广州nba主题餐厅:如何不让流程优化白忙一场？

A企业是一家国有出版发行企业，本想通过流程优化实现业务和管理改造，但事与愿违。各部门独立编写而成的流程零散、相互交叉、各自为政;很多流程项目最终落实在ISO体系，企业现有的规章之外又多了一套新文件，具体业务执行者无所适从，“到现在，我们也不知该参考哪个文件，还是按原来的方式做事。”部门负责人指着一堆剩在文件柜里的流程文件说。很多企业在开展流程体系建设时面临着A企业同样的尴尬，如何才能不让流程优化白忙一场?

　　企业开展全面的流程管理一般要经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础。如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来真正的价值，在项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化是成功的三个核心环节。

　　流程框架从专业到艺术

　　构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰地界定流程间的边界。

　　企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制定并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图要求既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作也就从专业上升到艺术。

　　从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大。它如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，分解过程关键是清晰地界定流程范围和流程起点、终点。我们接触到的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不清其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致、不清晰的地方，主要问题就在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。

　　流程分类分级首先要从管理要求的角度出发对业务进行分类。不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，重点在于阶段评审和过程控制，通过严谨的测试论证，保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是对市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，不能用统一的流程应对所有类型业务，图中显示了一个促销品管理流程的分类，根据不同的促销品在其设计、采购和使用阶段具有不同的管理重点设计不同的流程。其次，流程的分类细化需要考虑到不同细化颗粒度所对应的对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。

　　对于集团管控型企业，可能还会面临一个问题，即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象，如人力资源管理，集团总部制定出框架性的流程制度，下属业务单元会再分解细化，但其分解的下层流程制度文件，必须和上一层流程衔接一致形成一体化，同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组织的流程清单。

　　流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。

　　流程梳理以责任人为中心

流程梳理环节有两个关键要素，一是建立流程文件描述标准模板;二是让流程责任人成 为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

　　流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的ISO文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等;其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以WBS格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。最后，在流程描述的详尽和简洁间取得平衡，流程管理强调“例外管理例行化”，即在运营过程中遇到的一些例外，需不断地将例外分类，寻找例外的原因，进一步细化流程或将经验规范到手册、模板当中。随着例外的增加，带来流程分支的增加，不能因为追求流程图的简洁而忽略这些经验的积累，可在流程文件描述模板中引入Checklist等小工具解决以上问题。

　　流程文件描述模板看似简单，但任何小的失误都可能导致后期工作大量的返工，因此在模板发布应用前最好选择示例流程进行检验，同时能更直观地对流程编制人员进行培训。

　　流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能让流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。如何让流程责任人切实履责，首先应明确流程责任人承担的具体职责，并和流程责任人一起制定流程梳理优化的工作计划，根据需要签订相关目标承诺函，以避免流程责任人由于其他业务工作而将流程建设优先级置后;其次建立流程责任人的定期汇报及流程讲评机制，让流程责任人向企业高层汇报流程梳理优化成果以及阶段改进目标，以推动流程责任人的切实投入;最后，以流程责任人为责任中心成立相应的业务组进行流程的梳理，咨询公司或流程管理部门需担当指导培训和项目管理角色，通过项目计划跟进、进展通报和专业辅导等，保障项目的顺利推进。

　　目标导向的流程优化

　　一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化;另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点、有效地组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复，陷入泥潭。

　　首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识;第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识;第三步，流程表单模板的优化、大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效地控制流程优化项目的风险。

　　在流程优化的整个过程，需要组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰、哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析;其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争执不下的时候能有决策者以确定最终方案;再次，在会议的过程中往往业务部门会因一个问题牵引出其他的业务问题而讨论，因此必须有效地引导和组织，避免会议主题偏离;最后，并没有完美的方案，与企业业务发展相适应并得到各方共识的优化方案，就达成流程优化讨论会议的目标。

　　作者系 AMT 咨询上海公司董事、咨询高级经理