唐朝灭突厥:现实生活工作感悟（12）---后续更精彩

026：珍惜那些来之不易的表达和意见

还记得，我刚刚开始做品质部经理的时候，年轻，气盛，脾气大。有一次，在实验室，我跟制造部经理，因为一件事情有分歧，吵了起来。他曾经是我的上司，我就是他从品质部的员工中挖掘出来，并一直花心血培养起来的。后来，他调任生产部经理的时候，推荐我接替他的位置，负责整个品质部。平日，我对他都很尊敬，他的很多意见，我也会接受。但那天，我实在难以苟同他的观点，你来我往，争着争着，大家情绪都不好，就吵了起来。几个下属一看，自己的老上司和现任上司吵了起来，各个都偷偷溜了出去，只剩下我们两个人。我实在难以控制自己的情绪，在盛怒之下，打碎了一个杯子。他也气冲冲地摔门而去。

其实，在他出门的那一瞬，我很想向他说声“对不起”。不管观点上有多大分歧，至少，我的态度是不对的。无论是同级，还是曾经的上司，我都不该以如此恶劣的态度和方式来沟通。但我最终还是没有吭声。我觉得拉不下面子，一个人怔怔地僵在那里。

过了一会，他去而复返，又回到了我们吵架的地方。我以为他义愤难平，还想接着吵。不料他张口却说：“小李，对不起，刚才我语气不好，态度也不对，使得你难以接受。你看，这个事情我们这样处理好不好……”那一刻，我的脸上火辣辣的，火烧火燎的感觉，一直延伸到脖子下面。其实，道歉的应该是我，而不是他。但他竟然先道歉了。一个人伸很容易，屈却是很难的。特别是在双方剑拔弩张争执的情况下，做为老上司，竟对晚辈先道歉，我觉得他的心胸真是了不起。那种做事刚正后面的柔软度，实在是让我这个晚辈惭愧，并折服。从此，在内心，我更加敬重他，即使今天，大家各奔东西十几年，我对他的尊敬和感激，仍一如既往。

这件事情对我的触动蛮大。从此，我做事的风格，开始慢慢改变。出现纷争时，我不再一味是坚持，不妥协。我开始尝试寻找和检讨自己的过错。特别是跟同事发生分歧的时候，在不违背原则，也不会造成损失的情况下，我会适当退让。我留给别人的印象，不再是那个伶牙俐齿，全世界都错了，独我没错的形象。一点退让，一个道歉，不是示弱，也并非是表示自己屈服和有过错，而是让我们处理问题的时候，有了回旋的空间，有了余地。渐渐地，我发现，我处理和沟通问题的能力增加了，难度降低了，成功率开始高起来。

但人毕竟是人，都会有相同的弱点——即使错了，也总有意无意维护自己的自尊心，拒不认错。比如我，虽然在与同事的相处中，我开始懂得用适当的柔软，来避免彼此的针锋相对。但面对下属的时候，这么多年，我却从没有认过错——即使自己独处，我会认为是我错了的时候。更别期望我在下属面前，从嘴里说出来。

但后来发生了一件事情，让我开始转变。

有次，我们的产品出了很多错，全是些低级的错误，漏出去很多废品，错到让人觉得不可思议的程度。无论从哪个角度讲，品质部门都应该检得出来。所以，我很震怒。于是，对品质部主管说：“我真是想不出来你在这个部门有什么价值，我看你还是离开吧。”她说：“好。”在临出办公室们的时候，又回过头来，跟我说：“我有些话平日不敢跟你讲，现在占用一点你的时间，讲几句，可以吗？”我说：“你讲。”于是，她开始讲，她当初其实是有判断的，但把握不准，于是尝试想跟我沟通。但慑于我一往的强势形象和不太愿意听太多解释的原因，她不敢说。后来，她终于鼓足了勇气，先讲了一个其他问题，但我还没有听完，就批评她在专业上不用功，如此简单的问题都不会判断，结果，已经到口边的下一个问题，就这样，硬生生被噎了回去。这个她没能说出口，征求到我意见的问题，就是出事的这个产品的这个问题。她说，其实绝大部分她都判准了，这个之所以反复怀疑，却没有下定决心控制住的原因是，她过去对这个类型的产品缺乏经验。

听她讲完，我沉思了良久，并郑重地向她道歉。虽然她在专业上犯的有些错，我仍然觉得不可原谅。但无论如何，造成今天的这种局面和样子，我也要负很大的责任。如果我的沟通态度再柔和一点，我倾听她讲话的时候，更有耐心一点，这类错误，可能就不会发生了。是的，在职场上，在跟上司和同级沟通的时候，我们会有耐心，也会有柔软度。可是，一旦面对比自己职位低的下属，或者员工的时候，这些东西却是稀缺资源。甚至更多的时候，我们的话会显得僵硬、说教，自以为是，缺乏诚意。其实与他们对话，更有价值，他们会带来很多我们无法了解的资讯和信息。他们才是更加需要我们花力气、耐心，用更多柔软度来讲话和相处的对象。而且，相对于我们而言，他们所拥有的资源和支持少，获得平等对话机会，充分表达自己意见的机会更少。我们应该从心底里尊重他们，并学会珍惜他们那些来之不易的表达和意见

