间的“颠覆”，实现“质”的改变的想法不太现实。只有一种情况，也许可能。比如，老板真正退居董事长位置，不再参与企业经营和管理。然后，猎取有非凡才能的总经理，可能可以取得成功。但是，“空降兵”的加入，风险和机遇并存。所以，相对安全的办法，是企业聘请一些职业经理人，或者设法让现有经理人职业化，老板仍然担当企业的经营一把手。这个时候，如何识别和培养人才非常关键！企业可设法建立一套引进、培养和用好人才的机制和平台。

　　2．管理是科学
　　简单和有效的管理方法，就是科学的管理。现在，管理的理论实在太多了，而企业管理人员大部分管理知识基础薄弱，那么，如何来达成理论与实践之间的平衡？实际上，我们必须看透管理的本质。管理是一种实践，管理的理论本身来源于实践，当代我们看到的管理书籍，基本上都源自西方国家，因为西方国家工业革命已经有一百多年。就算是中国专家写的书，很多也脱不开抄录西方管理理论，少有原创性。所以，很多从事企业管理工作的员工，在学习管理知识的同时，常常感觉理论与实际之间的距离，本人也有切身体会。

　　因此，我们应当重新思考，什么样的管理才是简单和有效的、是科学的管理？实际上，大部分管理者都具备自己的管理经验，只要能够总结和提炼出来，形成文字，相互分享，那就是管理者提升管理水平的最佳方法。
　　当前，大部分民营企业要重视两个方面的管理问题：
　　（1）制度不能经常变，要尽快稳定和系统化。（2）管理人员结构化思维水平要提高，逐步让整体管理工作条理化。
　　管理咨询能够帮助企业提升管理，我对管理咨询的一些看法如下：
　　A．大部分的管理咨询就其本质而言，都是老师按照他的管理思路，提供一套管理方案，由企业管理人员学习和效仿，老师并不对结果负责。

　　B．由于管理是一种实践，老师提供的方案是否具备实践性、还是只具备参考性，是比较值得质疑的。老师的方案永远只是过去经验和知识的总结，不代表未来可操作。所以，企业管理人员应该有所选择和扬弃。
　　C．对于那些“一次性消费”的管理咨询，我个人认为是物非所值的。因为，对于基础水平薄弱的企业管理人员而言，要按照老师给的方案操作，难度是非常大的，一旦有了具体问题，还得自己想办法。咨询的价值更多地体现为老师的思维方式和人格对企业管理人员的影响。
　　D．对于能够长期为企业服务的著名管理咨询公司而言，年服务费要数百万乃至数千万元，是一种软投资，需要慎重考虑。假如，聘请一些优秀的人才进来，设计好使用平台，可能更加实惠，这就需要企业有独到的人才鉴别方法。
　　3．管理的终极意义
　　管理的最终目的是为了促进经营的顺畅，确保企业多赢利。假如企业经营较顺利，不管理、少管理就是最好的管理。反之，假如经营发生了不顺畅，必须重视起管理，从根源上去进行梳理。

　　企业的成长和财富的积累，本质上是物质和精神的共同体。物质就是购买原材料、购买设备、进行生产制造、把产品销售给客户，等等，从而获得利益增值的过程。精神包括了很多内容（即所谓的管理），和客户洽谈订单、制作业务订单、下达制造通知单、做生产统计表、填写入库单、通知出货、制订生产工艺、同事之间工作沟通、培训指导、发出指令、问题报告和处理、招聘员工、安排岗位、组织会议，等等。物质财富的积累是可以清楚看到的，精神财富却难于看到清晰的积累。因此，管理的终极意义，在于对企业精神财富的有效积累和推动企业可持续发展的价值。

　　创造精神财富依靠企业全体管理人员每天、每项工作的有效积累。所以，对企业精神财富的测量，需要通过对企业管理人员每天、每项工作的测量来完成。“日计划、日结果”是让管理人员进行自我测量的一个简单方法。在记录过程中，只有有效劳动才会被记录，无效劳动很快会“露马脚”（无法记录）。因此，管理的浪费很快可以被发现。

　　管理人员都有一项共同的无效劳动，即情绪管理。情绪管理越好，此项无效劳动就越少，反之，就越多。因此，情绪管理需要纳入企业管理的主题来调控。
　　第二部分提升管理思路
　　一、当前的问题及对策
　　1．江苏XX当前主要的管理问题可归结到两个方面：
　　第一，管理人员自身经验丰富，但对基础管理的概念和原则薄弱，工作条理性不好，心态不够积极，无法把本职工作做得卓越，也不太清楚如何去学习和提升自己。
　　第二，管理人员之间沟通和协作欠缺，缺少团队协同管理机制和平台，隐性知识分享和传承不好。没有管理积累，整体没有形成稳定的管理模式。

　　2．要改变这种整体性的理念和心态，必须要有强有力的可行措施。我并不认为导入一些有激情的管理培训、请管理专家设计一套规范化的管理方案，就能改变当前的面貌。“先进的武器”需要有高水平的管理团队才会使用。只能说，这种外部的力量对公司有一定的指导和借鉴作用。公司要真正改变面貌，必须要靠每个管理人员自身潜在的强大能量，通过改变工作思路，才能找到出路。用1至2年的时间“洗新革面”，方能超越自我。袁董事长是公司的缔造者，其推动作用尤其重要，他的坚定意志和信心是成功的保证。为此，我郑重地推荐以下“二、三、四、”三项具体操作措施。

