色天使美国:三一重工的ERP项目

三一重工的ERP项目已经于10月30日上线，目前正处于关键的调试阶段。由于用户方和实施方的通力合作，他们竟然把SAP的ERP项目提前一个多月（只用了五个半月）。这是国内大型ERP项目实施历史上前所未闻的。不仅如此，先前进行的三一重工PDM项目也在同时顺利的进行之中。今年暑期一个湿热的下午，记者在长沙跟这支实施队伍进行了密切的沟通。在三一重工，记者注意到，无论是用户队伍，或者软件厂商，还是项目实施顾问，他们宛若兄弟。
  
   立项与监控—吴云峰
   吴云峰与2002年加盟三一重工上海研究院（后改为三一重机中央研究院），担任IT总监，后来调任上海三一科技IT总监并负责公司在当地的基建和技改工作。2005年9月，吴云峰奉调来到了长沙总部，担任三一重工IT本部总监。
   三一重工的信息化机构最早称为CIMS工程办公室，隶属于集团公司制造部，负责整个公司的信息化规划和CIMS项目；2004年下半年，三一重工进行IT规划，设立IT本部以作为临时过渡。这个临时部门后来将总部的IT部门合并起来，正式组成了IT本部，BAAN ERP项目除了计划和财务模块以外，制造、物流模块也正在运行。
   2004年初，国家出台宏观调控政策，三一重工的正常生产受到很大的影响，据报道当时公司裁员逾千人，企业的工作重心一度着重与应对政策面的因素。
   初到长沙，吴云峰面临的问题是是否重上ERP，以及是继续实施和完善BAAN的ERP还是以更好的ERP软件来进行替换。在这个问题上公司内部也存在着很大的分歧。他带领IT项目本部用大量的时间为重启ERP进行可行性研究，做了大量说服的工作。今年2月15日，吴云峰代表项目组在公司董事会上发表了一个详细到出乎于董事会意料的可行性报告。报告中分析了企业的现状、经营战略、目前存在的问题以及未来可能遇到问题，针对性的措施与实施方案。
   董事长梁稳根问：实施ERP项目需要调动多少人？37个人；吴云峰甚至把这37个人的姓名及所在的业务部门名单都准备好了。董事长又问：项目实施中会遇到哪些问题？吴云峰针对所准备的30多个问题不但提出了应对措施，而且还在原有ERP系统上进行测试，并介绍了测试的效果，由此得出结论，哪些问题自己能够解决，哪些问题还需要咨询公司来解决。
   由于对业务比较熟悉，这个报告是IT本部自主完成的。很显然，董事长对项目组的筹备工作相当满意，因此他特批了两万元作为奖励。但是吴云峰始终意识到，ERP项目离不开业务部门的支持。
   由于企业已经消化了一些不利的因素，经济形势也开始好转，因此，延期一年半的PDM项目也已经开始启动，ERP项目也很快就批复了，由公司财务副总裁段大为担任组长、吴云峰担任副组长的ERP项目团队也随即成立。对于项目组提出的更换ERP软件，董事会也同意作为一种选择。董事长提出了三个要求；选择最好的软件，选择最好的咨询公司，一定要把这个项目做成功。于是，三一重工的ERP工程于今年二月份隆重启步，开始了对外的招标工作。
   与其他很多企业考察一个软件需要一年半载不同的是，三一重工不到4个月就连同软件与咨询公司一起搞定。4月30日，SAP和汉普分别接到了中标的通知。5月8号起，吴云峰肩负起了对ERP实施过程全程监控的任务。
   采访中，吴云峰对时下流行的3G和SOA技术津津乐道。据介绍，企业内已经采用了SOA技术。
  