027：不要屁股顶屁股

去了新公司，第一次参加周例会，总经理主持。会上，行政部经理说：“昨晚，我们巡查的时候，发现生产部有几个员工爬在桌子上打瞌睡。你们的纪律太差了，以后要加强。”说着，行政部经理的脸转向生产部经理。我以为生产部经理会立即检讨，不料，他也转过脸来，对行政部经理说：“前天晚上巡查，我发现你们的保安也在保安室睡觉呢！”

我不禁哑然失笑。这哪是在检讨问题？简直是在玩顶屁股比赛。

听说过那个顶屁股的故事吗？父子俩炒菜，没酱油了，老子让儿子出去打酱油。菜都快熟了，儿子还没回来，于是，老子出去看，见儿子正在门前的独木桥上，跟邻居家的小孩屁股顶屁股，僵在了中间。老子说：“儿子，你回来。”于是他儿子便从独木桥上退了回来。快到桥头的时候，老子把儿子抱了过来，说：“你去看菜。”自己一 转身，拿屁股顶上了。

这两位经理，多像那两位用屁股顶在独木桥中间的小孩？

更可怕的是，有时候，出现这种问题，上司不仅没有去解决问题，反而如那位小孩的父亲一样，变成了接棒者，将一个本来很容易解决的问题，发展成了顶屁股接力赛。

比如，下面这个故事中的几位主人公，就是。

公司新购进了一条新生产线，刚刚组装完成。因设备运行复杂，需要生产一段时间才能完成整条线的验收工作。但在生产中，生产部已经发现了设备上的一些问题，需要调校。设备厂家在国外，安装完便已回国，等三个月后，再来签验收单。调校的工作，自然就落在了设备部头上。设备部不干，说这是新机器，应由采购部联络供应商来。采购部说来要15天。生产部不干了，说，我要交货，等不了15天，必须现在进行调校。设备部说，调可以，少一样工具，采购部买。采购部经理不干，说设备部没计划，一时半会买不回来。设备部说，买不回来你去借。采购部说，凭什么理由我借，是你们设备部要调设备，你们去借。设备部说，本来是你们采购部的问题，我帮你们，你们还这样……

于是，设备部跟采购部的两个项目负责人就铆上了，两人为借工具这么个简单的问题，吵得不可开交。

不料，这边厢的屁股顶着，正在拉锯，还没见分晓呢，那边厢，接力赛又开始了。什么事？采购部经理和设备部经理开始吵起来了。两人相对下属，专业水平高一些，吵的问题专业水平也高。采购部经理责怪设备部经理不好好审核自己的装配计划及配件采购计划，不备该备的检测设备，专业人员总是搞这种不专业的事情，竟然还好意思跟采购部提接仪器的事。设备部经理更来火，说，这些东西，我在给你们的《设备安装计划》的“其它”条款中写得很清楚：“供应商提供相关配件及检测仪器等”，你到底有没有仔细看啊？采购部经理说，什么叫相关？设备部经理说，相关就是所有与设备有关的……

这边的电视连续剧还没有结束，另外一边，又闹上了。

这次是品质部跟市场部的屁股对顶。什么情况？原来是市场部开发了一个新客户，急着交样品。但第一次试产的样品，外观不合格。于是，品质部就卡了下来。市场部一听，不干了，说，开发个客户多不容易，废品也要交，否则，连跟客户沟通的机会都没了。品质部说，不行，交了废品，客户投诉怎么办，你们屁股一拍，没事了，又得我们去处理。市场部说，那个我不管，反正现在你不给我交样品，就不行……

这两个问题最终是如何解决的呢？

借工具的事，是生产副总出来协调的，说：采购部熟，去借吧。设备部也跟个人去，现场对技术参数方面的东参数进行确认，免得借回来不能用。至于设备安装和检测所需要的配件仪器，以后明确列出清单来，不要再出现“相关”及“等”来。两边都不吭气了，各出了一个人，出去借工具去了。而不合格样品的事，则是销售副总处理协调的，他要求市场部经理亲自跟客户沟通了一翻，才弄明白，客户本次只是要安装整机，确定最终的尺寸，并定型，所以外观有问题，没关系。

很多时候，在一些问题上，我们的部门之间，便是如此这般，只操心着屁股顶屁股，却忘掉了自己真正的目的。问题处理滞后，矛盾激化，甚至互不打理，各干各的，都是偏离了解决问题的真正方向所造成的。若遇到问题，大家都能主动一点，多走一步；或者相互理解，各退让一步，很多看似很复杂和难解决的问题，其实都很简单，很容易处理好。