　　二、导入“日计划、日结果”
　　管理人员做“日计划、日结果”，可以梳理工作思路，自我检视每天的工作成果，让其他同事获得参考和学习。可以有效积累隐性知识，有利于公司整体管理模式的形成和稳定。
　　1．每天做“日计划、日结果”
　　对所有管理人员及脑力劳动者提出新的工作要求，即每天要做“日计划、日结果”，按照统一的格式完成。内容的精辟和详实可以慢慢去提高，但开始做是必须的。对个人来说，不是一件难事，只是打几行字或写几行字而已。
　　优秀是一种习惯，企业整体的优秀正是从核心员工培养优秀的工作习惯开始。
　　日计划、日结果参考格式：
　　日期序号工作事项客户预期结果实际结果耗时改进
　　措施自我评价客户评价备注
　　1
　　2

　　3
　　当日工作总结（包括发现的问题、个人建议，等等）
　　2．对“日计划、日结果”进行管理
　　A．建议采用协同管理网络平台，相当于把核心管理层集中到一个办公桌上工作。由此，开创了一种全新的管理工作氛围。
　　B．对自己可以把文字录入电脑的员工，将“日计划、日结果”通过内部网络公开化即可。

　　C．对自己只能把文字写下来的员工，可汇总表格后由专人负责录入电脑，并通过内部网络公开化。
　　D．设置具备一定权限的管理人员可以从网络查看别人的“日计划、日结果”。分析“日计划、日结果”，有针对性地发出指令，鞭策管理人员的进步。
　　E．从试行到正式，逐步把“日计划、日结果”纳入绩效考核范围，并提高考核所占比例。
　　3．预期的效果
　　A．经过数个月时间的实施，大部分员工具备了做“日计划、日结果”的习惯，工作越来越有条理，执行力不断提高，实际绩效和员工成长同步提升。

　　B．公司的知识积累越来越丰富，各岗位都留下了工作“轨迹”，在有员工流动时，新上岗的员工可很快借鉴积累资料接手工作。
　　C．管理人员对公司的信息了解更多，工作热情提高，思考问题更加全面，向心力提高，归属感增强。
　　三、优化《岗位说明书》
　　1．自己撰写《岗位说明书》
　　参考已有的《岗位说明书》内容，结合实际工作内容，由管理人员自己填写《新版岗位说明书》。简洁、明了、务实是基本要求。在管理人员自己填写时，增加两个新栏目，“我希望追加的工作事务”、“正在从事的事务中不太得心应手的工作”。目的是更好地把“人”与“事”作匹配。

　　《新版岗位说明书》最终决定了一个员工的实际工作内容，也将决定其工作价值和收入。
　　2．工作上级和人力资源部联合对《新版岗位说明书》进行审核
　　审核的过程，实际就是明确工作任务，向“适人适事”渐进的过程。

　3．预期效果
　　A．通过《新版岗位说明书》，使员工对每天应该“干什么”、“怎么干”始终保持清晰的头脑。

　　B．《新版岗位说明书》使公司整体分工明确、责任明确，能有效地减少工作推诿、管理“内耗”。
　　C．通过不断地修订和优化，形成人力资源管理的“因人设事”创新方法，部分代替了传统“因岗设人”的方法，充分达到“适人适事”的目的。
　　四、扩展沟通模式
　　1．建立内部网络沟通平台
　　据有关专业分析，企业管理的问题70%是由于沟通不畅造成的问题。可见，沟通在企业管理中的重要性。

　　我们简单分析一下，日常人与人之间的工作沟通，普遍存在很多障碍。表达方面的不清晰、倾听方面的“听不进”、感情方面的冲突、心理方面的冲突、“前听后忘记”的问题，以及不同人的思想和观点无法充分表达、也就无法统一的问题，等等。因而，用文字沟通的方式，可以规避掉上述障碍中的大部分，也有利于管理人员的情绪管理。

　　A．表达因为有文字可追溯，不会说不清。
　　B．倾听变成了阅读，可以有更多的时间去理解，不会有误解。
　　C．文字交流是理性的交流，感情已经基本化解成阅读者的模式，少有冲突。
　　D．没有声音，心理方面不会有干扰，心理冲突就极少。
　　E．不可能有“前听后忘记”情形，因为可以反复查看。
　　F．对一个话题而言，所有的人都可以充分表达思想和观点，只要有人作最后的归纳和结论，就可以达成基本统一，不受时间和空间限制。
　　因此说，在企业内部建立网络沟通平台，作为日常直接面对面沟通的补充，将极大地加强同事之间的沟通深度和效果。我有2年多的实践经验，感觉在多人沟通的平台上，有专人引导非常重要，可以避免让话题过于发散。
　　2．对网络沟通平台的管理
　　老板和高层管理人员的理解和支持非常重要。
　　指定专门人员对沟通过程进行引导，形成沟通规则。

　　3．预期效果
　　A．管理人员有好的想法和建议，原本语言不太好表达的，通过平台交流后，有利于被研究和采纳，从而增强了公司的活力和创新力。
　　B．通过网络交流，很多原本隐藏在别人大脑里的信息公开出来，对每个人来说都是一种支持和学习。“说”者无心、听者有意。每个人可以获得更多的隐性知识，职业成长更快。
　　C．像已经采用协同管理平台的企业一样，员工工作效率提高、工作更加快乐。企业文化在无形中逐步得到了优化。
　　五、基于人力资源管理的系统化改善思路

　　1.围绕目标战略的人力资源规划
　　就当前来说，江苏XX核心管理团队普遍性学习力不够强、进取心不足。那么，按照企业发展“不进则退”的道理，企业目标战略的实施，就存在着人才的“瓶颈”。有效的办法就是迅速招聘人才，以招聘那种心理素质好、进取心强烈、学习力强、充满激情的人才为佳。招聘以后如何培养，可以编制一份年度人才训练计划表，比如在一年中每个人才要到六个不同的岗位实习，以便得到不同的锻炼。一般说，每周或每两周要写一份实习心得。上级领导要给予关心和指导，这是最好的激励。对培养中的人才的管理，整体是人力资源部门的工作，是企业的软投资，其隐含价值不亚于购买一台新设备。