   SAP ERP启动与实施—唐凯
   “人生有很多的东西都不是自己所能掌握的。”唐凯说。
   唐凯曾经在湖南衡阳铁道工程学院当老师。1999年暑假期间，他到长沙三一重工看望一个同学。“当时企业规模也就3个亿的产值。”唐凯记得很清楚。恰逢三一重工正在招聘IT人员，为ERP实施做准备，他也闲着没事递了一份简历。谁承想他这就变成三一重工的一员，一干就是7年多。
   当时的三一重工没有什么IT基础，IT本部目前所在的大楼也就刚刚投入使用，用作厂房加上研究院。网络布线工作的启动，标志着三一重工的信息化就从那时侯，从那里开始。负责运管的唐凯为配合SAP ERP的实施，当上了ERP项目部部长，业务内容以日常管理和IT支持为主。
   “当时信息化水平与公司的战略发展已经严重脱节，成为制约公司发展的瓶颈。”作为重启ERP的坚定支持者，拥护者和参与者，唐凯当时说：“如果没有ERP，三一重工这样规模的企业很难支撑下去的。”
   “我觉得在三一重工很多的工作都是有意义的。”针对记者关于是不是正在做的ERP项目更有意义，唐凯说：“信息化建设是螺旋式上升的，只能说越做感觉越好。”这大概也是他在三一重工一干就是7年多的原因。作为佐证，三一重工的办公自动化就是一个很成功的IT项目，其影响力甚至比PDM和ERP还要大，因为它的影响是全局的，涉及所有的员工和管理者，从而也为PDM和ERP的成功实施做了一个较好的铺垫。
  
   咨询顾问—王强
   “汉普中标的原因，60%以上在于王强在汉普。”唐凯说。
   王强何许人也？2004年为三一重工作IT规划的人中就有王强。当三一重工重启ERP的时候，王强已经在圈子里是小有名气的SAP ERP实施顾问了。他成功地参与了安徽星马汽车股份有限公司的ERP实施，这家公司与三一重工的产品线有类似的地方；使他名气大增的是2005年上线成功的涟源钢铁ERP项目，记者也正是在那里认识的他。
   不过，唐凯说，三一重工从十几家入围的咨询公司中选择汉普，其中也有很多小插曲。
  汉普去年饱受盈利能力，资金实力以及收购兼并传言的诟病，一度让三一重工左右为难。经过一轮轮筛选最终确定了四家咨询公司。等到软件确定以后，变成了汉普与神州数码两家的对决。为了争取到这个项目，神州数码还调整了一位副总裁担任项目经理。
   两个人面对的是国家CIMS工程技术研究中心副主任、清华大学自动化系集成自动化研究所所长肖田元（据说他与三一重工总裁的私交不错）和三一重工唐修国总裁。50分钟的面试时间以后，王强以突出的表现征服了两位专家。
   为了防止王强半道离职造成损失，三一重工除了跟汉普签有约束条件，还单独跟王强签订了一个协议。实际上，王强那时侯已经开始参与柳工机械的IT规划以及业务战略单元方面的流程梳理工作。
   “我在这里工作快一年了，心态已经很平和，因为一切都在按照计划进行中，所以也没有什么成就感。最重要的是，三一重工有个很好的管理层和实施团队。”王强把对三一重工上至总裁、下至员工的感激给记者念叨了一遍。
  
   团队的合作
   三一重工的ERP项目团队有67人。他们是从原职位调离的全职关键用户39人，白天完成本职工作晚上过来参加ERP项目的兼职人员11人，加上IT部门17个人（ERP项目部12人，开发人员5人）。这个67人的项目团队看上去很有些庞大。
   年初吴云峰选定的是37个人，后来又增加了两人。“我们都签署了责任状，如果原来是处长，回原部门以后一定会比现在高。三一重工有很多这样的激励政策和承诺，不像某些国企回去后可能没有位置了。”唐凯说。
   谈到三一重工跟汉普之间的合作，吴云峰说双方总是能互相理解。虽然时常会为技术问题产生一些争论，但极少有争得面红耳赤的时候，当然，这也绝不会导致不愉快。
   当用户都还在加班的时候，咨询顾问早一分钟离开似乎都不合适，但是汉普偏偏不提倡加班。尽管王强老大不愿意，他还必须说服其他几位顾问同事，他因此在汉普公司内部“臭名昭著”，招致各地同事的批评。
   唐凯辩解说每天加班工作的时间并没有那么长，他“指责”王强忘了把午休的时间刨出去。两个人跟好朋友一样就这么争论起来了……
   很遗憾的是,此次出差记者没有能见到三一重工财务副总裁段大为.但是他对ERP项目所倾注的心血众人有口皆碑：唐凯告诉记者他参加了ERP项目的每一次日例会、周例会并且关注到每一个细节；吴云峰说在最近的上线期间他每天都在现场陪着实施人员直到深夜；王强说他从来没有见过这么细心的人……
   记者相信很快就会在长沙见到他。也许此次见面将会为本文划上一个圆满的句号。
  
  作者:谢世诚
  
  来源:《e制造》2006年第11期