　　新人才进来后，在新岗位上实习，他（她）们在实习报告中所涉及的东西，带着“初生牛犊不怕虎”的精神，对所在部门是最好的鞭策，公司应及时给予鼓励。新人才的加入，对老人才也是一种促进，迫使其提升自己。
　　2.人才选聘和配置
　　传统人力资源管理都主张“因岗设人”，但是，根据当前企业的实际情况，我大胆提出“因人设岗”的思想。因为，企业从一点点成长起来，有些人才老化，有些人才跟不上企业发展的要求，这时候引进人才是必须的，但如何安置老的人才呢？包括仍然在岗、但知识和能力不能达到岗位全部要求的骨干人才。事实上，全能型人才确实很少，这时候，就可以“因人设岗”。因为，老人才对企业的稳定成长、对企业的忠诚、对企业文化的深化、对企业进步的推动力等，都是不能低估的。有时候，可能怀疑配置人才是否会太多，造成人浮于事，实际上，有“日计划、日结果”的约束，任何“无所事事”的人才马上会“慌张”起来，会主动找公司要求做有价值的事情。

　　3.员工培训和潜能开发
　　信息爆炸的时代，员工需要什么样的培训、员工应该学习什么？似乎答案不难找到，真正困难的是员工的学习力和兴趣。俗话说：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路。由此可见，员工之间的相互学习非常重要，而向优秀和成功人士学习尤其重要。要学习什么呢？是思维方式！性格中优秀的元素！不仅要领悟，更要去模仿和实践。“什么使你痛苦、什么就使你强大”，改变自己的思维和习惯是痛苦的，就是这种痛苦才开发了自己的潜能。

　　公司可以进行组织和各种培训活动设计，并可投入一些奖金进行奖励，让员工互为老师进行讲课。由此，来带动员工的沟通能力、表现能力、参与能力提升，以及做事热情度的提高。
　　4.绩效管理体系的建立和完善
　　（1）管理必须考核
　　企业管理是一门实践的艺术，在管理过程中，没有考核相当于没有管理。其道理就如同：学生去上学，却从来不必考试，那学习效果就难于有保障。据有关专业分析，当今企业里实行计时制的员工，只需发挥约30%的努力就可以“保住饭碗”。所以，许多员工都有很大的潜力，需要通过科学和有效的绩效考核方法来激发。“科学和有效”意味着既能对员工有真正的激励作用，又遵循自然规律、尊重个性、不违背人性的常理。正像一些成功企业所倡导的那样，要让员工快乐而高效地工作。“日事日毕、日清日高”是著名企业海尔集团取得成功的基础法则。员工自我评价式绩效考核法（以下简称“自我考核法”）经北京金和软件股份有限公司（上市公司）实践检验取得了优良效果。它们共同特点是重视员工每一天的工作结果。

　　（2）考核保证利润
　　经营企业最重要的目的是：获取利润。经营企业需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效的管理，最重要的应该是对人力资源的管理。有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。衡量的主要方法就是：绩效考核。因此，企业为确保获取合理的利润，必须进行绩效考核！这可能是目前很多企业为什么都在努力探寻合适和有效的绩效考核方法的根本原因。

　　（3）如何对管理工作进行考核
　　绩效考核的难点在于对企业的管理人员（包括脑力劳动者）的考核，因为管理工作属于综合性脑力劳动，不同于体力劳动，工作结果较难量化，难于准确进行价值评估。有些管理工作做了也许无法被发觉，但是它对企业整体的管理和发展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工作事倍功半，甚至可能是累赘，但管理人员照样日复一日地在做，属于低效的有苦劳而无功劳的“非实质性”工作。管理工作本质上是制造“精神产品”（包括语言、文字、非肢体语言、情绪、态度、观念、思想，等等。）的服务性工作，其价值主要应该由所服务的对象、即工作客户来评价，包括工作上级、工作流程中的平级以及工作下级等。在这一点上，传统的360度绩效考核法包含有这样的思路。

　　（4）传统考核法的缺陷

　传统的绩效考核方法，主要由考核者对被考核者进行考核，这就很可能造成考核者和被考核者之间的一种不平等的对立关系。考核周期一般较长，执行考核时考核者往往缺少详尽和具体的数据，或者即使有数据也不够全面，属于笼统性考核。接下来非常重要的绩效面谈也很难有效果，主要原因是面谈涉及的时空范围太大，难于聚焦话题和找出有针对性的改进措施。这样，对被考核者的指导性就不强，起到的正面积极作用就不大。甚至可能由于操作不当，变成形式主义。总体来说，传统的绩效考核方法侧重于对员工工作结果的评价，而很少涉及对员工的日常培养，不利于员工的成长和企业整体的成长。

　　（5）“自我考核法”的优势
　　转换一个角度，首先由员工进行自我评价，而且是每天结束工作后即时进行评价。这非常符合“吾日三省吾身”的道理。然后，才由工作客户对评价结果进行“验收”。最后，再由专业部门进行审核。由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速战速决”可以避免传统考核周期长造成的笼统性问题。这样，不仅可以排除传统考核办法中考核者和被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。假如员工自己都无法准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考核呢？由此可以看出，传统的绩效考核办法都有局限性，主要是考核周期长和考核发出角度有问题。当今企业里，在必须进行绩效考核的前提下，同时要改善员工之间复杂的工作人际关系，形成可检验的优良“精神产品”，“自我考核法”不失为一种高明的办法。

　　（6）“自我考核法”的步骤
　　关于“自我考核法”的步骤，简要概括一下。(1)、要给员工确定一个个人目标，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。(2)、要帮助员工一起制订如何实现目标的计划。可以有年计划、周计划、日计划。其中最清楚的应该是日计划，它应当与年计划相互对应。(3)、让员工做“日计划、日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及做自我评价。(4)、要对员工自我评价进行“验收”和审核分析，主要参与对象是员工的工作客户以及专业部门。(5)、通过对自我评价结果的分析，有针对性地与员工进行沟通，指导员工改善日计划，以及辅导调整日常工作思路、方式和方法等，无形中在引导员工的成长。(6)、阶段性汇总自我评价、“验收”和审核结果，形成最终绩效考核结果。

　　（7）公开“日计划、日结果”的好处
　　在以上六个步骤中，要重视对“日计划、日结果”的管理，可以通过企业内部网络公开“日计划、日结果”，以促进重要信息的合理流动。公开“日计划、日结果”的好处主要有：(1)、可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。(2)、制作的过程让人变得更加理性，做事更有条理性。(3)、公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人认真反思写下来的事情，提高了自律性。(4)、有群体监督的压力，不敢撒谎，工作中的“水分”会减少，执行力提高了。(5)、随着时间的延续，工作经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。(6)、看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，有利于基于事实的重点性沟通，便于审核和分析。

　　（8）“自我考核法”的基本原理
　　几乎每个人都知道“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”的道理。企业大目标的实现，来源于企业各员工小目标的实现。企业员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果有效积累。员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日计划、日结果”的价值，以及工作客户的满意度。所以，通过不断地把“自我考核法”实施过程精确化，可以不断提高管理人员的工作质量。在考核过程中，员工自主性的工作方式变得更加快乐，企业每天重要信息的共享则润物细无声地促进了其他管理人员的吸收和成长，也就促进了企业整体绩效的提高，这就是“自我考核法”的基本原理。

　　（9）“自我考核法”的最终目的
　　“凡事预则立，不预则废。”传统工作方法中较少要求做工作计划，即使做也较简单且很少公开化。“日计划、日结果”公开化可能让常人理解包含有“隐私”的失密。其实不然，企业员工的共同工作本身就是意味着大家在为同一目标而努力，坦诚而彻底的信息沟通是非常必要的（正像《第五项修炼》所倡导的思想一样）。现实中无法达到这种效果，主要还是由于人性的弱点所阻碍。显性知识是每个人可以通过自身学习掌握的，而隐性知识（经验、技能、心得、诀窍等）一般是很难从别人那里学来的。所以，通过每天总结“日结果”这一点细节上的根本性措施，就可以把员工的工作价值由“个体化”向“集中化”转变，人性中“我的结果只有我知”（对隐性知识的自私性）的弱点得到有效规避。通过对“自我考核法”过程的适宜操作和有效管理，将对整体团队协作、隐性知识分享、学习型组织建设、企业文化优化等带来积极的推动作用，企业人力资源管理的最终意义将会不断呈现。

　　（10）成功案例
　　软件股份有限公司从一个经营电脑生意的小公司，成长为一个上市公司，其成功绝非偶然。“自我考核法”的形成正是其成长过程中人力资源管理方法的归纳和浓缩。
　　5.薪酬管理体系的优化和控制
　　员工个人的薪酬通过“谈判”获得平衡和满意。员工整体的薪酬，通过“经营系数”获得对工资总额的控制。
　　工资管理是企业里很敏感的事情，如何最大限度地确保分配的公平性和员工的满意度需要相当的专业技术和操作艺术。一般来说，工资总是基于岗位价值来核定的，对岗位价值的准确评估又是一件复杂的事情。从不同的角度去评估、同一岗位由不同的员工去担任，评估出的岗位价值可能差异较大。实践过程中发现，有时候采用专业方法评估的岗位价值，却得不到所在岗位员工的认同。这也是造成不少企业宁愿采用“老式”的工资管理办法，而不愿意贸然重新制订一套所谓科学的薪酬体系（比如宽带薪酬体系）的重要原因。

　　分配的公平性如何来衡量？通常可能以企业薪酬体系是否科学、员工对工资的反响情况作为标准。其实，这非常值得质疑。一方面一套薪酬体系建立都是基于对岗位的评估，而员工实际从事的工作内容和工作质量可能与岗位职责要求有较大差异。另一方面，企业中很多员工可能不会客观地对自身的工资提出意见，这是一种现实情况。然而，无论如何，公平性是客观存在着的一个相对的概念。它应该以综合员工对自身工资收入的真实满意度作为衡量标准。有一个例子非常有说服力，在计划经常时代，国有企业职工的工资体系是完全透明的，而且企业最高领导与职工之间差异也不大。因此，普遍来说，职工对工资的意见都不大，也就是说满意度比较高。职工普遍关心的是企业整体的效益如何？这个月能得多少奖金？而不是去计较自己和别人工资之间的差异，所以不太认为自己的收入不公平。进入市场经济以后，民营企业在成长过程中，工资一开始全部由老板来决定的，往往带有一种主观性，有失公平。慢慢也在不断摸索如何分配才最公平、员工意见最少，也就是慢慢从人事管理向人力资源管理转变。很多国有企业总体是因为体制问题导致企业经营困难，而不是因为工资体系没有激励性，导致员工工作不积极。所以，国有企业对工资管理的一些理念还是值得借鉴的。另外，再参照西方国家在人力资源管理方面的理念，就可以制订出更加适合当前民营企业管理现状的工资体系。

　　简单分析一下一些民营企业中员工对工资不满意的主要因素：
　　(1)企业总体工资水平不高，与市场同行相比没有竞争力。
　　对这一方面，企业要努力提高自身经营水平，提高经济效益，在工资管理方面做好“软投资”，以保证在同行业中处在中上等的工资水准，就比较有吸引力。同时，要做好工资体系的优化，保证其激励性和内部的总体平衡。
　　(2)身岗位与其它岗位相比较，感觉不公平，所以有意见.

这个问题比较复杂。一方面企业的工资体系必须科学地制订，并要不断优化。另一方面，企业要坚持公平、公正、公开的原则，以尽量减少员工的主观性判断错误。必要时候，可以用“特殊奖金（红包）”的形式来对公开的工资体系作补充。
　　(3)员工认为在岗位上付出多、收入少，所以不满意。
　　如果企业已经有相对合理的工资体系，那么，通过实行有效的绩效考核就能够解决这个问题。
　　如何使企业的工资分配更加合理、对员工更有激励作用、对企业经营和成长更有支持性？通过以上的简单分析，归纳一下重点要持续改善的三个方面：

　　A、优化现有的工资体系。B、采取有效的绩效考核方法。C、对少数员工的工资可以灵活调整（比如用“红包”的形式）。
　　如何优化现有工资体系？
　　A.进行岗位（或个人）评估，对现有岗位（或个人）既定工资进行适当调整。
　　B.与员工坦诚面谈，了解其工资满意度及期望工资值。
　　C.在既定工资和员工期望工资之间找出差值，作为考核工资的参考值。

　　D.将期望工资总额与企业经济效益挂钩，计算出一个系数，作为控制工资总额比例（核定工资成本）的依据。也就是说，系数与每个计时制员工的工资都挂起钩来。
　　E.及时公开企业经营状况和系数，以取得员工的理解，可以促进员工整体的工作动力。
　　综上所述，企业工资管理是否得体，影响到员工和企业之间的一种长期信任关系。以上的优化方法应用了中华民族的一项优秀理念----“和”。
　　6.员工职业成长规划
　　员工希望在工作获得什么？主要还是两个方面，首先是合理的收入;其次是职业的成长。职业的成长，可以通过员工在企业中的职位和等级来衡量。由于公司的职位是有限的，而员工成长是无限的，因此，除了设定常规的职务升迁机制外，还可以通过创新“工作等级”来激励员工。正像不少人沉湎于网络游戏，本质上是由于在游戏中不断晋级产生的吸引力。在此，初步设想三种“工作等级”：

　　（1）管理等级
　　共分九级，从低到高分别是：1级管理师、2级管理师、3级管理师，……、9级管理师。
　　（2）技术等级
　　共分九级，从低到高分别是：1级技师、2级技师、3级技师，……、9级技师。
　　（3）优秀等级
　　共分九级，从低到高分别是：1级优秀员工、2级优秀员工、3级优秀员工、……、9级优秀员工。

　　“工作等级”的评定可以每半年或一年进行一次，由员工自己申请，评定委员会根据员工“日计划、日结果”、日常工作表现，以及笔试、面试等手段，最后确定其资格。能够晋级的，将发放等级工资，并颁发老板亲笔签名的荣誉证书，这是对员工在物质和精神上的双重激励。
　　最后说明，以上提升管理思路是我多年的经验积累、借鉴和学习总结。表达不妥之处，请多包涵。假如我受聘于江苏XX，我有信心和能力推动整体操作部署的实施。当然，在实际实施过程中，要吸纳公司核心管理人员的意见和思想，进行调整和创新。最终目标，就是要实现成功管理企业、促进经营发展、和企业共赢！
　　一个人心灵的开放程度是其快乐和成功的重要前提！
　　要说清楚什么是开放的心灵很难，但举一个例子就容易明白了。也许很多人都有和3岁幼儿交谈的经历，如果你的态度是合适的，仔细观察一下对方的心灵，就是充分开放的。
　　世俗的生活一天天磨损着我们每个人的心灵，很多人在不知不觉中变得麻木、谨慎、忿恨、忧虑、迟钝......我们在变得所谓“成熟”的同时，已经不再清纯和“可爱”。也不再像幼儿那样快乐和无忧。
　　所以，我们每个人有必要定期地内观自己的心灵，呵护自己的心灵，纯洁自己的心灵，向幼儿学习！于是，我们的情商就慢慢提高了，因为我们的心灵纯洁了，我们变得很快乐，做什么都很容易成功！
　　“发现得有点晚了。。。”？
　　朋友，我想告诉你，任何时候发现都不晚！当我发现自己有这样一些思想的时候，已经过了不惑之年。当我发现我的这些思想对自己的工作、生活，以及对周遭的朋友会带来益处的时候，我开始进一步探寻思想深处的“宝藏”。结果，发现资源非常丰富，只是这么多年以来一直没有好好开发。确如专家所言，一般人的大脑只开发了10%左右的潜力，那么，我正是在努力开发出另外的10%。

　　据我观察，绝大部分人都是把目光瞄准外部的世界，善于观察别人的思想和行为，却常常忽略了内观自己的心灵。为了躯体的生存，我们何止让心灵变得麻木、谨慎、忿恨、忧虑、迟钝？更多的还有排斥、攻击、防御、虚伪、虚荣、逃避、退缩，等等。这些都不是我们与生俱来的东西，是心灵的污垢，是长在“心门”上的“疮”！我们失去了和周围朋友沟通的快乐，失去了在沟通中分享智慧的快乐，失去了快速成长的机会，失去了更快成功的可能。

　　我们不理解为什么人与人相处是这个样子的？为什么不能像两个幼儿一样“两小无猜”？无私分享各自的所知、所得。这个世界的物质资源是有限的，我们做不到无私，我们可以对自己的私有财物拥有权利。但是，这个世界的精神财富却是无限的！如果我们也都像对待物质财富一样“敝帚自珍”，那么，我们都只能拥有对整个世界很少的认知。我们将无法抗拒自然灾害，也无暇顾及探索宇宙。因为，我们始终在为自己的物质奋斗，在为多了解一点世界而博览群书。然而，真正有用、新鲜的隐性知识，虽然存在于我们周围朋友的大脑里，我们却无法分享，可望不可及，因为我们不懂得敞开心扉！

　　我们像呆在地狱里一样，每个人拿着长长的勺子却难于吃到火锅里的美味。为什么我们不能用长勺互相把美味送到对面朋友的嘴里呢？这样，我们就是在天堂！
　　有这么一位初步成功的栾润峰先生，开始研究“脑联网”。虽不得而知有什么样的奥妙，但也能揣摩到一些可能的东西，无非就是人与人之间基于“无障碍”、“无私分享”的坦诚思想沟通么？
　　地球人类实在是太渺小、太渺小，对于超智慧的外星人来说，实在是落后，落后在于思想、在于彼此之间的不能协作和分享、乃至争斗！当外星人开着比地球人类先进10000倍的飞碟来光顾地球的时候，“它们”看到的是一几十亿的低等动物，正在努力进化之中......
　　如何规范以及整合属下的行为结果？
　　这是一个简单而又复杂的问题！因为，在一个企业里，无论是一个小主管、部门经理还是总经理，假如掌握了这个诀窍，那么，就不会再感觉管理的困难。
　　夜色渐近，当公司经过一天的运行快要“收工”的时候，我们可能关注到这样一些细节：我们看到了公司经过一天的生产之后，制造出的一个个成品，这就是公司创造的主要价值，大家的薪水就靠把这些成品换成钱、所带来的增值！毫无疑问，这些成品一般都是由一线生产工人完成，这是看得见的结果。
　　那么，公司管理人员的成果在哪里呢？如果想明白了这个问题，那么，上面那个简单而又复杂的问题可能就有了答案。
　　也许有人要说，保证一线员工正常生产，就是管理的结果啊。事实是这样吗？经无记名调查，大部分一线员工是不知道管理人员都做了些什么，而且对于管理是很不满意的，这就是当今绝大部分企业的现状！
　　答案非常简单，请每个管理人员把一天工作的结果记录下来，“包装好入库”就行了。这些精神产品可以做什么用？就是供各级管理人员分析属下的行为结果使用，分析清楚了，就找到了如何规范和整合的诀窍了。

　　道理本是非常简单，但难的就是人与人之间首先要心灵开放、互相信任，否则，虽面对面也无法沟通的！
　假如说，每个人的思想观念、心理行为等个人风格是一种“蔬菜”的话，那么，通过相互之间的坦诚交换，每个人都拥有了很多种不同品种的新鲜“蔬菜”，它不仅使每个人的思想丰富，而且活得快乐和成功。
　　问题是，世界上可能98%的人都不太愿意和别人交换“蔬菜”的，他（她）宁愿三天两头吃青菜或萝卜，也不愿意和别人换一点芹菜或胡萝卜，更不用说用换来的做种子自己种植了。当然，这98%的人原来都是愿意慷慨交换的，只是在交换过程中发现，自己给别人3斤，别人给了自己2斤，所以感觉吃亏。慢慢，越来越小心谨慎、越来越自我保护。

　　这就叫“小家子气”、“小农意识”，青菜吃自己吃不完、还经常烂掉，送给别人又怎样呢？别人愿不愿意回敬你胡萝卜，有最好，没有也不必在意呀。 而且，假如你经常给了别人，人心都是肉长的，人家总会有一天要回敬的，搞不定送来一头猪呢！
　　......
　　无私分享思想的快乐，只有经历的人才更理解和体会。
　　对于当今绝大部分企业来说，权力的本质是什么？
　　第一，是对某个员工收入的部分或全部决定权。
　　第二，就是对某个员工职务的部分或全部任免权。
　　离开了这两点，就得全部依靠个人人格魅力和个人专业技能，来获得对别人的指导、指挥、命令、培养等管理的权限。
　　现实告诉我们，大部分的企业最高领导权是不懂得如何授权的！因为，很多权力明明就在其手中，却也不会善用，更何谈授予别人使用？
　　这就是企业管理的真正悲哀！
　　管理就是做决策！
　　管理者需要思考，思考就要有信息（否则就是胡思乱想），有效和全面的信息才可能产生正确的决策（还要排除思维方法有问题的情形）。只有有了好的决策，才能产生好的行动，最后才会产生好的管理效果！
　　那么，现在企业普遍的问题是：
　　1.有效和全面的信息怎么来？
　　参考答案：通过文字性工作汇报和信息共享获得。不要只去听管理人员在说什么，只有让其写下来，才可能是真实的汇报。

　　2.如何弥补管理者思维方法上的缺陷？
　　参考答案：通过组织协同管理，形成团队思考。要请有经验的人传授理念，进行倡导，甚至直接参与。否则，“各自为政”是当前大部分企业管理人员的通病。
　　每个人的一生都是一部自导、自演的生活连续剧，每天一集，现场直播。我们既是男主角或女主角，也是导演。连续剧是否精彩？是否自我感觉满意？是否让其他的配角也满意？是否有价值？是否值得被载入史册？……这些问题，常常在我们当主角的时候较少去反思。可是，还是要常常记得自己也是导演哦，是可以把握自己的人生方向的。

　　大多数时候，我们扮演着男主角或女主角的角色，我们“演”得很投入、很认真，也许很紧张、有很多不如意，也许很从容、很悠闲自在，也许……无论如何，每天在睡觉之前，我们可以当一会儿导演，反思一下今天“演”得如何？明天是否需要调整和创新？也无论我们今天“演”得如何，反正已经过去，明天将是新的一集。从本质上说，这一集集之间没有什么太大的联系。为什么呢？因为，我们睡着的时候其实和死亡是一样的状态，我们能够在第二天醒来，就是一个全新的自己。我们完全可以把昨天不需要的东西抛弃，忘掉那些伤心的事，甚至不去搭理那些影响我们精彩人生的配角。不是有部电影叫《千年之恋》？一个人在一千年之后醒来，照样可以活得好好的。

　　作为主角，我们无法左右自己，但是，作为导演，我们却可以把握自己。也许，下面几点比较重要：
　　1.有目标不浑
　　既然我们可以做导演，我们总是可以让自己明白今天要怎么“演”？要达到什么目标？今年的目标又是什么？目标不必太大，适合就好。我们也许并不清楚，我们的目标常常是和自己的潜力相对应的，我们不需要去做自己力不能及的事，但也不要大才小用了自己。
　　2.有计划不忙
　　作为主角，现场直播总是有些“慌张”，何不把剧本准备得充分一些？把每天要做的事情先计划好，就不会忙，总是有条不紊的样子。也许我们的计划常常会被外来的情境所打乱，其实，最主要的是我们自己打乱了自己。为什么要被外界所迷惑呢？一定要记住，我们是主角，我们预定的计划是最重要的。

　　3.有原则不乱
　　我们也要知道，每个人都希望别人做他（她）的配角，都想按照他（她）的剧本去“演”。所以，我们要明确和别人相处的原则，要找到不同剧本的一些共性。假如实在争执不下，何不拉远彼此的距离，让大家都表演独角戏试试。最后，我们可能会发现，人就是群居性动物，我们还是想在一起表演更快乐。有自己的原则，多了解别人的原则，总是有好处的。

　　4.有智慧不烦
　　年轻的时候我们也许“演”得并不精彩，没有关系，这部连续剧有几万集，我们有很多的机会可以调整自己、甚至否定自己的过去。我们一定会越演越老练，越来越有智慧。因为我们是导演嘛，我们有权利随时让直播“暂停”（进行彻底的静坐和反思）。我们有这样的智慧，还会有什么烦恼呢？
　　如何提高员工的积极性？
　　相信从事企业管理工作的朋友都对这个问题感兴趣，而且会期望看到一个简明、可行、具有说服力的答案。多年从事企业管理的实践和研究，我也在试图寻找这个问题的答案，但常常有这样一种感觉：有时觉得答案可以脱口而出，好像是很简单，有时觉得根本就没有答案，需要在实践中具体情况具体分析。在此，抛砖引玉地提出一些观点，希望可以引来更多朋友一起为这个答案“众人拾柴”。

　　首先，要弄清提出这个问题的一些条件，包括：
　　1.是从哪个角度提出这个问题的？是老板和总经理（有时就是一个人）？高层管理者？中层管理者？基层管理者？还是企业之外从事企业管理研究人员？因为，从不同的角度思考，答案肯定会有差异。
　　2.这里的员工指哪些阶层？因为，从最一线的普通员工到总经理，都是员工。不同的职务会有不同的职业需求，能够提高其积极性的因素也有差异。
　　3.要分析员工所处的外部环境和企业内部环境，因为在不同的环境氛围中，员工的需求是有差异的，倾向性会不同。
　　其次，理解以上各种不同条件以后，就可以假设性地对一些条件组合尝试进行回答。举例如下：

　　1.对于老板和总经理来说，如果是一个人，那老板同时担任着董事长和总经理的双重角色，如果不是同一个人，那总经理可以归结到老板聘请的高层管理者去分析。这里，从董事长的角度看，员工包括管理人员和普通员工两类。对管理人员而言，影响积极性的因素主要有三点：
　　A．工作内容是否清楚？管理人员的工作积极性与工作内容的清楚程度成正比关系。也就是说，管理人员对自己该干些什么越是明白，其积极性就越高。问题看似简单，其实很复杂。现在企业的管理人员，大多数是凭感觉和自己的理解在选择事情做。而事实上，管理人员所理解的与企业和上级要求的一定有出入，如果沟通不到位，这个差异还不小。岗位说明书是一个工具，但常常与实际从事的工作有不同，久而久之，积极性就慢慢下降了。
B．如何开展工作是否清楚？这对管理人员来说是一个难题，因为，受个人知识、经验和能力等方面的限制，并不是每样工作都知道怎么去开展的。这就需要在上下级之间建立合适的指导和培养的心理关系。最重要的是个人的努力进取和学习，会让自己找到更多的工作方法，否则，只能“混日子”。当今企业的很多情况是，管理人员的学习能力差，上下级之间的指导和培养关系又差，所以，这方面的漏洞很大。有些以为把管理人员送出去培训，就可以减小这个漏洞，事实上，很多培训只能起观念引导作用，真正需要改善的是管理人员的学习力、工作思考力、上下级之间的关系。

　　C．工作结果是否受到明确和合理的评价？每个管理人员都在乎自己的工作结果，特别是上级和老板是否有肯定？现实情况是，很多企业在这项工作上做得很薄弱。采用最多的方法是：通过月度绩效考核来作评价，而大部分的考核作用都很小。如果能够做到，每个管理人员每天的工作都有一个合适评价，那么，其工作积极性就会持续。
　　2．对于高、中、基层管理人员而言，其关心的员工积极性，一般就是自己属下员工的积极性。那么，这里会涉及到其权限的大小。如果管理人对自己属下有绝对的权限，那就类似“老板”，否则，属下的积极性还会受到老板和企业文化的影响。现实中，大多数管理人员只有部分权限，而且权限还不大。所以，这是很多管理人员为什么不把员工积极性当成自己责任的重要原因。根据我长期的观察，这种授权不足的情况，本身不是阻碍员工积极性发挥的障碍。员工积极性是否能发挥好，还是和第1点中的A、B、C有关。

　　通过以上两个假设性的例子分析，我们看到，在一个企业里面，影响员工积极性的因素错综复杂，但其原理是一样的，都可以归纳成三个问题是否清晰：
　　1.做什么？（要让员工自己说很清楚）
　　2.怎么做？（要不断让员工有好的创新方法）
　　3.做得怎么样？（要经常性让员工知晓）
　　管理是一项综合性的脑力劳动，越是高级的管理职位，越是需要有更多的知识、经验、素质和能力。不是谁都有资格做总经理、做经理、做班组长的！企业要深思这个问题。
　　老板并不是员工的“天花板”！
　　有很多从事企业管理研究的专家，以及从事企业管理实践的员工，都不约而同地认为，老板是企业的“天花板”，认为老板的思维高度决定了企业的高度，也决定了员工的发展高度。曾经我也一度这样认同，但是，今天却不再这样认为。
　　首先，我们再来看看，现在中国企业大多数的管理问题到底根源在哪里？我今天这样认为：企业管理者和被管理者之间没有建立起有效的管理与被管理的关系（包括工作计划、工作报告和工作检查等），仅仅赋予了一些管理职务，却并不很强调上下级之间的工作责任关系，这是导致一系列问题的根源。那么，这个根源是谁导致的？是老板吗？肯定不全是，有一部分一定是管理者自身所导致！老板也是个普通人呀，也只是个级别相对高一些的管理者而已。所以，作为管理者，自己应该要自测一下是否合格？

　　下面，给出一个很简单的自测方法。
　　管理者合格性自测：
　　一、管人：设法让被管的人都能够“听话”，都能够做出合格的业绩，都能够获得成长。（共50分） 
　　1.清楚哪些人归自己管。（10分） 
　　2.清楚凭什么去管别人。（10分） 

　　3.有管理别人的一套可行办法。（30分） 
　　二、管事：设法让被管的事有条有理，业绩不断彰显，持续有创新和突破。（50分）
　　1.清楚哪些事归自己管。（10分） 
　　2.清楚为什么要管这些事。（10分） 
　　3.有一套管事的好办法。（30分 ） 

　　试问一下，您可以得多少分呢？（说明您是几成的合格管理者）
　　论“目标、过程、结果”
　　几十年前，有一位管理大师叫德鲁克，他总结出了一套管理理论，叫“目标管理法”。道理非常简单：企业设定目标，再通过分解，变成部门目标，部门目标再分解，变成岗位目标，然后就有了个人目标。每个人只要在一定的规则指导之下，完成个人目标，那么，企业的目标就达成了。企业管理的意义，就是确保从制定目标，完成目标的层层分解，制定详实的行动计划，最终去实现目标（或者产生一个与目标相等价的结果）。我们可以把对管理的这种理解，简称为“目标、过程、结果”方法论。

　　对照“目标、过程、结果”方法论，今天的绝大部分企业，管理的问题在哪里呢？似乎比较明显。简单分析如下：
　　1.目标制定问题
　　企业没有明确制定一年或一年以上的目标。或者，有目标但仅仅在老板（或总经理）的头脑里，没有明确地写下来。再或者，在目标制定初期说一下，然后就不再去反复强调。诸如此类，都是目标制定有问题。
　　企业有了目标，但是，没有把大目标分解成子目标，也没有把子目标分解成若干时间段的分目标，不去制定达成分目标的具体行动计划，那么，这也违背了“目标管理法”的基本规律。从这个角度看，企业的目标就是空洞的理想，当然实现不了。
　　2.目标检查问题

　　虽说“条条大路通目标”，企业实现目标的过程是无法预知的，但原理却是相似的。企业的大目标是由若干个人的子目标来支撑的，像金字塔一样层层向下分解。
　　假如一个大目标分解成了M个子目标，每个子目标平均分成N个分目标，那么，需要对X（M乘以N）个分目标进行逐一检查。一般说来，制定大目标的时候，大家除了信心之外，无法预知过程如何。但是，却可以通过对X的逐一检查来确保大目标的实现。
　　比如说，在一个中型企业，一个年度目标的分解结果是：M=60，N=50，那么，总共需要检查的数量为300个，对这300个分目标的检查就是企业全体管理人员的年度核心任务。从这个角度看，假如企业没有重视这300个检查，那么企业目标的实现，就存在着太多的不确定性。
　　3.检查方法和人员配置问题
　　把企业大目标分解成部门目标，并且选择合适的人来承担这个部门目标的达成，这是总经理的任务。同样，部门经理需要完成的任务是，把部门目标分解成个人目标，并通过合适的方法督促个人目标的实现。个人需要把自己的年度目标分解成月度目标，再分解成周目标。个人周目标能否实现，需要采取适当的工具（比如“周计划、日结果”）来自我监督完成。常常，由于企业缺乏很清楚的目标逐级监督机制和工具，所以，整体工作就显得无序和混乱，这还并不是光看表面就能够发现的。

　　人员的配置是既简单又复杂的事情。说简单，是因为选择一个人，只需要一定的知识和经验，能够听从上级的工作安排，就可以达成目标。说复杂，是因为假如选择了一个知识经验丰富、头脑也较灵活的人才，但由于缺乏上级的工作安排和指导，缺乏目标管理的理念灌输，很快地，这样的人才会在大环境里“随遇而安”、“无所适从”地混日子。要不，就是“翅膀硬了就飞走了”。假如选择了一个本身知识能力不足的人才，那结果将更糟糕。从这个角度看，企业整体目标管理系统是否明晰，将决定了企业目标能否实现。

　　做企业都会有一个结果，一个企业今天的结果，取决于去年的今天，它设定了什么样的目标、又是如何控制目标的实现过程的。同样，企业今天准备设定什么目标，并且打算用什么样的方式去控制这个目标的实现，将决定明年的今天企业的结果。假如企业对今天的结果并不满意，而假如时间又可以倒流一年。试问，企业还打算用同样的方法来管理吗？企业管理者能够想清楚这个问题，对于今天开始的“亡羊补牢”就是巨大的促进。因为，明年的今天，还是会发生时间能否倒流的假设。我们常常用回顾过去、展望未来去扩展思路，寻找光明的出路。事实上，我们完全有能力通过认真总结过去的一年，对未来一年后的结果作预期的想像，并通过“目标、过程、结果”方法论去控制最终结果的状态，这才是真正的把握未来。